하버드비즈니스리뷰

왜 직원들이 제안하는 대부분의 의견들이 회사에서 거절당하는가?

경험상 가장 근본적인 문제는 대부분의 리더가 혁신을 위한 명확한 계획을 제대로 세우지 못한다는 것입니다. 창의성은 직원에게 자유를 부여하는 것이라는 생각으로 인해, 수 많은 리더들은 어떤 아이디어에 투자를 해야 할지 쉽게 결정하지 못하게 됩니다. 따라서 일반적인 수준에서 ‘괜찮다’라고 평가되는 아이디어가 쏟아져 나오지만, 대부분 현재의 비즈니스 목적과 일치하지 않아 보류되는 경우가 많습니다. 이는 아이디어를 제공한 직원들에게 좌절감을 안겨주고, 결국 아이디어를 더 이상 내지 않는 결과를 낳게 됩니다.

이에 혁신을 촉진할 수 있는 대안이 있습니다. 우리의 저서 ‘직원으로부터 더 실행가능한 아이디어 발굴하기 (Innovation as Usual: How to Help Your PeopleBring Great Ideas to Life)’를 통해 진행된 조사에 따르면, 리더가 적극적으로 방향을 제시하고 아이디어의 범위를 정해주면 직원들의 불만을 해소하는 동시에 좋은 결과를 얻을 수 있었습니다. 다시 말해 직원에게 비즈니스와 관련된 이슈를 구체적으로 제시하고 어떤 아이디어가 임원의 전폭적인 지지를 얻을 수 있는지를 솔직하게 알려주며 그들의 창의적인 노력이 좋은 결과로 이어질 수 있다는 것을 보여주는 것입니다.

그럼 여러분이 시도해 볼 수 있는 간단한 실험을 제안해 보겠습니다. 아이디어를 찾는 범위를 좁힐 수 있는 몇 가지 방법을 아래처럼 제시했을 뿐 아니라 우리 저서에서 몇 가지 예를 발췌하였습니다. 하단의 리스트에서 직원을 잠재 집중 영역 혹은 ‘기회 공간’으로 유도할 수 있는 방법을 찾을 수 있는지 살펴보시기 바랍니다. 선택된 집중 영역을 동료와 함께 점검하고, 직원들과 공유하여 그들의 행동이 바뀌는지 살펴보도록 합니다.

1. 집중해야 하는 유망 영역이 있나요?

예를 들면 고객이나 회사에서 풀리지 않거나 부가가치를 창출할 수 있는 잠재성을 가진 이슈나 고충이 있나요? 아이디어를 찾을 때 직원들이 가치 사슬에서 등한시하는 부분이 있나요? 현재 비고객을 포함하여 우리가 집중해야 할 특정 고객층이 있나요?

신상품 개발에 주력했던 영국의 여행용품 브랜드인 고트래블 (Go Travel)를 예로 들어보겠습니다. 고트래블의 사장인 글렌 로저스 (Glenn Rogers)는 직원들에게 판매시점에서 창의성을 발휘하도록 요청을 했는데, 이전까지는 판매시점에 대한 관심이 적은 편이었습니다. 얼마 지나지 않아, 직원들은 배정된 진열 공간을 잘 활용하고 관련 아이템을 옆에 나란히 진열하면서 판매수량을 5-15%까지 증대시킬 수 있게 되었습니다. 이러한 인사이트는 새로운 계획 툴로 바뀌어 고트래블의 핵심 경쟁력이 되었습니다.

2. 직원은 어떤 결과를 목표로 해야 하나요?

모든 혁신적인 결과가 여러분의 비즈니스에 가치가 있는 것은 아닙니다. 하단의 정성적 기준을 살펴보고, 여러분의 전반적인 전략적 목표를 실현시킬 수 있는 한, 두 가지를 선택해 보시기 바랍니다.

우리가 같이 일했던 헬스케어 회사의 경우, 유럽의 임원진은 특정 목표에 초점을 맞추도록 직원들을 독려했고 회사 제품이 사회에 주는 혜택에 대한 홍보에 심혈을 기울였습니다 (전략 목표는 지역 사회에게는 신뢰할 수 있는 파트너로, 회사에게는 주요 이해관계자로써의 입지를 굳히는 것이었습니다). 임원 보고에 따라 독일 계열사는 자사가 생산하는 제품이 사람들이 병가에 보내는 날짜를 줄이는데 어떤 도움을 줄 수 있는지에 대한 새로운 계획을 구상하도록 했고, 이는 사회 전체에 긍정적인 영향을 끼칠 것이 확실했습니다. 결과는 성공적이었고 27개국에 순차적으로 적용하여 진행되었습니다.

3. ‘충분히 괜찮다’가 무엇을 의미하나요?

아이디어가 어떠한 영향력을 발휘해야 하며, 그 영향력은 어떻게 측정할 수 있나요? 직원들에게 ‘충분히 괜찮은’ 아이디어가 무엇인지 알려줄 수 있나요? 예를 들면, 목표로 하는 일년 매출치, 개선을 위해 필요한 최소량, 혹은 아이디어가 타당성이 있는지 여부를 측정할 수 있는 매트릭스가 있습니다.

글로벌 제약사인 스위스 론자 (Lonza)의 비즈니스가 아시아에 있는 경쟁사의 심각한 가격 압박을 받게 되었습니다. 론자의 경영진은 직원들에게 아이디어를 내놓을 것을 제안했고, 노골적으로 새로운 아이디어는 적어도 30%의 비용을 감소해야 한다고 공표했습니다. 이는 사실상 제조 과정을 재고해야만 달성할 수 있는 수치였습니다. 명확한 가이드라인은 직원들이 하나의 목표에 집중하는데 도움을 주었고 잠재성이 없는 아이디어에 쏟아 붓는 시간을 아낄 수 있었습니다. 지난 몇 개월간 론자의 직원은 네 가지 아이디어를 제안했고, 그 중 하나는 비즈니스를 살렸을 뿐 아니라 더 많은 수익을 냈습니다.

4. 한계점이 무엇이고, 접근금지 영역은 무엇인가요?

결과를 창출하는데 소요되는 시간은 얼마나 되나요? 아이디어가 얼마의 비용이 들고 얼마나 위험한지에 대한 상한선이 있나요? 직원들이 시험 삼아 해서는 안 되는 비즈니스 영역 (예. 윤리 강령, 주요 시장, 핵심 고객 혹은 다른 민감 및 고위험 영역)이 무엇인가요?

우리가 아는 한 리더는 직원들에게 시험 삼아 다양한 아이디어를 내놓도록 독려하였고, 심지어 ‘그들의 실패를 용인해 줄 수 있다’고 덧붙였습니다. 불행히도 몇몇의 직원은 회사 준수 사항에 대한 도전도 포함되는 것으로 오인해 리더는 그들을 해고시킬 수 밖에 없는 상황이 되었습니다. 따라서 접근금지 영역을 명확히 해야만 지나치게 열성적인 직원이 돌이킬 수 없는 실수를 저지르는 것을 막을 수 있습니다.

엄밀히 말해서 자유가 나쁘다고 할 수는 없습니다. 단지 자유와 집중 사이에서의 절충이 필요합니다. 직원들에게 혁신을 할 수 있는 자유를 전적으로 부여하면 창의적인 아이디어를 낼 확률이 높아집니다. 하지만 그들의 리더들은 이 사실을 잘 모르고 있었습니다. 사실상 이는 조직에서 면밀히 살펴야 할 나쁘거나 부적절한 아이디어의 증가를 의미하기도 하고, 많은 직원들은 그들의 아이디어가 받아들여지지 않으면서 좌절감을 크게 느끼는 결과로 이어질 수도 있습니다.

우리 경험에 따르면 R&D 부서 이외에서는 이러한 절충안이 항상 받아들여지진 않았습니다 (물론, R&D 부서에서도 항상 받아들여진다고 볼 수는 없습니다). 여러분이 핵심 부서에서 일하고 있고 시간과 금전상의 제약을 받게 된다면, 좋은 결과를 얻기 위한 가장 좋은 방법은 혁신을 이룰 수 있는 방향을 제시하는 것입니다. 혹은 ‘자유’보다는 ‘집중’을 선택하는 것입니다.

번역 | 오유리 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.org)

토마스 위델 위델스버그, 패디밀러 (Thomas Wedell-Wedellsborg, Paddy Miller)

토마스 위델 위델스버그 (Thomas Wedell-Wedellsborg)는 ‘직원으로부터 더 실행 가능한 아이디어 발굴하기(Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life)’의 공동저자입니다.

패디 밀러 (Paddy Miller)는 스페인 바르셀로나의 이에세 경영대학원의 교수입니다.  ‘직원으로부터 더 실행 가능한 아이디어 발굴하기(Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life)’의 공동저자입니다.

‘Get More Actionable Ideas from Your Employees‘→ 원문 바로가기