하버드비즈니스리뷰

많은 조직이 사업을 검토하는 회의에 막대한 시간과 노력을 쏟아붓습니다. 핵심 프로젝트, 전체 매출, 기업 및 부서의 실적 등 주제도 다양하죠. 그리고 이런 회의의 목적은 사업이나 프로젝트가 전략적 목표에 따라 잘 진행되고 있는지, 예상과 현실 사이에 차이는 없는지, 있다면 그 차이를 어떻게 줄일 수 있는지에 대해 기업 경영진과 실무 관리자들이 대화를 나누는 것입니다.

잘만 진행된다면 사업 검토 회의는 매우 유용합니다. 이런 회의가 없다면 계획은 쉽게 삼천포로 빠지고, 중지돼야 마땅한 프로젝트가 계속 진행되면서 리소스를 축내며, 성과가 미진한데도 그걸 알아내고 개선하지 못하고, 탁월한 인재를 발굴하는 것도 어려워지죠. 결국 일이 터지고 나서야 진작에 그 일을 해결할 수 있었다는 사실을 깨닫고 놀라게 됩니다.

하지만 불행히도 많은 사업 검토는 본질에서 벗어난 쇼가 되고 맙니다. 필자는 이것을 ‘사업 검토 연극’이라고 부릅니다. 하나의 예를 들어 보죠. 몇 년 전 필자는 다양한 제품을 생산하는 제조 기업의 CEO와 일한 적이 있습니다. 각 사업 부문은 매해 여러 주 동안 분기 평가를 준비하는데 이 자리에서 관리자들은 현재 실적 수치를 발표하고 수치상의 이상을 강조하며 상황을 설명하고 다시 정상 궤도에 오르기 위해 어떠한 일을 할 것인지 밝혔습니다. CEO나 CFO가 질문을 할 때마다관리자들이 내놓은 대답은 자신이 담당하는 사업 부문을 완벽하게 파악하고 있다는 것을 보여주려는 것이었죠.

하지만 CEO와 CFO는 시큰둥한 반응이었습니다. 사업이 전반적으로 잘 진행되고 있었지만 기반 고객의 노령화, 거시경제 조건의 변화, 새로운 경쟁 업체들의 시장 진입, 신제품 개발과 혁신의 부족 등 우려할 만한 신호들이 있었습니다. 사업 검토 회의에서 이러한 사안들을 파고 들어갈 시간은 없는 듯했고 간혹 관련된 질문이 나온다고 해도 이미 해당 사안에 이렇게 저렇게 대처하고 있다는 설명과 함께 그 질문은 무시되기 일쑤였죠.

필자의 경험으로 볼 때 이것은 특이한 예가 아닙니다. 사업 검토 회의에서 진정한 대화, 중요한 질문 교환, 후속 행동이 진행되는 경우는 많지 않죠. 그렇다면 어떻게 해야 기업들이 지나간 상황을 검토하는 데 소중한 시간을 낭비하는 대신 미래를 준비하는 데 진정 도움이 될 만한 대화를 이끌어낼 수 있을까요?

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