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운영관리

해운사 머스크의 회복 탄력적 공급망 설계법

디지털
2023. 2. 10.
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2021년 코로나19 관련 봉쇄가 완화되면서 덴마크에 본사를 둔 글로벌 해운사 머스크의 북미사업부는 폭풍의 눈에 들어와 있음을 직감했다. 세계 항만, 터미널, 창고, 물류센터는 병목 지역(choke points)이 돼버렸다. 노동력 부족은 상황을 더욱 악화시켰다. 머스크는 선박을 수요가 많은 환태평양 항로로 재배치하고 시설 운영 시간을 확대했다. 추적 시스템을 업그레이드하고 창고와 물류 지점을 새로 개설하며 대응했다.

동시에 머스크는 회사들이 제품을 빨리 배송받기 위해 치르는 프리미엄 등을 통해 기록적인 수익을 내고 있었다. 최고이자 최악의 기회였다. 장기적으로 회사 운영에 더욱 회복탄력성을 구축하는 솔루션을 탐색하고 자금을 조달할 수 있는 전례 없는 기회였다. 여기에는 탈탄소화 작업을 디지털화하고 AI 기능과 역량을 배치해 활용하는 일이 포함됐다. 이에 더해 고질적인 인력 충원 및 유지 문제까지도 해결해야 했다.

일반적으로 큰 혼란에 직면한 기업들은 혁신에 소극적이다. 최고 혁신 책임자를 고용하거나 신생 기업에 투자하기 위한 전용 펀드를 조성한다. 반면 머스크사 경영진은 다국적 공급망을 보유한 기업이라면 배울 만한 시스템적인 접근 방식을 채택했다.

이 접근 방식은 전략, 프로세스 및 인재를 조정된 방식으로 통합하는 것이었다. 회사가 갑작스러운 충격을 극복하기 위해서는 당장 효과가 있는 일회성 솔루션도 필요하다. 하지만 향후 장기적으로 의도적이고 집중적인 방식으로 시스템 문제를 해결하는 일 역시 수반돼야 한다. 이를 위해서는 잘 설계된 반복 가능한 프로세스, 강력한 거버넌스, 그리고 숙련된 팀을 통합해야 한다.

머스크사는 2021년 이노사이트(Innosight)와 협력해 다음 세 가지 시스템 설계 원칙을 적용한 전용 혁신 센터를 설립했다.

1. 기업 우선순위에 명확히 집중하라
혁신 그룹은 회사의 전반적인 목표와 일치하는지에 관계없이 가장 빛나는 기술을 좇는다. 혁신을 위한 혁신을 추구하려는 유혹에 자주 굴복한다. 그러나 혁신 센터의 목적은 단순히 회사가 뱁새가 황새를 따라가기 위한 도구가 아니다. 가장 중요한 전략을 지원하고 발전시킬 수 있도록 설계되고 조직돼야 한다. 머스크의 경우 이는 엔드투엔드(전체) 공급망 통합을 향한 움직임을 가속하는 것을 의미했다.

예를 들어 머스크의 경영 리더들은 라스트마일 서비스를 개별 소비자에게 확장하는 마이크로 풀필먼트(fulfillment, 배송, 보관, 포장, 재고 관리, 교환/환불을 포함하는 모든 과정에 대한 물류 일괄 대행 서비스) 시장에 진입하는 것을 고려했다. 그러나 이 접근 방식은 향후 장래가 밝더라도 머스크의 최대 고객이자 수익성, 성장의 가장 중요한 동인인 공급망 위기의 영향을 가장 많이 받는 주요 소매 업체에 초점을 맞춘 것은 아니었다.

그래서 혁신 센터는 해상 운송 업체에서 53피트 트럭 트레일러로 국제 컨테이너의 내용물을 옮기는 포트 트랜스로드(port-transload) 작업에 초점을 맞췄다. 이는 북미 지역에서 병목 현상이 심한 곳 중 하나였다. 머스크의 내부 운영자, 밴쿠버 항만 및 캐나다 태평양 철도가 협력해 밴쿠버의 3개 컨테이너 터미널의 혼란으로부터 짧은 철도 운송 거리에 있는 11만7000제곱피트, 103개 문이 있는 운송 시설인 퍼시픽 트랜스로드 익스프레스(Pacific Transload Express)를 만들었다. 이 솔루션은 컨테이너 선적 시간의 변동성을 35~75일에서 35~40일로 줄여 공급망의 신뢰성과 예측 가능성을 크게 높였다. 또한 연간 10만 회 이상의 지역 트럭 운행을 없애 탄소 배출량을 15% 이상 줄였다. 결과적으로 ‘2040년까지 탄소 중립 달성’이라는 머스크사의 목표를 앞당겼다.

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