하버드비즈니스리뷰

이 말은 사실에 후행 (역행)하는 것처럼 들리기도 합니다만, 기업은 연구 개발 비용을 삭감함으로써 지식의 창출을 상당히 증가시킬 수 있습니다.

이는 전적으로 비용 삭감을 언제 그리고 왜 하느냐의 문제입니다.

시스코의 사례를 들어보겠습니다. 시스코의 연구 개발 지출은 2002년부터 2004년에 걸쳐 약 1.5조 달러 가량 감소 했습니다. 전미 경제 조사회의 데이터를 통해 우리는 이 기간 동안 시스코의 특허가 상당히 증가했음을 확인할 수 있었습니다.





이 도표는 시스코의 특허 출원이 연구 개발비 지출 시점보다 3년 뒤 인 것으로 단순히 보여질 수도 있지만, 연구 개발 비용이 감소하고 특허 출원이 증가했다는 것은 사실 2001년 시스코의 의도적인 전략적 변화의 한 부분이었습니다.

그래서 어떤 일이 벌어졌을까요? 연구 비용 감소는 어떻게 특허가 쏟아져 나오도록 할 수 있었을까요?

시스코가 했던 일은 연구 개발의 접근 방법을 탐색에서 활용으로 바꾼 것이었습니다. 연구원이 이리저리 새로운 아이디어 찾아 모색하는 탐색형 연구 개발은 돈이 많이 들고 뭔가 부족하지만, 대개 특허 숫자로는 몇 개 안 되지만 가치 있는 지식으로 통합될 수 있습니다. 반면, 연구원들이 발견한 최고의 아이디어를 최대로 활용하는데 초점을 맞춘 활용형 연구 개발은 비용이 덜 들고 오히려 확실한 것으로, 때로는 탐색보다 우선시되며 개발된 점진적이고 방어적인 특성을 가진 다수의 특허가 되기도 합니다. 시스코는 이러한 패턴을 따랐는데, 2001년에 특허 활동의 범위는 폭넓은 기술에서부터 상대적으로 작은 범위로 급격히 좁혀졌습니다.

※ 탐색형 연구 개발: 제품 개발의 초기 단계에 이뤄지는 투자로, 신규 기술 개발을 위한 다양한 연구 조직들의 활동이 수반되고, 이는 ‘불확실한, 동떨어진, 때때로 부정적인’ 특징을 가짐

※ 활용형 연구 개발: 탐색형 R&D에 비해 기존 기술을 지속적으로 이용하는 것

시간이 지남에 따라, 최고의 많은 기술 기업들은 탐색과 활용 사이에서 순환합니다. 탐색이 때로는 발명을, 때로는 작고 독창적인 기업을 의미하기도 합니다. 그러나, 어떤 형식이 되었던지 간에, 최고 기술 기업의 탐색 활동 뒤에는 대개 활용이 뒤에 이어집니다. (소수의 기업은 동시에 두 가지를 하기도 합니다만, 저희의 연구를 통해 순차적 접근이 조금 더 일반적인 것임을 확인할 수 있었습니다. 아마도 한 번에 두 가지를 시도하는 것이 정말로 어렵기 때문이지 않을까 생각합니다)

활용형 연구 개발은 기업이 훌륭한 신규 아이디어를 상용화시킬 수 있게 해주고, 따라서 몇몇 이해 관계자들로부터의 단기 이익에 대한 압박을 덜어줄 수 있습니다. 이를 통해 최고 경영자는 기업이 혁신적 아이디어의 공급을 다시 채우기 위해 탐색형으로 되돌아가기 전까지 짧게 나마 쉴 틈을 가지게 됩니다.

저희의 연구를 통해 일반적으로 탐색형과 활용형 연구 개발 사이에서 순환하는 기업들은 연구 개발 지출 예산이 매출의 고정된 비율로 정해져 있어 탐색형이나 활용형 연구 개발 중 어떤 것에도 전념하지 않는 기업과 비교해 우수한 성과를 보여주고 있음을 알 수 있었습니다.

저희의 연구는 시스코가 특이하게도 이러한 연속적인 양손잡이형에 익숙해 있어, 시의 적절한 순간에 두 가지 접근 방식 사이에서 변화함을 보여주고 있습니다. 사실, 이러한 기업 역량에 있어 시스코는 최고 중의 하나라고 저희는 생각합니다.

탐색형 연구 개발을 수행하는 동안 새로운 기회가 열릴 때, 시스코는 경쟁 우위를 위한 급격한 혁신을 연구하는데 아낌 없이 투자합니다. 상당히 많은 수의 기회를 인식했다면 활용형 연구 개발로 전환합니다. 이는 탐색 단계 동안보다는 연구 개발의 범위는 좁아지는 반면 연구 개발 예산을 줄여 다량의 의미 있는 특허를 생산할 수 있게 됩니다.

2000년대 초반 인터넷이 여전히 새롭던 시기에 치열한 탐색과 발견의 기간을 거치면서, 시스코는 방향을 변경하여 인터넷의 백본과 관련된 발명을 활용하는데 주로 집중했습니다. 이 과정에서 속도 및 라우터의 처리량 증가를 위한 다량의 업그레이드와 이에 수반되는 소프트웨어 플랫폼 개선이 진행되었습니다. 새로운 시장으로 확장한다 하더라도, 이러한 움직임은 시스코의 기존 지식에 기반했습니다. (예를 들어) 시스코의 스토리지 분야 네트워크 제품은 변경된 버전의 라우터였고, 심지어 소비자 대상 무선 인터넷으로의 진입도 시스코의 성숙된 기술에 기반한 것이었습니다.

최근 시스코는 멀티미디어 컨퍼런스 시스템 사업에 진출하면서 대부분 작은 규모의 기업을 인수하는 방식을 통해 다시 탐색 영역으로 회귀하고 있습니다. 이러한 탐색 시기를 거쳐 시스코는 어디로 가게 될까요? 만일 과거가 전주곡이라면, 머지 않은 시점에 시스코가 컨퍼런스 시스템과 관련한 다수의 의미 있는 아이디어를 축적한 이후 최고의 아이디어를 활용하는 수익화 시기로 변모하게 될 것이라고 예측할 수 있습니다.

시스코의 사례는 기업의 비전이 많은 변종에 기인하는 것임을 보여주고 있습니다. 기업의 비전이 훌륭한 인재를 채용하고 그들에게 차세대 신 성장동력을 찾도록 자유를 주는 것만을 항상 의미하지 않습니다. 한 방식에서 다른 방식으로 언제 전환할 것인지 아는 것 또한 의미합니다. 급격한 아이디어들이 언제 사업화 준비가 되는지, 그리고 그 이후 언제 점진적 연구 개발로의 되돌아 갈 것인지 알아야만 하고, 결국은 연구 모드로 회귀할 필요가 있게 됩니다. 비전 있는 리더십은 기업이 관성을 극복하는 것을 도와 결국은 어떤 시기가 되었을 때 한 프레임에서 다른 프레임으로 효과적으로 전환할 수 있어야 함을 의미합니다. 소수의 기업만이 피벗팅을 쉽게 변화할 수 있는데, 그러한 기업은 수익성 있는 탐색 단계 이후의 단계로 갈아타서 활용적 연구 개발이 되도록 스스로를 포지셔닝하는 기업입니다.

※ 피벗팅: 사업 전환, 즉 사업 방향을 바꾸는 일. 에릭 리스 (Eric Ries)는 그의 저서 ‘린 스타트업 (Lean Startup)’에서 제품, 전략, 성장 엔진에 대한 새롭고 근본적인 가설을 테스트하려고 경로를 구조적으로 수정하는 것으로 정의함

번역 |    이수아  (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.org)

람 무담비(Ram Mudambi), 팀 스위프트(Tim Swift), 하니건(T.J. Hannigan)

람 무담비(Ram Mudambi)는 미국 템플대 교수, 팀 스위프트는 세인트조셉대 교수로, 2014년 전략 경영 저널 (Strategic Management Journal)에 "도약 시점을 안다는 것: 활용형 연구 개발과 탐색형 연구 개발 사이에서의 전환 (Knowing When to Leap: Transitioning between Exploitative and Explorative R&D)"을 발표하였습니다.

Sometimes Cutting R&D Spending Can Yield More Innovation →원문 바로가기