하버드비즈니스리뷰

리더의 책임 중 하나는 나쁜 소식을 전하는 것이다. 사랑받던 프로젝트를 중단하거나, 임금 인상이나 보너스를 포기하거나, 사무실 복귀 명령을 시행하거나, 심지어 일자리를 줄이는 것까지 포함된다. 경제가 어려워지면 더 많은 기업이 이런 선택을 하고 리더는 구성원의 사기를 최소한으로 떨어뜨리는 방식으로 이를 전달해야 한다.

로버트 서튼은 1980년대 초 미시간대 박사과정 시절부터 이 과제를 고민했다. 그는 박사 논문을 통해 공장과 매장이 폐쇄되는 과정에서 관리자가 노동자를 어떻게 대하는지 연구했다. 이후 로버트 칸, 제프리 페퍼 등의 동료와 함께 이 아이디어를 발전시켰고 2009년에는 HBR의 기사인 ＜불황기에 좋은 상사 되는 법^{How to Be a Good Boss in a Bad Economy}＞에서 이를 체계화했다.

핵심 조언은 이렇다. 고통스러운 비즈니스 결정이 초래하는 트라우마와 불안을 줄이려면 좋은 리더는 정보 공유와 투명한 행동을 통해(예측가능성), 변화가 일어나는 이유를 설명함으로써(이해) 사람들이 상황에 대해 발언권을 가진다고 느끼도록(통제감), 상대방의 입장에서 생각해 보려는 노력(연민)을 제공해야 한다. 서튼은 이렇게 썼다. “무슨 일이 언제 일어날지에 대해 가능한 한 많은 정보를 주면 그들은 나름의 준비를 하고 덜 고통받을 수 있다. 마찬가지로 그런 경고가 없을 때도 편안해지는 법을 배울 수 있다.”

2025년 현재 미국 연방정부의 인력 축소, 인공지능(AI)이 역할과 책임을 어떻게 재편할지에 대한 불안, 하이브리드 근무와 고용 안정성에 대한 긴장이 높아지는 상황에서 이 조언은 여전히 유효하다. 필자는 서튼과 함께 이 글이 처음 발표된 이후 무엇이 달라졌고 무엇이 진실인지 이야기를 나눴다. 다음은 대화를 발췌한 것이다.

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