하버드비즈니스리뷰

직장 내 만족도는 상사와의 관계에 크게 좌우됩니다. 하지만 빠르게 변하고 휴일도 반납하며 일해야 하는 현재의 근무 환경에서 상사가 어떻게 행동해야 만족스러운 업무 환경을 조성하고 팀원들의 행복지수를 높일 수 있을지를 알기란 쉽지 않습니다. 가장 성공적인 글로벌 리더들에 대한 연구 결과에 따르면 일을 더 재미있고 의미 있는 것으로 만드는데 필요한 사항들은 다음과 같습니다.   

팀 전체가 아닌 개인을 관리합니다. 과중한 업무에 시달리다 보면 직원들이 서로 다른 관심사, 능력, 목표 그리고 학습능력을 가진 개인이라는 사실을 잊게 됩니다. 하지만 팀의 성과를 높이기 위해서는 개별 직원에 맞는 ‘맞춤형 관리’가 필요합니다. 또한 그들을 일하게 만드는 원동력을 정확히 파악해야 합니다. 일대일 면담 요청에도 기꺼이 응해야 합니다. 개인의 업무역량 향상에 필요한 조언도 해야 합니다. 승진 심사 시 역량 관련 평가뿐 아니라 그들의 커리어 목표, 재능 그리고 역량까지 고려해야 합니다.

다트머스 의학대학원의 명예교수인 폴 바탈덴(Paul Batalden)은 HCA라는 글로벌 헬스케어 기업에서 토미 프리스트(Tommy Frist)를 보좌한 적이 있습니다. 폴은 토미에 대해 “토미는 큰 기업 규모와 비교해 ‘매우 보기 드문 CEO’였습니다. 그는 CEO임에도 불구하고 언제든지 만날 수 있었습니다. 그는 항상 직원들을 만날 시간을 비워 두었습니다”라고 전했습니다. 또한 프리스트의 또 다른 부하 직원이었던 현 잔투스(Xantus)의 CEO인 사무엘 하워드(Samuel Howard)는 “도움을 요청하면 그는 흔쾌히 도와줬습니다”라고 말했습니다.

큰 의미를 부여합니다. 대부분의 직원들은 그들의 기여도가 크고 변화를 이끌 수 있는 업무에 가치를 부여합니다. 오늘날 수많은 기업들은 직원의 참여를 이끌기 위해 업무의 의미와 목적을 많이 강조합니다. 이 또한 상당 부분 리더의 역할이 중요합니다. 보너스, 스톡옵션 그리고 임금 인상과 같은 금전적인 인센티브만으로 직원들을 독려할 수 없습니다. 비전을 제시하고 자신감을 심어주며 도전적인 목표를 이룰 수 있도록 도와야 합니다. 이 과정에서 그들에게 비즈니스가 성공할 것이라는 확신을 갖게 해야 합니다. 팀워크를 공고히 할 수 있는 명확한 목표를 세우고 팀원들에게 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 역량을 충분히 갖추었다고 수시로 격려해야 합니다.

부동산 거물인 빌 샌더스(Bill Sanders), 헤지펀드 전문가인 줄리안 로버트슨(Julian Robertson), 그리고 전설적인 미식축구 감독인 빌 월시(Bill Walsh)는 모든 구성원들이 충분히 납득할 수 있는 비전을 제시해 성공으로 이끌었습니다. 빌 샌더스의 전 부하 직원이자 아치스톤(Archstone)의 전CEO였던 스캇 셀러스(Scot Sellers)는 “빌은 항상 비전을 공유하고 저에게 권한을 일임했습니다. 그가 의향을 묻는 것 자체만으로 큰 영광이었기 때문에 저는 ‘바로 합류할 수 있게 해주세요!’라고 외치고 싶었습니다”라고 말했습니다.

피드백을 지속적으로 줍니다. 2013년 미국의 인적자원관리협회 (Society for Human Resource Management)에서 미국내 기업관리자들을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 2%의 상사만이 부하직원들에게 지속적으로 피드백을 준 것으로 밝혀졌습니다. 단지2% 말입니다! 대부분의 상사는 역량평가나 보상이나 승진과 관련된 상담이 필요한 경우에만 피드백을 준 것으로 나타났습니다.

따라서 기존의 방식을 유지하면서도 맞춤형 피드백을 주는 방식으로 보강할 필요가 있습니다. 정기적으로 일대일 면담 시간을 가져 직원 개개인이 필요로 하는 피드백을 주어야 합니다. 피드백은 명확하고, 솔직해야 하며, 건설적이어야 합니다. 또한 직원의 독립성과 자주성을 키우는데 초점을 두어야 합니다.

헤지펀드 매니저인 체이스 콜맨(Chase Coleman)는 그의 전 상사이자 조력자였던 타이거 매니지먼트(Tiger Management)의 창립자 줄리안 로버트슨(Julian Robertson)이 직원에게 동기를 부여하고 그들의 역량을 최대로 끌어내는데 능했다고 말합니다. 어떤 경우는 단순히 격려하는 정도였지만 어느 경우는 그들이 불편하게 느끼도록 만드는 식으로 피드백의 수위를 조절했습니다.