하버드비즈니스리뷰

넷플릭스를 보면 경쟁의 미래가 보인다

빌 테일러

실리콘밸리의 넷플릭스 본사를 2005년 처음 방문해 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스Reed Hastings를 인터뷰한 후 줄곧 이 회사에 주목해 왔다. 다른 어떤 회사보다 이 회사에서 많은 전략과 기술, 문화를 배우고 있다. 물론 필자가 아는 비즈니스에 관한 모든 지식을 넷플릭스에서 배웠다고 말하는 건 과장일 것이다. 하지만 많은 리더들이 넷플릭스 비즈니스 전략에서 경쟁과 혁신의 미래를 어렴풋이나마 예측할 수 있으리라는 데는 의심의 여지가 없다.

넷플릭스의 신규 가입자 증가가 예상보다 적다는 최근 뉴스에도 불구하고 기업의 아카데미 시상식이 있다면 넷플릭스는 ‘타이타닉’이나 ‘반지의 제왕’처럼 올해 모든 부문의 상을 휩쓸었을 것이다. 부의 창출? 겨우 20년 된 이 회사의 주식 시총은 디즈니보다 많은 약 1650억 달러다. 문화적 파급력? 넷플릭스는 최근 네트워크나 스트리밍서비스 회사 가운데 가장 많은 112편이 에미상 후보에 올라 지난 17년간 가장 많은 에미상 후보 지명을 받은 HBO를 권좌에서 끌어내렸다. 경영 평판? 명성이 너무나 자자해 이 회사의 문화와 인사정책을 소개하는 간단한 파워포인트 슬라이드쇼의 조회 수가 1800만 번이 넘었다.

필자는 넷플릭스의 부상에서 배울 수 있는 교훈을 다음 세 가지로 정리했다. 모든 기업이 참고할 만한 내용이다.

빅 데이터는 강력하지만, 여기에 혁신적 아이디어가 더해져야 변화를 이룰 수 있다

넷플릭스는 분석과 알고리즘, 디지털 스트리밍 혁신으로 고객이 영화와 TV프로그램을 시청하는 방식을 바꿔버린 거대한 기술기업이다. 하지만 넷플릭스는 이 기술을 항상 독특한 관점에서 사용하고 있다. 즉, 고객의 시청방식뿐만 아니라 시청대상을 정해 주는 플랫폼을 구축했다. 이 회사는 회원이 어떤 영화와 TV프로그램을 좋아하고 싫어했는지, 각각의 에피소드를 얼마 동안 시청했는지, 새로운 시리즈를 얼마나 탐닉했는지 등 1억2500만 가입자의 시청습관에 관한 방대한 데이터를 보유하고 있다. 강력한 데이터시스템은 긴밀한 사회적 시스템을 만들어낸다. 이 체계 속에서 회원들은 과거에 좋아했던 프로그램, 다른 가입자가 보고 즐긴 프로그램 정보를 바탕으로 볼만한 영화와 TV프로그램을 선택한다.

넷플릭스가 3500만 가입자를 보유하던 2005년에 리드 헤이스팅스는 이 시스템을 다음과 같이 설명했다. “많은 사람이 넷플릭스를 오해하고 있다. 우리가 진짜 관심을 갖는 문제는 ‘소비자가 자기가 좋아하는 엔터테인먼트의 흐름을 찾을 수 있도록 선택방식을 바꾸는 것’이다. 우리는 모든 이들에게 자기 취향을 넓힐 수 있는 플랫폼을 제공한다.” 넷플릭스는 처음부터 이런 관점으로 사업을 운영했다. 독창적인 아이디어가 비즈니스를 성공시키는 데 얼마나 중요한 역할을 할 수 있는지를 보여준다. 기술도 설득력 있는 전략에 활용될 때 가장 빛을 발한다.

업계를 평정하려면 자신부터 개혁해야 한다

넷플릭스는 ‘실리콘밸리의 파괴자, 전체 산업의 논리를 뒤집은 신참기업’이라는 사전적 정의에 걸맞은 기업이다. 하지만 지난 20년 동안 이 회사의 발자취에서 정말로 주목해야 할 점은 이 회사가 미션을 수행하면서 스스로를 적극적으로 개혁해 왔다는 점이다. 물론 넷플릭스는 아주 단순한 혁신에서 출발했다. DVD를 우편으로 발송하고 연체료를 폐지함으로써 비디오대여점 블록버스터(Blockbuster)를 무너뜨렸다. 그리고 콘텐츠를 우편으로 발송하는 데서 영화와 TV프로그램을 디지털로 스트리밍하는 방법으로 전환했다. 현재 넷플릭스는 가장 주목할 만한 콘텐츠 제작자로 거듭났다. 올해에만 120억 달러라는 엄청난 돈을 프로그램 제작에 쏟을 계획이다.

하지만 여기서 멈추지 않는다. 넷플릭스는 다시 자사의 관행에 도전함으로써 새로운 산업에 진입하고 있다. 최근 잡지 뉴욕(New York) 커버스토리의 표현에 따르면 이 회사의 프로그래밍 접근방식은 “TV 비즈니스의 기준을 뒤엎었다”. 파일럿 에피소드를 없애는 것에서부터 ‘TV프로그램 몰아 보기’, 인구통계학을 이른바 ‘취향 클러스터taste cluster’로 대체하기에 이르기까지 기술을 활용한 틈새 프로그래밍 방식을 활용하고 있다. 이러한 넷플릭스의 극적인 전략적 행보들은 외부로부터 회의론에 시달렸고 내부적으로도 과거에 성공했던 사업들을 재고하게 만든다. 하지만 기업이나 리더는 자기가 아는 기존 지식이나 과거 성공에 발목이 잡혀서 미래에 대한 상상력을 제약해서는 안 된다.

전략이 곧 문화이며, 문화가 곧 전략이다

넷플릭스의 부상을 재발견해 분석하는 이들 대부분은 필자처럼 회사의 전략과 기술을 강조한다. 하지만 필자가 처음 리드 헤이스팅스를 만났을 때 가장 인상 깊었던 점은 그와 동료들이 디지털 스트리밍과 콘텐츠를 대하듯이 사람과 문화도 엄밀하게 생각한다는 점이다. 어떤 직원을 채용할지, 직원들에게 어떤 약속을 할지, 어떻게 결정을 내리고 정보를 공유할지, 심지어 휴가를 어떻게 할지에 관해 조직문화를 회사의 사업 목표와 명확하게 연결되도록 다양한 프랙티스를 개발했다.

작년에 넷플릭스는 비즈니스의 인적 요소에 관한 원칙과 정책, 관행을 자세히 설명한 ‘넷플릭스 문화 선언문’을 업데이트했다. 이 선언문의 특이한 점은 매우 선명한 문구를 사용하고 있다는 점이다. HR 표준 문안이라는 느낌이 전혀 없다. 선언문은 이렇게 시작한다. “많은 기업이 가치 선언문을 갖고 있지만 서면에 적힌 가치는 모호하거나 무시되는 경우가 많다. 회사의 진정한 가치는 어떤 사람이 보상을 받고 또 해고되는지에서 드러난다.” 그렇다면 넷플릭스에서는 어떤 사람이 보상을 받을까? “불편하더라도 넷플릭스에 가장 최선이라고 여기는 당신의 생각을 말하라.” 선언문에는 이런 얘기도 적혀 있다. “당신은 현재 상태에 비판적이어야 하고 힘든 결정도 주저하지 말고 내려야 한다.” “진실을 찾는 과정에서 약해질 수 있다.” 위대한 기업은 경쟁에서 살아남으려면 그만큼 더 많이 노력해야 함을 안다.

한 회사의 성과를 보고 너무 많은 것을 배우려는 것은 위험한 일이다. 가장 성공한 기업조차 어려움과 좌절을 겪게 마련이기 때문이다. 얼마 전까지만 해도 우리는 GE를 세계적인 경영모델로 칭송해 왔다. 하지만 이제 사람들은 넷플릭스의 엔터테인먼트에 의존하기 시작했다. 비즈니스와 일의 미래에 관한 통찰을 얻으려면 넷플리스에 주목해야 한다.

빌 테일러(Bill Taylor)는 패스트 컴퍼니(Fast Company)의 공동 창업자이자 최근 발행된 〈 Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways 〉의 저자다. 빌 테일러에 관해서는 웹사이트 williamctaylor.com에서 자세히 알아볼 수 있다.

번역 손용수 에디팅 배미정