하버드비즈니스리뷰

정기 점검 회의 중 필자의 고객인 아만다는 목소리가 갈라지며 이렇게 말했다. "얼마나 더 견딜 수 있을지 모르겠어요." 그녀는 몇 달 동안 회사 내 수년간 이어져온 디지털 전환^{digital transformation}의 ‘얼굴’이었다. 팀을 결집시키고 어려운 결정을 내리며 고착화된 시스템을 뒤흔드는 과정에서 끊임없이 발생하는 반발을 고스란히 받아내고 있었다. 그녀는 그동안 열심히 싸우고 지켜온 이 비전을 깊이 믿고 있었다.

그럼에도 불구하고 그녀는 이렇게 고백했다. "매일 아침 저는 언덕을 향해 돌진할 준비를 하고 일어나요. 그런데 매일 밤이 되면 제가 우리를 절벽으로 이끄는 바보가 아닐까 의문이 듭니다."

아만다의 말은 우리가 거의 언급하지 않는 현실을 드러낸다. 변화를 주도하는 이들에게 가해지는 부담이다. 필자는 조직 내 변화 피로감^{change fatigue}에 대해 여러 차례 글을 써왔다. 장기화된 변화 과정에서 발생하는 직원들의 무관심, 부주의한 실수, 생산성 저하, 사기 저하 등에 대해서 말이다. 우리는 실패한 변화의 냉혹한 현실을 너무 자주 언급한다. 그러면서 변화의 대략 3분의 2는 실패한다는 말을 마치 주문처럼 외우곤 한다. 하지만 조직의 결과에만 집중하면 중요한 것을 놓치게 된다. 변화의 주역으로서 리더들이 감당하는 감정 노동^{emotional labor}과 그들이 입는 상처 말이다.

당신이 변혁의 리더라면 행동을 이끄는 ‘주체성^agency’과 망설임을 낳는 ‘양가감정^ambivalence’ 사이에서 끊임없는 내적 갈등을 겪을 수 있다. 예를 들어, 아만다의 주체성은 비전을 위해 싸울 의지를 줬지만 동시에 그녀의 양가감정은 프로젝트 실패로 이어질 수도 있는 위험과 현실에 대한 경각심을 갖게 했다.

이 충돌은 결함이 아니다. 이러한 긴장감은 변혁적 변화를 이끌 수 있다. 하지만 이를 관리하지 않으면 당신을 집어삼킬 수 있다. 설령 변화를 ‘이긴다’해도 당신은 탈진하고 고립되며 다음 과제에서 효과를 발휘하지 못할 수 있다. 판단력, 인내력, 자신감, 그리고 웰빙에 미치는 인간적 대가는 드러나기 전까지는 보이지 않는다.

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