하버드비즈니스리뷰

‘가시성’은 모든 직급에서 중요하지만 고위직으로 갈수록 더욱 필수적이다. 직책에 걸맞는 사업적 영향력과 더 높은 보수를 정당화해야 하기 때문이다. 더 많은 시선이 집중되, 모든 행동에 세밀한 검토가 이뤄진다.

그러나 직급이 올라갈수록 자신의 기여도를 설명하는 일은 더 까다로워진다. 일상적인 실무 과정에서 점점 멀어지기 때문이다. 더 이상 재무 모델을 구축하거나 문제를 해결하거나 데이터를 추출하지 않는다. 그런 일들은 팀에서 수행한다. 그래서 누군가 최근 어떤 성과를 냈는지 묻는다면 "다른 사람이 한 일을 가로채지 않으면서 내 가치를 어떻게 설명할까?"라고 고민하게 될 수 있다.

대부분의 리더는 두 가지 방향 중 하나로 치우친다. 어떤 이들은 "실질적인 일은 팀에서 다 했습니다"라고 하거나 "현장에서 일한 분들께 공을 돌립니다. 저는 단지 그들의 일을 방해하지 않았을 뿐입니다"라고 말하며 공을 돌린다. 겸손하게 들릴 수 있지만 자신의 역할을 지나치게 축소하면 의사결정자권들은 당신이 실제로 무엇을 기여했는지 의문을 품기 시작한다. 팀이 모든 일을 했다면 조직은 당신을 왜 고용했을까?

반대로 과도하게 스포트라이트를 독차지하는 경우도 있다. 실제로는 팀이 성과를 내도록 지원하거나 장애물을 제거하거나 방향을 제시했을 뿐인데 "제가 이 부서를 완전히 바꿔 놓았습니다"라고 말하는 식이다. 직속 부하들이 소외감을 느끼면 신뢰는 무너진다.

다행히도 타인의 공로를 가리지 않으면서도 자신의 성과를 인정받는 ‘중간 지점’이 존재한다. 다음은 신뢰를 쌓고 정당하게 인정받을 수 있도록 시니어 리더로서의 영향력을 진실되게 이야기할 수 있는 방법이다.


‘우리 다음 나^We-then-Me‘ 구조를 활용하라

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