하버드비즈니스리뷰

저는 연구를 통해 C-레벨 임원들에게는 어리석게 보이고, 사회적 지위를 잃을 것 같은 두려움이 깊게 자리 잡고 있음을 알게 되었습니다. 비록 두려움에 대해 말하는 임원은 거의 없지만, 깊게 자리 잡은 억제되지 않은 은밀한 두려움은 임원들과 그 동료들이 기업 전략 수립과 실행하는 방식을 약화시키는 방어적인 행동을 유발할 수 있습니다.

2014년에 저는 116명의 CEO와 임원들에게 설문 조사와 27번의 심층 인터뷰를 실시했습니다. 설문 참여자 116명 중 73%가 남성, 27%는 여성이었으며, 9%를 제외하고는 모두 유럽에 기반을 두고 있었습니다. 약 1/3인 32%는 CEO와 사장급이었으며, 31%는 사업부장급, 30%는 사업부장에 보고하는 고위 관리자, 그리고 7%는 투자 또는 전문 서비스 회사에 속했습니다.

고위 임원의 두려움과 이것이 이사회에 미치는 영향에 대해 제가 발견한 사실은 흥미로웠고, 몇몇의 경우에는 정말 놀라웠습니다.

l  가장 큰 두려움은 “사기꾼 증후군”으로도 알려진 것 같이 무능하게 보여지는 것입니다. 이 두려움은 CEO의 자신감을 약화시키고, 다른 임원진들과의 관계를 악화시킵니다.

l  가장 흔한 또 다른 두려움은 때때로 과잉 보상을 위해 나쁜 리스크를 지도록 하는 기대 이하의 낮은 성과, 너무 취약하게 보여지는 것, 동료에 의해 정치적으로 공격을 받아 의심을 받고 지나치게 조심하게 되는 것, 바보같이 보여져서 거리낌 없이 이야기하거나 솔직한 대화를 하는 능력을 제한하는 것과 같은 것입니다.

l  비록 95%는 임원진들이 자신 스스로의 두려움에 대해 매우 제한된 시각을 가지고 있다고 말하면서도 약 60%는 첫 세가지 두려움이 다른 임원들의 행동에 영향을 미친다고 말하였습니다. 약 2/3는 스스로 약간의 자기 인식을 가지고 있다고 믿고 있었습니다.

l  상위 다섯 가지 두려움은 즉 솔직한 대화의 부족, 너무나 정치적인 게임 플레이, 조직간 사일로에 의한 사고 방식, 주도권과 마무리의 부족, 그리고 나쁜 행동을 견뎌야만 하는 역기능적인 행동의 원인이 되었습니다.

l  그러한 역기능적 행동의 좋지 못한 결과에 대해 생각해보라고 했을 때, 임원진들은 500개 이상의 결과에 대해 언급했습니다. 가장 흔히 언급되었던 것은 형편 없는 의사결정이었는데, 이는 성장이 아닌 생존에 중점을 두고, 다음 단계에서 나쁜 행동을 유발하며, 위기가 아니면 행동하지 않게 됩니다.

제가 인터뷰했던 27명의 임원은 그들 자신의 두려움에 대해 솔직하게 이야기했습니다. 가장 흔하게 언급된 두려움은 명성을 잃을까, (심지어 노련한 임원 사이에서도) 자기 능력 이하의 성과를 내서, 문자 그대로 커리어 상에서 죽게 될까 하는 것이었고, 10명은 높은 위치에 있는 사람들이 어떻게 낮은 지위에 있는 임원 사이에서 탐욕을 고취시키는데 얼마나 탐욕스러운가에 대해 이야기했습니다. (때로는 보다 사회적으로 허용되는 야망으로 포장되기도 합니다) 2/3는 그들 기업의 임원들은 서로에게 직접적으로 이야기 할 수 없고 심지어 때로는 거짓말을 했다고 말했습니다.

그들의 열거 가운데 많은 것은 가슴 쓰리고 강력합니다: “탐욕, 그것은 모든 것을 지배함” “만일 누군가 진실을 말하면 고립될 것임” “당신은 남성미가 넘쳐 보여” “새 CEO는 두려움에 떨고 있고, 그는 똑바로 생각할 수 없었음” “CEO는 공개적으로 그들에게 굴욕을 줄 것이고, 고위 임원들을 괴롭힐 것임”. “우리는 경쟁적이어서 진실은 없을 것’”. 50대의 5명의 임원들 (5명 중 4명은 안정적인 가족이 있는 백만장자)은 은퇴를 두려워한다고 인정했습니다.

다른 연구는 그러한 두려움이 임원진들과 기업 전체의 건강한 기능을 파괴한다고 말하고 밝히고 있습니다. 인시아드 리더십 교수인 Manfred F.R. Kets de Vries는 2014년에 죽음에 대한 두려움이 때로는 일 중독 행동을 유발한다고 말하고 있습니다.성인 연구를 통해, 토마즈 (Tomasz Zaleskiewicz), 아가타 (Agata Gasiorowska), 페린 (Pelin Kesebir), 알렉산드라 (Aleksandra Luszczynska) 그리고 톰 (Tom Pyszczynski)은 돈이 죽음에 대한 두려움을 완화시킨다고 주장하고 있습니다. 그래서 탐욕적인 일중독자들은 정말로 죽음을 피하기 위해 노력하고, 목초지에 풀어 놓아질까봐 두려워하는 50대 임원은 때로는 기업의 최선이 아니더라도 커다란 성과를 보장받는 합병에 집착할지도 모릅니다.

두려움은 피할 수 없지만, 조직을 오염시켜선 안됩니다. 저는 그러한 두려움을 감소시키기 위한 효과적인 7가지 방안을 알게 되었습니다.

1.      CEO는 자신의 두려움과 팀의 두려움에 대해 인지해야만 하며, 강한 조직을 설계하는데 전념해야 합니다.

2.      조직은 감정 지능을 임원의 중요한 자질로서 가치를 두어야 합니다. 한 금융 서비스 회사의 사업부장은 훌륭한 감정 지능을 가지고 있었고, 지난 4년간 회사를 운영하는데 있어 사업부의 전략과 계속되는 전략에 대해 토론할 수 있게 건강한 조직 역학을 만들어냈습니다. 그 사업부의 매출과 이익은 성장하고 있습니다.

3.      고위직의 팀 효과성 프로그램은 임원들에게 그들 인생에서 중요한 순간에 대해 개인적인 이야기를 할 수 있도록 용기를 불어넣어주어야 합니다. 이것은 두려움과 동기를 포함한 동료들의 행동에 영향을 이끄는 것이 무엇인지에 대한 직관을 가져다 줍니다. 한 엔지니어링 회사의 고위 팀은 좋던 나쁘던 그러한 인생 경험을 공유하게 하는 오프사이트를 실시했습니다. 그들은 더 많이 서로를 신뢰했고, 결과적으로 더 나은 의사 결정을 내릴 수 있게 되었습니다.

4.      임원진은 팀 구성원들이 서로 어떻게 의사 소통할 지에 대해 기준을 정하고, 허용되는 것과 허용되지 않는 행동이 무엇인지 정의해야 합니다.

5.      CEO는 적극적으로 모든 팀 구성원들이 두려움 없이 말할 수 있게 북돋아주어야 합니다. 이것은 진실성, 토론, 그리고 더 나은 의사결정을 하게 해줍니다.

6.      CEO는 종종 CEO가 없이도 팀이 만날 수 있도록 해주어야 합니다. 그래서 그의 두려움과 영향력이 다른 사람의 행동과 결정을 영향을 끼치지 않도록 해야 합니다.

7.      인센티브 시스템이 사리를 추구하는 행동을 단념하게 해야 합니다.

두려움과 역기능적인 행동은 실무진에서부터 이사회에 이르기까지 사람들에게 항상 영향을 미칠 것입니다. 마감일, 경쟁자 그리고 불경기와 같은 다른 요소들도 역시 기업의 고위직에게 부담이 될 것입니다. 그러나 임원과 CHO는 임원진의 역학과 기업 성과를 부식시킬지도 모르는 이들에게 깊게 자리 잡은 두려움을 살펴보아야 합니다.

번역: 이수아 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.com)

로저 존스 (Roger Jones)

로저 존스 (Roger Jones, roger.jones@VantageHillPartners.com)는 런던 소재 임원 성과 평가 컨설팅 회사인 밴티지 힐 파트너스 (Vantage Hill Partners)의 CEO입니다.

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