하버드비즈니스리뷰

호기심을 유능함으로 전환하라

클라우디오 페르난데스-아라오즈 | 앤드루 로스코 | 아라마키 겐타로

우리가 일하는 임원 헤드헌팅 기업 이곤젠더는 지난 30년 동안 잠재력과 역량이라는 두 가지 폭넓은 차원에서 임원들을 평가해 왔다. 이런 경험을 통해 얻은 중요한 결론이 하나 있다. 바로 호기심 없이는 잠재력과 역량 둘 중 어느 것도 갖출 수 없다는 점이다.

물론 높은 잠재력을 갖추려면 통찰, 적극적 참여, 결단력도 필요하다. 하지만 호기심이 어쩌면 가장 중요한 요인일지도 모른다. 여기서 말하는

호기심은 새로운 경험, 지식, 피드백을 선호하는 성향과 변화에 대한 개방적 태도로 정의할 수 있다. 우리는 리더십이 정확히 어떻게 개발되는지 분석하는 과정에서 이곤젠더가 측정하는 7가지 리더십 역량(결과지향성, 전략지향성, 협력 및 영향력, 팀 리더십, 조직역량 개발, 변화 리더십, 시장 이해력)을 예측할 수 있게 하는 가장 중요한 변수가 바로 호기심이라는 사실을 밝혀냈다. 우리는 인터뷰와 평판 조회를 통해 ‘적음’에서 ‘뛰어남’까지의 4단계 척도로 호기심을 평가하고 있다.

더불어 호기심이 매우 뛰어난 임원 대부분이 적절한 역량 개발을 통해 고위경영진으로 승진할 수 있다는 사실도 알게 됐다. 여기서 역량 개발이 대단히 중요하다. 호기심과 역량 사이에 강한 양의 상관관계가 있기는 하지만 개인차 역시 상당히 크다. 그리고 호기심이 유독 많은 임원은 호기심이 적은 임원에 비해 역량 점수가 훨씬 낮을 수도 있다.

조직은 어떻게 직원들의 호기심을 역량으로 전환할 수 있을까? 우리는 임원들의 배경, 경력, 잠재력, 역량에 관한 정보를 모아둔 이곤젠더의 글로벌 데이터베이스를 연구한 끝에 그 해답을 찾아낼 수 있었다. 바로 적합한 도전적 과제를 부여하고 직무 순환을 실시하면 된다.

관리자 20명의 사례를 한번 살펴보자. 모두 호기심이 상당히 높은 사람으로 평가받았지만, 그중 절반만이 최고 수준의 역량에 도달할 수 있었다. 나머지 절반은 낮은 수준에 머물렀다. 아래 첫 번째 그래프에서 보듯이, 두 집단을 가른 요소는 이들에게 주어진 기회의 복잡성과 폭이었다. 상위 10명은 하위 10명보다 더 많은 회사를 거치고, 훨씬 다양한 고객을 상대하고, 해외나 다른 문화권의 동료들과 일해 보고, 훨씬 다양한 비즈니스 시나리오(스타트업, 급성장, 인수·합병, 통합, 다운사이징, 기업회생 등)를 다뤄 보고, 훨씬 많은 사람을 관리해 봤다. 호기심이 많은 사람들이 이런 경험에 노출되면 제대로 능력을 발휘한다. 반면에 이런 경험에 노출되지 않으면 능력이 정체되거나 조직을 이탈한다. 역량 수준이 낮은 관리자 대부분이 한 기업에서 계속 일해온 반면, 뛰어난 관리자는 세 군데 이상의 조직에서 업무 경험을 쌓았다.