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리더십 & 혁신

피드백은 직원 성장에 도움이 되지 않는다

디지털
2022. 1. 20.
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우리는 한 투자 은행을 고객으로 두었던 적이 있다. 이 은행은 2000명 수준의 인력을 갖춘 IT 부서를 운용하고 있었는데 문제가 하나 있었다. 직원들이 급속도로 이탈하고 있었던 것이다. 우리는 이 은행 직원들과 인터뷰를 하면서 이유가 무엇인지 알아내려 했다. 직원들은 입을 모아 같은 말을 반복했다. “부서의 관리자보다 헤드헌터에게 자신의 경력에 관해 이야기를 하는 것이 더 쉽다”는 것이었다.

인터뷰가 끝나고 이 부서는 피드백 캠페인을 진행하게 되었다. 백만 달러 이상을 투자해 부서에 특화된 빈틈없는 경쟁력 강화 프로그램을 개발했다. 관리자들을 훈련시켜 직원들의 업무를 평가하는 기준과 항목을 학습했고, 직원들을 교육해 자기 계발과 가능성에 관한 피드백을 제공했다.

하지만 어느 것도 통하지 않았다. 2년 후 관리자들의 50%는 여전히 업무 평가를 작성하지 않고 있었으며, 작성된 평가도 직원들의 업무나 성과에 별 영향을 끼치지 못했다. 높은 이직률은 여전했다. 이 은행의 사례는 특수한 사례가 아니다. 사실 피드백은 원하는 목표를 달성하는 데 큰 도움이 되지 않는다.

피드백이 무슨 소용인가?

지난 30년간 기업들은 피드백 문화 구축에 많은 노력을 투자했다. 그러나 피드백을 하는 것 자체에 너무 집중했을 뿐, 도대체 왜 이러한 피드백을 해야 하는지 이유를 아는 사람은 많지 않았다.

피드백은 사람들의 업무 개선을 돕는 것을 목적으로 한다. 우리는 사람들이 각자의 잠재력을 충분히 발휘하기를 바란다. 또한 팀에 공헌을 하고 동료들과 원활하게 협력하기를 바란다. 조직 구성원들이 솔직하고 능숙하게 소통하는 분위기 속에서 직원이 성장하고 성과가 향상되기를 원한다. 이 모두가 가치 있는 목표들이다.

하지만 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 한 직원에게 당신이 어떤 목표에 이르지 못하고 있다고 말하는 것과 그 직원이 실제로 목표를 달성하게 돕는 것은 서로 다른 일이다.

피드백의 본래 의도와는 정반대의 일이 심심치 않게 벌어질 수도 있다. 리처드 E. 보야치스(Richard E. Boyatzis) 연구팀은 360도 다면 평가(360 feedback) 대화에서 부정적 피드백을 제공(“이러이러한 점에서 잘못하고 있음”)하는 일이 직원 인게이지먼트(Employee Engagement)를 감소시키고, 직원의 미래 목표 탐색 작업을 가로막는 것을 발견했다.

“건설적” 피드백이라는 말을 믿는 사람은 이제 많지 않다. 2019년 게재된 HBR 아티클 “피드백에 멍들다(The Feedback Fallacy)”의 저자 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)과 애슐리 구달(Ashley Goodall)은 직원의 결점과 약점에 주목한 피드백이 도움이 되지 않는다는 것을 실증했다.

생각해보면 당연한 소리다. 인간의 여러 의사소통 방식 중에서도 피드백은 가장 어려운 방식일 것이다. 피드백을 주는 사람은 받는 사람의 기분을 상하게 하기 십상이다. 다른 사람의 기분을 상하게 하는 일은 어려운 일이다. 그래서 의사소통 자체를 회피하는 일이 벌어진다. 만약 피드백을 전달하는 데 성공했다고 하더라도 피드백을 받는 사람은 창피함을 느낄 공산이 크다. 많은 경우에 피드백은 “당신은 기대에 미치지 못하고 있군요, 이제는 변해야 합니다”와 같은 의미로 전달될 확률이 크다.

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