하버드비즈니스리뷰

편집자주이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 6월 호에 실린 데이비드 J. 브라이스, 제프리 H. 다이어, 나일 W. 해치의 글 ‘Competing Against FREE’를 전문 번역한 것입니다.

신생 업체가 시장에 들어와서 우리 회사와 비슷한 상품을 팔기 시작했다. 차이점이 있다면 그 회사가 파는 상품이 무료라는 점이다. 고객이 우리를 떠나지 않기를 바라면서, 또는 무료 상품이 오래 가지 못할 것이라는 희망을 품고서 무료 상품을 무시할 것인가? 아니면 위협을 잠재우기 위해 서둘러 똑같은 무료 상품을 내놓을 것인가? 이러한 질문들에 골머리를 앓는 기업이 많다. 이는 디지털 분야에 국한된 문제가 아니다. 구글(Google)이나 어도비(Adobe), 모질라(Mozilla) 등이 대중화시킨 ‘무료’ 사업 모델은 제약에서 항공, 자동차 산업에 이르기까지 빠르게 확산되고 있다.

어떻게 대응해야 할까? 분명 경영진은 이 문제를 해결하는 데 어려움을 겪고 있다. 지난 5년간 우리는 기성업체들이 경쟁업체의 무료 사업 모델에 어떻게 대응하고 있는지 다양한 상품 시장에서 연구를 진행했다. 그 결과, 비(非)디지털 영역에서는 경쟁업체의 무료 공습에 맞서 승리를 거둔 기업이 없다는 사실을 발견했다. 실제로 결과를 가늠할 수 있을 정도로 진척된 온라인과 오프라인 경쟁에서 기성업체가 잘못된 선택을 내린 경우는 전체의 3분의 2에 달했다. 성급히 무료 상품을 도입해서 매출과 수익성을 스스로 깎아먹은 기업도 있었다. 그들은 추이를 지켜보거나 신생업체가 자멸하도록 두거나 평화롭게 공존하는 방법을 선택해야 했다.

대부분의 기업들은 조치를 취해야 할 상황에서 재빨리 대응하지 못하거나 전혀 움직이지 않았다. 놀랍게도 이 중에는 신생업체가 정말 위협적이라는 사실을 알고 있는 기업도 있었고 탄탄한 고객 기반이나 우수한 상품군, 좋은 평판, 풍부한 재정 등 정면 승부를 위해 필요한 모든 조건을 갖춘 기업도 있었다.

그렇다면 이들은 왜 어마어마한 자원을 활용해 무료 상품으로 치고 들어온 경쟁업체를 물리치지 못한 걸까? 답은 너무 뻔해서 금방 맞출 수 있을 것이다. 경영진이 꽤 괜찮은 매출과 수익을 창출하는 기존 사업 모델을 포기하지 못하고 망설인 것이다. 해답이 분명한 데도 경영진은 왜 그런 실수를 저질렀을까? 이유는 모든 기업이 갖고 있는 수익 중심의 경영구조와 마인드에 있다. 온라인과 오프라인 시장에서의 무료 상품에 대한 연구 결과를 토대로 신생업체의 위협 정도를 판단하고 수익 중심적 구조를 극복하는 방법을 알아본다.

위협 여부 판단

신생업체의 무료 상품이 얼마나 심각한 위협인지를 판단하기 위해서는 다음의 3가지를 눈여겨봐야 한다. 첫째, 신생업체가 얼마나 빨리 투자비용을 회수할 수 있는가, 둘째, 무료 상품을 사용하는 고객이 얼마나 빠르게 증가하고 있는가, 셋째, 우리 회사의 유료 고객이 얼마나 빠르게 이탈하고 있는가.

일부 신생업체는 투자비용을 회수할 수 있을 만큼 빨리 유료 고객화하는 데 실패하거나 이용자 확보 비용을 지불해 줄 제3의 업체를 찾지 못해서 자멸한다. 따라서 경쟁업체의 무료 상품이 어떤 식으로 매출을 창출하는지를 판단하는 것이 중요하다. 물론 서비스를 유료 전환해서 기존 사용자로부터 실질적인 매출을 거두기까지 1년여 기간을 기다릴 수 있을 만큼 자본이 풍부한 기업도 있다. 예를 들어 스카이프(Skype)는 컴퓨터에서 유선으로 전화를 거는 유료 서비스 스카이프아웃(Skypeout)을 도입하기까지 1년 동안 무료 전화 서비스를 제공하기도 했다. 그러나 이런 상황은 기존업체에 오히려 이익이다. 해당 모델의 잠재력을 평가하고 무료 상품 출시 여부를 결정할 수 있는 여유를 주기 때문이다.

신생업체의 이용자 숫자가 가파르게 늘거나 기존업체의 유료 고객이 무료 상품을 찾아 빠르게 이탈할 경우, 신생업체는 이용자를 유료 고객으로 전환시키는 방법을 찾아내려고 한다. 그 비율이 어느 정도일 경우 기존업체에 위협이 될까? 다양한 시장에서 동태적 분석을 한 결과, 무료 상품을 이용하는 고객 숫자가 연간 40% 이상 증가(2년마다 최소한 2배 이상 성장)하거나 기존업체의 고객 이탈률이 연간 5% 이상(5년 내 최소 25% 고객을 잃게 되는 경우)이면 심각한 수준으로 봐야 한다. 자료 <‘공짜’ 경쟁의 위협도 평가>가 보여주듯 이탈률과 증가율이라는 두 개의 비율(혹은 합리적으로 추정한 수치)을 평가하면 무료 상품의 위협 수준을 파악하고 대응책을 마련하는 데 도움이 된다.

반격 여부 및 시기 결정

앞서 말한 두 가지 비율이 높을 경우 신생업체의 무료 상품은 기존 사업모델에 위협이 된다. 이때 대부분 기존업체들은 무료 상품을 제공하는 동시에 자사 모델을 대폭 수정해야 살아남을 수 있다. 또 2∼3년 안에 완료할 수 있도록 신속하게 해야 한다. 무료 광고나 사설 기사를 제공하는 온라인 뉴스와 경쟁해야 하는 많은 신문사들이 대표적이다. 기존 사업모델을 근본적으로 바꾸지 않으면 이들은 급격한 쇠락을 거듭할 것이다.

다행스럽게도 대부분 위협은 같은 분면이 아닌 나머지 3개의 사분면에 속한다. 반격할 시간이 있다는 뜻이다. 신생업체의 이용자 숫자가 가파르게 증가하는 데 비해 기존업체에서의 고객 이탈이 느리다면 신생업체는 ‘지연된 위협(delayed threat)’이다. 이는 해당 무료 상품이나 서비스가 다른 기존업체의 고객을 빼앗아가고 있거나 새로운 고객을 만들어내고 있다는 의미다. 그렇다면 우리 회사가 판매하는 유료 상품은 최소 수년간 해당 무료 상품과 공존할 수 있다. 특히 우리 유료 상품이 프리미엄 시장을 겨냥하고 있다면 더욱 그렇다. 마이크로소프트(MS)의 오피스(Office) 소프트웨어가 대표적인 예다. 전환 비용(switching cost)이 높기 때문에 기업 고객 대부분은 여전히 MS 오피스를 사용한다. 그러나 대학생이나 중소기업, 교육기관 등 이전에 MS 오피스를 사용하지 않았던 고객들은 역시 무료인 구글 문서도구(Google Docs)나 오라클(Oracle) 오픈 오피스(Open Office)를 점점 더 많이 사용하고 있다. (자료 ‘MS가 ‘무료’ 상품과의 경쟁을 심각히 받아들여야 하는 이유’ 참조)

‘지연된 위협’에 맞서는 기존 업체들은 기존 상품의 무료 버전이나 새로운 이용자의 마음을 사로잡을 신규 무료 상품을 정확히 언제 제공할 것인지 결정해야 한다. 기존 고객의 전환 속도가 느리기 때문에 최대한 빨리 결정해야 기존 매출에 심각한 타격을 입지 않을 수 있다. 그러나 신생업체의 고객이 수백만 명에 이르면 기존업체는 반드시 대응을 해야 한다. 2009년 민트닷컴(Mint.com)이라는 신생업체를 1억7000만 달러에 인수한 인튜이트(Intuit)가 대표적인 예다. 인튜이트는 인수를 통해 개인 재무관리 소프트웨어 퀵큰(Quicken)에 대한 강력한 위협을 제거하는 동시에 무료 온라인 상품을 얻었다. (민트닷컴은 3년 만에 200만 명 이상의 이용자를 확보했다.)

유료 고객의 이탈률이 높다면 신생업체의 고객이 별로 증가하지 않는다고 해도 자사 매출이 빠르게 감소하고 있으므로 위협을 즉각적으로 인식해야 한다. 경쟁사 무료 상품의 고객이 그다지 많지 않더라도 기존업체에는 분명 문제가 되기 때문에 신속하게 대응에 나서야 한다. 이는 기존업체가 고객에게 쓸데없이 많은 기능을 제공하며 위험을 자초하고 있다는 의미가 될 수 있다. 이때는 무료 상품이나 서비스 출시 여부를 최대한 빨리 판단해야 한다.

마지막으로 이탈률과 증가율 둘 다 낮다면 위협은 크지 않다. 이런 경우 기존업체는 계속 상황을 주시하는 편이 좋다.