하버드비즈니스리뷰

우리는 팀을 사랑한다. 농담이 아니다. 필자들은 기업 조직의 팀을 연구하고 코칭하며 팀과 관련된 지식을 전하는 데 40년 이상을 보냈다. 그런데 지금 우리는 팀이 과연 정말로 쓸모 있는 것인지, 필요하기는 한지 묻고 있다. 우리는 왜 이런 의문을 제기하게 된 걸까?

이 글은 최근에 필자들이 하계 인턴부터 CEO까지 기업 조직의 전 계층과 나눈 대화에서 출발한다. 직무 고하를 막론하고 모든 직원이 일과 삶의 균형, 번아웃, 직원 간 단절, 이직 및 퇴직에 대한 우려를 표했다. 그런데 이러한 우려와 심리적 압박은 팀 조직에서 일하거나 팀을 이끄는 이들에게서 더 높게 나타났다. 여기에는 몇 가지 이유가 있었다.

팀이 효과가 있을 때

우선, 특히 지식 노동(knowledge work)에서 도대체 왜 팀 운영을 선호하게 되었는지 되새겨보자. 기업이 팀 운영을 선호하게 된 것은 상대적으로 근래에 생겨난 현상이다.

1980년대 초반 기술 발전과 경제의 글로벌화는 사무직(White-collar) 조직에서 팀 운영을 중요하게 만들었다. 곧 팀은 중추적 조직 패러다임으로 부상하게 됐다. 이는 팀 운영이 정말로 실용적이기 때문이었다. 팀은 일을 하기 위해 만들어진 조직이다. 훌륭한 팀들은 복잡한 문제에 대한 창의적인 해결책을 도출했고, 구성원들은 공통의 문제와 씨름하는 과정에서 동지애와 보람을 얻었다. 나아가 높은 성과를 올린 팀들은 성과 이상의 것을 달성했다. 팀은 구성원들의 성장 가능성을 높이며 누구라도 기꺼이 과제에 동참하고자 하는 조직 문화를 꽃피우는 데도 도움이 되었다.

팀이 효과가 없을 때

하지만 고성과 팀이라도 마이너스적 요인이 없지는 않았다. 이미 수십 년 전부터 사람들은 팀 운영의 어두운 면들을 이야기해왔다. 2009년 진행된 HBR의 “왜 팀은 효과가 없는가(Why Teams Don’t Work)”라는 제목의 인터뷰에서 필자들의 멘토이기도 한 J. 리처드 해크먼(J. Richard Hackman)은 이렇게 말했다. “팀은 그 모든 추가적 리소스에도 불구하고 본래 기량에 미치지 못하는 모습을 보인다는 것이 연구를 통해 지속적으로 확인된다. 이는 조정(coordination), 동기(motivation)와 관련된 문제가 협업(collaboration)이 주는 이점을 야금야금 갉아먹기 때문이다.”

필자들은 팬데믹 초기에 쓴 아티클에서 팀워크의 지속가능성에 대한 우려를 표명한 바 있다. 여기서 우리는 관리자들이 팀의 스트레스 유발 요인을 파악하고 관리하는 데 있어 환자 분류(triage) 전략을 구사할 것을 권장했다. 포스트 팬데믹의 시대로 나아가고 있는 지금, 필자들은 이러한 스트레스 유발 요인이 계속 증가할 것으로 내다보고 있다. 조직에서 팀을 언제, 어떻게 활용할 것인지 재검토해야 하는 때가 왔다는 말이다.

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