하버드비즈니스리뷰

COMMENTARY

 ‘목적지향적인 조직 만들기’

로버트 E. 퀸, 안잔 V. 타코르 PAGE 130

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생태계 관점 유지하고 소명의식 불어넣어 개인과 조직의 목적 일치시켜라

이방실

직원들에게 참된 동기를 부여하는 조직을 만들기 위해선 목적의식이 경영의 근간을 이뤄야 한다는 사실은 널리 알려져 있다. 목적은 조직원들에게 앞으로 나아가야 할 방향성을 명확하게 제시함으로써 복잡하고 불확실한 세상을 헤쳐나갈 수 있는 열쇠가 되기 때문이다. 그에 따라 목적이 이끄는 조직과 리더십에 대한 경영학자들의 관심은 날로 높아지고 있다. HBR 이번 호 ‘목적지향적인 조직 만들기’ 아티클 역시 이 같은 관심이 반영된 연구다.

하지만 목적이 이끄는 조직과 리더십에 대한 관심이 많다고 해서 실제 현실에서 그런 기업과 리더가 많다는 뜻은 아니다. 퀸의 아티클에도 명시돼 있듯, 많은 기업 리더들이 회사의 목적에 관련된 일을 하는 것을 피한다. 일이란 근본적으로 계약에 기반하며, 직원들은 계약서에 명시된 인센티브와 자신들에게 주어진 통제수단에 반응해서만 일한다는 잘못된 믿음 때문이다. 이는 자칫 리더들로 하여금 ‘조직원=당근과 채찍만으로 얼마든지 다룰 수 있는 존재’라는 시대착오적 인식을 갖게 만들 수 있다.

당근과 채찍, 그 이상이 필요하다

당근과 채찍은 20세기 산업화시대엔 어느 정도 실효성이 있는 동기부여 수단이었다. 하지만 창의성을 중시하는 21세기 지식경영시대엔 그 이상이 필요하다. 지금은 보상을 추구하고 처벌은 피하려는 ‘외적’ 동기부여보다, 자신이 정말 좋아하는 일에 몰입하며 일에서 의미를 찾고자 하는 ‘내적’ 동기부여가 훨씬 더 중요한 시대이기 때문이다. DTE에너지, KPMG 등 퀸의 아티클에서 소개한 기업들은 바로 이 점을 이해하고 고차원적인 조직의 목적을 제시해 직원들의 몰입도를 높인 예다. 하지만 안타깝게도 우리 주변에는 이런 사례들보다 아직도 직원들을 당근과 채찍만으로 다루려는 조직과 리더들이 많은 것 같다. 이러한 잘못된 인식이 극단적 성과주의나 공격적 리더십 등과 결합될 경우, 자칫 직원들에게 폭언과 막말도 서슴지 않는 ‘갑질 경영’ ‘갑질 리더’로 이어지는 결과를 초래할 위험이 있다.

조현민 전 대한항공 전무의 ‘물벼락 갑질’ 사태 이후 꼬리에 꼬리를 물고 이어진 한진그룹 총수 일가의 갑질 행태 및 각종 비리 관련 의혹은 아마 남북정상회담과 북미정상회담을 제외하고 2018년 상반기 대한민국을 달군 가장 큰 뉴스로 기록되지 않을까 싶다. 이미 4년 전 ‘땅콩 회항’ 사건으로 여론의 따가운 질책을 받았던 대한항공이 또다시 오너 리스크(owner risk)로 홍역을 치르는 모습은 씁쓸하기 그지없다. 잊을 만하면 터지는 대기업 오너 일가의 각종 비행(非行)에 가장 큰 피해를 보는 건 누가 뭐래도 그 회사 직원들이다. 아니나 다를까. 대한항공 전·현직 직원들은 가면을 쓰고 거리로 나와 촛불을 들었다.