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인사조직 & 전략

‘프레임워크 내의 자율’ 조직원을 살아 숨쉬게 한다

매거진
2018. 5-6월(합본호)

FEATURE MANAGING ORGANIZATIONS

‘프레임워크 내의 자율조직원을 살아 숨쉬게 한다

직원의 의욕을 떨어뜨리지 않으면서 업무 방향을 지시하는 법

란제이 굴라티

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In Brief

문제점

대부분의 리더들은 자율과 통제가 줄다리기의 양 끝단에 놓인 서로 상반되는 개념이며 승자는 이 중 하나라 생각한다. 그래서 직원들의 행동을 규제하는 데 자원을 쏟아 붓고, 알지 못하는 사이에 조직원의 책임감과 혁신, 성과를 저해한다.

 

해결책

직원들에게 조직의 목적, 우선순위, 원칙을 분명하게 이해시켜야 한다. 즉 자극이 되는 프레임워크를 만들어야 직원들이 회사의 이해관계에 부합하는 자율적 의사결정을 내리게 할 수 있다. 이런 가이드라인을 수립하고 정의하는 과정에 직원들이 직접 참여해야 한다.

 

효과

일관성 있는 프레임워크는 직원들이 비즈니스를 깊이 이해하는 데 도움이 된다. 이는 집중도, 품질, 창의성, 고객 서비스 등 여러 측면에서 성과 개선에 도움이 된다. 

  

리더들은 알고 있다. 사람들이 역량을 최대한 발휘하고, 참신한 아이디어를 만들어내고, 순간적으로 스마트한 의사결정을 내릴 수 있게 하기 위해서는 어느 정도의 자유를 주어야 한다는 사실을. 이런 말은 너무 자주 반복돼서 이제 하나의 클리셰가 됐을 정도다. 그러나 문제점이 있다. 기업의 임원들은 직원에게 자율성을 부여하는 것과 운영상 질서를 잡는 것 사이의 긴장 상태를 해결하는 데 어려움을 겪고 있다. 이것은 기업을 곤경에 빠뜨리기도 하는 문제다. 이를 해결하기 위해 지난 수십 년 동안 매트릭스 구조matrix structure에서 자가관리 팀self-managed team에 이르기까지 다양한 경영실험이 이루어져 왔다. 그러나 그 어느 것도 분명한 해답을 제시하지 못했다.

 

이는 리더가 자율freedom과 통제control가 제로섬 관계라는 생각에 집착해, 양 극단을 계속 오가고 있기 때문일 수 있다. 그러나 엔터테인먼트 회사, 항공사, 전자상거래 벤처기업에 이르기까지 다양한 산업에서 활동하는 10여 개의 기업에 대한 연구를 통해 필자는 알게 됐다. 잘 설계되고 제대로 이행되는 가이드라인은 자율성을 저해하지 않는다는 사실을 말이다. 오히려 조직원들에게 회사가 어디로 나아가는지에 대한 분명하고, 긍정적이고, 자극이 되는 메시지를 줌으로써 자율성을 북돋아 주기도 한다.

 

리더들이 이렇게 기본적이면서도 직관에 반하는 사실을 깨닫고 나면, 하나의 프레임워크 안에서 자율성을 양성하는 방법을 택할 수 있다. 이렇게 하는 리더들은 조직의 목적과 우선순위, 원칙을 그 가이드라인에 생생하게 반영한다. 프레임워크를 만들어놓고 나서 직원들이 그 프레임워크를 잘 이해하고 그 안에서 역량을 발휘할 수 있도록 하는 데 상당한 자원을 투입한다.

 

‘프레임워크 내의 자율Freedom within a framework이라는 표현은 내가 만든 것은 아니다. 내가 연구한 여러 리더들은 예를 들어 자신이 직원들의 의사결정을 어떻게 생각하는지, 또는 중앙조직과 사업단위 혹은 개별 브랜드와의 관계를 자신이 어떤 시각으로 바라보는지 등을 설명하기 위해 이런 표현을 사용해 왔다. 이 글에서는 여러 상황에 적용될 수 있도록 보다 광범위한 정의를 내리고자 한다.

 

‘자율’은 여러 가지를 의미할 수 있겠으나, 여기에서는 기본적으로 조직원이 조직을 대신해 독자적으로 생각하고 행동할 수 있도록 믿어주는 것을 의미한다. 성취감을 느끼고 자신을 표현하도록 하는 것도 포함될 수 있다.

 

물론 조직원의 욕구는 다양하다. 그러나 조직행동에 대한 여러 연구에 따르면 대부분의 사람이 자신의 일에 대해 일정한 형태의 선택권과 발언권을 원하며, 이것이 큰 책임감을 갖게 하고 성과도 향상시킬 수 있다. 인간관계 전문가들은 한 세기 전부터 이런 연관관계를 발견했으며, 피터 드러커Peter Drucker, 제프리 페퍼Jeffrey Pfeffer, 리처드 해크먼Richard Hackman, 마이클 비어Michael Beer등 여러 경영전문가들이 이런 이론을 더욱 발전시켜 왔다. 로버트 버겔먼Robert Burgelman과 조지프 바우어Joseph Bower (개인과 부서 모두에게 있어) 자율성의 정도가 혁신적인 아이디어 및 신사업의 양과 상관관계가 있음을 보여주었다. 케네스 W. 토머스Kenneth W. Thomas및 다른 여러 학자들은 자유로운 선택이 책임감과 동기부여에 끼치는 영향을 강조해 왔다.

 

위에서 언급한 책임감, 성과, 혁신 등의 요인은 모두 직원들에게 더 많은 자율성을 보장해줘야 하는 근거가 될 것이다. 그러나 다른 측면도 고려해 보자. 인터넷과 소셜미디어의 폭발적 성장으로 인해 사람들은 이제 수없이 많은 채널을 통해 자신의 개인적 생활에서의 아이디어나 고민 등을 공유한다. 이렇게 폭넓은 자기표현을 할 수 있는 플랫폼들과 비교하면 직장은 너무 숨막히게 답답한 공간으로 느껴질 수 있다. 바깥 세상의 자유는 기업의 문을 두드리며 안으로 들어오길 원하고 있다. 그러나 대부분의 기업 리더들은 여전히 문을 열기 두려워한다. 리더들은 여전히 자유와 프레임워크가 격렬한 줄다리기의 양 끝단에 놓인 서로 상반되는 개념이라고 보기 때문이다. 그리고 줄다리기는 한 쪽이 승리하고 한 쪽이 패배하는 게임이므로 리더들은 직원들의 행동을 규제하는 데 자신의 자원을 쏟아 붓는다.

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20년 전 하버드경영대학원의 조직이론가인 크리스토퍼 A. 바틀릿Christopher A. Bartlett과 런던경영대학원의 경영학 교수인 수만트라 고샬Sumantra Ghoshal은 통제를 향한 기업의 편향성을 지적했다. 이들은 기업 리더들이 직원들의 책임감, 진취성, 집중 등의 부족에 대해 잘못된 불만을 갖고 있다고 주장했다. 너무 단순하고 시대에 뒤떨어진 조직 모델을 계속 사용하는 게 진짜 문제라는 것이다. 이런 구식 모델에서는 리더 자신이 꿈꾸는 전략에 따라 기업구조를 설계하고, 거기에 직원들이 맞출 것을 요구하는 시스템을 설치한다. 그 결과 마치 한여름 인도 캘커타의 뜨거운 햇빛처럼 직원들을 답답하고 무기력하게 만드는 업무환경이 된다고 이들은 주장했다.

 

안타깝게도 현재까지 거의 변화가 없었다. 필자는 하버드경영대학원에서 기업 임원들을 대상으로 하는 AMP (Advanced Management Program) 과정 담당교수를 맡고 있다. 여기에서 필자는 통제에 대한 조직의 뿌리깊은 집착을 입증하는 수많은 일화들을 직접 들을 기회가 있었다. 한 미국계 다국적기업의 인사 임원이 했던 얘기가 기억에 남는데, 그는 기업이라는 환경에서 자유는 결국불가능한 꿈이라고 안타까워했다.

 

이 글에서 나는 그런 분석을 반박하는 여러 기업 사례를 소개하고자 한다. 이 사례들은프레임워크 내의 자율이 어떤 것인지, 그리고 대표적인 규제산업이라 할 수 있는 항공사 등 여러 비즈니스 환경에서 이것이 어떻게 작용하는지를 보여준다. 또한 이 프레임워크의 취약성도 알아본다. , 지속적인 에너지의 투입 없이 가만히 둘 경우 소멸되거나 관료주의로 되돌아가곤 하는 경향에 대해서도 살펴보도록 하겠다.

 

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