하버드비즈니스리뷰

리더는 자리가 올라갈수록 ‘반향실 효과(echo chamber effect)’에 빠질 가능성이 커진다. 자신과 비슷한 생각, 의견을 가진 사람들에게 둘러싸이는 것이다. 이런 일이 벌어지는 원인 중 하나는 친밀성 편향(affinity bias)이다. 친밀성 편향으로 인해 우리는 스스로 비슷하다고 느끼는 사람들과 주로 어울린다. 회사에서도 그들의 편을 들고 기용한다. 이렇게 되면 관점과 시각의 다양성은 줄어들고 상황은 점점 나빠진다. 문제 상황에서 가장 최선의 해결책을 찾기보다 집단순응 사고(groupthink)에 빠진다. 심리적 안전감을 형성하는 것도 어려워진다. 이 모든 요인이 모여 결국 리더는 반향실 효과에 빠진다.

대부분 리더는 이 문제를 알고 있다. 그래서 다양하고 솔직한 목소리가 존중되는 팀 문화를 만들기 위해 노력한다. 하지만 리더의 사소한 행동으로 노력의 효과가 반감될 수 있다.

필자에게는 어비랄(Aviral)이라는 이름의 고객이 있었다. 그는 팀 구성원들을 대상으로 소크라테스식의 유도 질문을 즐겨 했다. 무지를 가장한 채 결국 상대의 무지를 폭로하는 방식이다. 팀 구성원들은 ‘만반의 준비’가 돼 있지 않은 이상 그 앞에서 자기 생각을 말하지 않으려 했다. 마이클이라는 고객의 예를 살펴보자. 그의 리더십은 과하게 선도적이었다. 사람들은 자신이 그의 시간을 낭비하고 있으며 그 앞에서 질문을 제기하거나 우려를 표해서는 안 된다고 생각했다. 다른 고객 멜리사의 경우 그는 “아니요” “하지만” “그러나”를 입버릇처럼 달고 살았다. 기가 꺾인 팀원들은 회의에서 피드백을 제공하거나 다른 의견을 표하는 일을 주저했다.

이런 반향실 효과를 방지하기 위해 리더들은 다음과 같이 행동해야 한다.

피드백과 아이디어를 계속 요청하라

직원들은 리더 앞에 서면 작아지기 쉽다. 조직에 도움이 될 수 있는 소중한 정보, 아이디어, 각종 우려 사항을 전달하는 일을 머뭇거리곤 한다.

여러분은 리더로서 이렇게 말할 수 있다. “우리 모두 맹점이 있고 저 역시 예외가 아닙니다. 제 맹점을 발견하기 위해서는 여러분의 도움이 필요합니다. 기꺼이 의문을 제기하고 제 생각이 틀렸을 때 말해주세요.”

리더는 이런 요청을 주기적으로 반복해야 한다. 팀원들에게 직접 접근해 그들의 피드백을 구체적으로 들어야 한다.

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