하버드비즈니스리뷰

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 10월 호에 실린 이곤젠더인터내셔널 선임 자문 클라우디오 페르난데즈 아라오즈(Claudio Fernandez-Araoz), 하버드 경영대학원 경영학 교수 보리스 그로이스버그(Boris Groysberg), 동 대학원 경영학 교수 니틴 노리아(Nitin Nohria)의 글 ‘How To Hang On To Your High Potentials’를 전문 번역한 것입니다.

인재전쟁이 도무지 약해질 기미를 보이지 않는다. 성장 속도가 그다지 빠르지 않은 분야에서도 인재 쟁탈전이 치열하기는 마찬가지다. 필자들이 실시한 글로벌 연구에서 북미와 아시아 지역 기업 중 자사가 주요 직위에 앉힐 수 있는 자격 있는 후계자를 충분히 확보했다고 답한 기업은 15%에 불과했다. 유럽 기업들은 그나마 상황이 조금 나은 편이지만 유럽에서도 자사가 양성 중인 인재에 대해 양적·질적으로 자신감을 갖고 있다고 응답한 기업은 30% 미만이었다. 게다가 많은 기업들이 성장 전략을 집중시키고 있는 지역(신흥시장)에서는 경험 있는 관리자의 공급이 가장 제한적이며 앞으로 인재 부족 현상이 20여 년간 지속될 것으로 보인다.

인재 전쟁에서 승리하기 위해 흔히 사용되는 전략 중 하나는 ‘잠재력이 뛰어난 인재(기업들이 향후 자사의 리더가 될 것이라고 믿는 사람들)’를 공략하는 인재 양성 프로그램 도입이다. 잠재력 있는 관리자들은 계발의 기회를 충분히 제공하는 것으로 알려진 기업에 매력을 느낀다. 동시에 기업은 인재를 적절히 관리하면 훌륭한 리더를 최고위직에 앉힐 수 있는 가능성이 매우 높아진다. 이 방법은 양쪽 측면에서 모두 도움이 된다.

하지만 이런 프로그램은 실행하기가 쉽지 않다. 프로그램에 참여하는 인재의 선별 기준이 혼란스러운 경우도 많고, 누가 인재 양성 프로그램에 포함되고 그렇지 않은지 직원들이 혼란스러워 하는 경우도 많다. 기업의 리더들은 최고의 인재들을 개발 프로그램에 투입했을 때 얻을 수 있는 장점과 일시적으로 이들을 기업의 당면 과제에서 배제시켰을 때 발생하는 단점을 비교해 봐야 한다. 또한 잠재력이 뛰어난 인재로 인정받지 못한 직원, 즉 회사가 제대로 운영되도록 노력하는 대다수 관리자들의 사기가 꺾일 위험이 있다. 선택받은 소수의 인재들이 기대에 못 미칠 때도 있다. 또한 프로그램이 추진력 있게 유지되지 않은 탓에 프로그램이 기대한 성과대로 이어졌는지, 직원들의 냉소적인 태도만 부추겼는지 기업들이 확신을 갖지 못하는 경우도 너무도 많다.

물론 예외도 있다. 제너럴일렉트릭(General Electric·이하 GE), 유니레버(Unilever), 펩시코(PepsiCo), 쉘(Shell) 등은 오래 전부터 인재 관리에 많은 관심을 쏟는 것으로 알려져 있다. 하지만 이들 기업이 채택하고 있는 방식은 일반적이지 않다.

필자들이 알고 있는 한, 잠재력이 뛰어난 인재를 관리하기 위한 과정을 처음부터 끝까지 연구한 사람은 아무도 없었다. 2007년, 필자들은 이 같은 공백을 메우기 위해 경영진 헤드헌팅 회사 이곤젠더인터내셔널(Egon Zehnder International)과 공동 연구 프로젝트를 진행했다. 당시 우리는 기업이 새롭게 떠오르는 인재를 평가하고 관리하는 방법을 파악하기 위해 대규모 횡단 연구 및 종단 연구를 추진했다. 우리는 이를 위해 잠재력이 뛰어난 인재를 위한 인재 양성 프로그램을 운영 중인 70개 기업(세계 각지에 위치한 다양한 규모의 기업)의 경영진을 인터뷰했다.

필자들은 이 연구를 통해 몇 개의 새로운 방식을 찾아냈다. 남미와 철강업계의 불안에도 불구하고 세계적인 선두업체로 발돋움한 아르헨티나의 강관(steel tube) 제조업체, 세계적인 은행으로 성장한 터키의 은행 등 일부 기업들은 예상치 못한 지역에서 발견됐다. 자사에서 가장 잠재력이 뛰어난 600명의 리더를 양성하기 위해 제약기기 제조회사의 고위 경영팀이 직접 인재 양성에 개입한 사례 등 광범위한 인재 양성 추진 사례도 있었다. 잠재력이 뛰어난 인재를 위한 프로그램이 많긴 하지만 상대적으로 새롭고 역동적인 분야인 만큼 관련 방식들은 오랜 시간에 걸쳐 효과가 검증되지 않았다. 그럼에도 불구하고 필자들이 연구를 통해 찾아낸 베스트 프랙티스들은 자사의 인재 양성 프로그램을 강화시키기 위해 노력하는 기업에 소중한 아이디어와 영감을 제공할 수 있다.

필자들이 연구를 통해 찾아낸 한 가지 중요한 사실은 다음 세대의 리더를 효과적으로 관리하기 위해서는 항상 다음과 같은 3개의 활동을 해야 한다는 것이다. 첫째, 기업이 잠재력이 뛰어난 인재를 훈련시키는 방식에 영향을 미치는 명확한 전략 우선순위를 결정하는 일과 연관된다. 둘째, 잠재력이 뛰어난 후보를 신중하게 선택한 다음 조직 내 다른 사람들에게 후보로 선택된 사람이 누구인지 알리는 것과 관련된다. 이것은 자칫 민감해질 수 있다. 셋째, 인재 관리 자체, 즉 잠재력이 뛰어난 인재를 양성하고, 이들에게 보상을 제공하고, 이들을 유지하는 방법에 연관된다.

성공적인 프로그램을 만들기 위한 판에 박힌 방법이 있는 것은 아니다. 타 회사의 인재 관리 과정을 그대로 자사에 옮겨놓을 수 없듯이 다른 곳에서 일하는 잠재력이 뛰어난 인재가 자사에서 일하게 될 것이라고 확신할 수는 없다. 자사의 전략과 문화는 가장 효과적인 프로그램의 본질에 영향을 미친다. 예를 들어, 신흥 시장에서 인수를 통한 공격적인 사업 확장을 전략으로 삼고 있다면 운영 및 생산성 개선을 통해 비용을 낮춰 업계를 선도하는 전략을 택할 때와는 다른 프로그램을 활용해야 한다.

필자들은 잠재력이 뛰어난 인재를 관리하기 위한 효과적인 프로그램에 내재돼 있는 전략적, 선택적, 관리적 측면을 소개하고자 한다. 하지만 그에 앞서 먼저 정의를 내려보자.