하버드비즈니스리뷰

수십 년간 사람들은 중간관리자를 평범한 보통의 관리자로 여겼습니다. 1977년 아브라함 잘레니크가 쓴 HBR 기사에서 영감과 비전을 주는 리더와 전략적 행정가인 관리자의 개념을 분명하게 구분한 후부터 말이죠. 대다수의 MBA와 경영자 교육 프로그램에서는 아직도 이 개념을 중점적으로 가르칩니다. 즉 관리자들에게 어떻게 하면 관리자에서 리더로 ‘업그레이드’될 수 있는지에 대해 교육하는 것이죠.

그러나 필자는 지난 20년 동안 직접 중간관리자가 되어 보기도 하고 그들에 대해 연구하기도 하면서 중간관리자들을 아주 존경하게 됐습니다. 그들은 사업의 엔진이고, 일이 돌아가게 하는 톱니바퀴이며, 회사를 하나 되게 하는 접착제 역할을 하죠. 특히 원격 근무와 재택과 출근이 복합된 하이브리드 근무가 점점 증가하고 직원 간 거리가 멀어지는 지금, 중간관리자는 그 어느 때보다 중요합니다. 효과적인 중간관리자들은 인간적이면서 섬세한 의사소통 기술로 조직 내 서로 다른 계층 사이에서 공통점을 찾고 그들을 중재하는 요령을 가졌죠.

사실 리더십과 경영을 구분하는 것은 이제 시대착오적이고, 심지어 점점 쓸모없어지고 있습니다. 리더십과 경영을 하나의 개념으로 통합하고 중간관리자를 연결 역할을 하는 리더로 인정해야 할 때죠. 이 개념에서는 모든 리더 역시 팔로어이고 모든 팔로어 역시 리더라고 인정합니다. 중간 계급 관리자는 윗사람과는 상대적으로 작은 힘과 팔로어십을 갖고, 자신보다 아랫사람과는 더 큰 힘과 리더십을 가지고 관계를 구축하는 거죠.

이런 역할은 까다롭습니다. 자신이 관리하는 직원들에게는 주도적인 리더가 되는 동시에 최고경영진에게는 적극적인 팔로어가 되어야 하기 때문이죠. 현재의 리더십 개념과 트레이닝은 이렇게 복잡한 이중적 역할을 잘 포착하지 못하고 있습니다. 예를 들어 경영자 개발 프로그램은 관리자들이 부하 직원에게 영향을 주는 리더십 기술을 중점적으로 가르칠 뿐, 더 윗선에 영향을 주는 기술 개발은 대개 무시하죠. 그러나 연결 역할을 하는 리더들은 이렇게 위아래로 영향을 미치는 이중적인 활동을 통해 위계적 거리를 줄이고 조직의 여러 층위를 하나로 모을 수 있습니다.

연결형 리더	실천 사례	주요한 위험 요인	완화 요인
야누스	양측 모두에 공감하기	번아웃과 감정 노동	코칭과 심리적 지원
브로커	화합을 위해 양측과 교섭하기	선임 직원들의 참여 부족	투명성과 겸손의 문화 조성
전달자	타인을 위해 목소리 내기	상부에 자신을 몸소 드러내는 것	심리적 안전 문화 육성
줄타기곡예사	대립하는 양측 모두를 비판적으로 사고하고 평가하기	인지 과부하, 혼란, 느린 행동	동료 간 토론을 위한 안전하고 비판적 사고 공간 장려

© HBR.org

이 주제에 대한 수년간의 연구를 바탕으로 성공적인 연결형 리더를 육성하는 데 핵심이 되는 네 가지 종류의 실천 사례를 발견했습니다. 아래 네 가지 약식 사례에서 살펴볼 수 있죠. 중요한 사례는 물론 회사와 연결형 리더들이 이 역할을 훈련받을 때 알고 있어야 하는 잠재적인 위험 요인도 서술했습니다. 각 사례는 필자가 인터뷰한 실제 관리자들이고, 비밀 유지를 위해 이름은 가명을 사용했습니다.

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