하버드비즈니스리뷰

필자가 CEO들과 판매 조직 관련 측정 지표에 대해 논의할 때면 늘 두 가지 문제가 드러납니다. 첫 번째는 측정이 너무 편협하게 이뤄지고 있다는 것이고, 두 번째는 CEO들이 자사의 판매 파이프라인에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 거의 아는 게 없다는 사실이죠.

CEO에게 보고되는 매출 관련 지표들은 현재 분기, 혹은 거기서 조금 더 나아간 시점까지의 이익 예측, 전반적 연간 예측에 국한되고 마는 경우가 보통입니다. 게다가 불행히도 이러한 이익 예측은 윗선에 보고하기 좋을 정도로 긍정적인 내용으로 맞추기 위해 조직 내에서 계속 수정을 거친 추정들로 이뤄지죠. 이러한 역기능적 상황에서 기업의 매출 흐름에 대한 양질의 데이터를 제공하는 예측을 하기는 어렵습니다.

판매 측정에 있어서는 사실 경영진이 알아봤자 별 영향을 끼칠 수도 없는 정보를 검토하느라 어마어마한 시간이 낭비됩니다. 평가 분야의 아버지로 여겨지는 대니얼 스터플빔(Daniel L. Stufflebeam)은 “측정의 목적은 증명(prove)이 아니라 개선(improve)”이라고 여겼죠. 우리는 매출, 순수익 등의 핵심 성과 지표를 포함하는 가장 중요한 사업적 측정치를 검토하며 무엇인가를 ‘증명’합니다. 하지만 개선과 전진에는 다른 측정이 필요하죠. 기업의 실적을 개선하고 성장을 촉진하려는 CEO라면 판매 조직 내에서 실제로 궁극적인 결과로 이어지는 지표에 주목해야 합니다. 다음은 어느 분야의 사업에나 적용할 수 있는 주요 지표들입니다.

1. 실질적으로 효력이 있는 가능성의 수

판매 행위가 전략의 실행이라고 한다면 이상적 고객을 대상으로 한 판매 기회는 전략의 효과적 실행에 있어서 중요한 요인입니다. 이상적인 고객에게는 기업 유형과 산업뿐 아니라 연락의 정도와 그에게 합당한 구매 권한이 있는지 여부까지 고려돼야 하죠. 마케팅 부서가 판매 부서에 잠재 고객(leads) 리스트를 공유할 때 대상의 기업 내 위치에 관한 사항을 간과하는 경우가 많지만 사실 접촉자의 위치는 기업의 유형만큼이나 매우 중요합니다. 여러분의 이상적 고객이 대형 금융기관이라면 뱅크오브아메리카와의 접촉은 놀랍고 반가운 일이 될 것입니다. 하지만 이렇게 접촉이 이루어지고도 여러분이 판매하고자 하는 대상에 실제적 자금 할당이 이루어지지 않는다면 쓸모없는 일이죠. 이렇게 단순한 접촉으로만 끝나지 않도록 진짜 의사결정자로 통하는 라인을 확보해야 합니다.

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