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인사조직

신임 리더 온보딩, 어떻게 개선해야 할까

디지털
2022. 12. 27.
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조직의 신임 리더 온보딩에는 고질적인 문제가 있다. 온보딩은 신입 사원이 새로운 직무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 기존 직원, 규칙, 문화, 규범, 프로세스, 절차, 행동 등을 익히는 오리엔테이션 과정이다. 조직이 어떤 방식으로 운영되고 있으니 신임 직원은 이에 맞춰 적응해야 한다는 뜻이다.

그러나 리더는 조직을 지속해서 개선해야 한다. 아마 신임 리더를 고용한 이유도 그 때문일 것이다. 조직의 관점에서 볼 때 기존 팀이나 조직 외부에서 신임 리더를 영입하는 것은 변화와 영향력을 창출하는 가장 좋은 방법이다. 신임 리더는 기존의 가정에 도전할 수 있는 새로운 관점과 일을 성사할 수 있는 새로운 에너지를 가져온다.

그런데 안타깝게도 리더 온보딩 과정은 적응에만 집중된 나머지, 신입 리더의 이런 목표 달성에 의도치 않은 걸림돌이 될 때가 많다. 신임 리더가 현상 유지에 의문을 제기한다는 건 사실 그 자체로도 이미 어려운 싸움이다. 집단에 소속되고 어울리기 위해서라도 동료들에게 동조하고 싶은 것이 인간의 자연적인 심리다. 그런데 지금의 온보딩 프로세스는 일반적으로 현상 유지가 얼마나 중요한지 강조하기 때문에 문제를 제기하기가 더욱 어려워진다.

이런 어려움은 단순히 시간 관리의 문제이기도 하다. 보통 복잡한 조직에 관한 집중 강좌를 받게 되면 아무리 훌륭하고 뛰어난 리더여도 정보 과부하가 일어난다. 무엇보다 자신이 보고 듣는 내용을 심사숙고하거나 이미 관찰한 사실에 대한 건설적인 대화를 나눌 시간이 부족해진다. 초반부터 그러면 앞으로도 기존 방식을 아무런 이의 없이 받아들일 가능성이 크다는 뜻이다.

일례로 필자와 함께 작업했던 한 신임 리더는 첫 달에 있을 연속 회의 일정을 안내받았다. 필수 HR 브리핑, 온라인 규정 준수 교육, IT 교습, 부하 직원과의 개인 및 팀별 회의, 기타 부서장과의 회의, 부서 전체 회의 및 고위 경영진과의 상견례 회의 등으로 매우 빽빽했다(매우 일반적인 일이고 다수의 현장 출장 일정까지 함께 잡혀 있는 경우도 많다).

월말이 되자 그는 매우 지쳤다. 그뿐 아니라 초반에 추진하려던 변화들이 너무 급진적이라 저항에 부딪힐 수 있으니 수위를 낮춰야 하는 게 아닐까 걱정하게 됐다. 결국 자신 있게 시작하기는커녕 현상을 바꿀 수 있는 자기 능력에 의구심마저 갖게 됐다.

그렇다면 대안은 무엇일까? 어떻게 하면 조직으로의 통합을 도모하면서도 긍정적인 영향력을 키우는 방향으로 온보딩할 수 있을까? 이 글에서는 필자가 30년간 고위 리더 코칭 및 대기업 혁신 이니셔티브의 자문을 하면서 알게 된 효과적인 솔루션 세 가지를 소개하고자 한다. 본 솔루션은 개별 또는 함께 진행할 수 있다.

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