하버드비즈니스리뷰

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 12월 호에 실린 케넌-플래글러 경영대학원 리더십 교수 더글러스 A. 레디(Douglas A. Ready)와 MIT 슬론 경영대학원에서 박사 과정 중인 에밀리 트루러브(Emily Truelove)의 글 ‘The Power of Collective Ambition’을 전문 번역한 것입니다.

불황이 세계 경제를 강타하면서 많은 기업들이 심각한 피해를 입었다. 하지만 일부 기업들은 그 어느 때보다 강한 모습으로 되살아나 시장에서 맹위를 떨치고 있다. 대다수의 사람들이 가장 심각한 피해를 입었을 것이라고 예상하는 산업에도 승자는 존재한다. 호텔 산업, 미용 산업 등의 럭셔리 비즈니스(luxury business) 분야다. 이런 산업과 그 외 여러 산업의 몇몇 기업들은 위기를 무사히 견뎌냈을 뿐 아니라 새로운 목적 의식을 발견했다. 이들은 어떻게 예외적인 성과를 이뤄낼 수 있었을까?

먼저 포시즌스호텔 체인(Four Seasons hotel chain·포시즌스)을 살펴보자. 세계 경제 불황의 시기인 2008년, 포시즌스호텔 체인은 이미 골치 아픈 승계 문제를 겪고 있었다. 포시즌스의 설립자이자 사랑받는 회장 이사도어 샤프(Isadore Sharp)는 일선에서 물러나 고문으로서 좀 더 활발하게 활동할 준비를 하고 있었다. 포시즌스의 COO(Chief Operating Officer·최고운영책임자) 케이티 테일러(Katie Taylor)가 포시즌스 최초의 CEO 자리에 앉을 예정이었다. 당시 여행객들이 휴가 자체를 취소하고 출장객들은 좀 더 저렴한 옵션을 찾아 나서면서 호텔업계는 엉망진창이 돼버렸다. 고급 호텔들은 특히 심각한 타격을 입었다. 포시즌스는 기존 숙박비를 고수했다. 하지만 투숙률은 하락했고 포시즌스는 결국 본사 직원들을 일부 해고해야만 했다. 일선에서 물러나겠다는 샤프의 결정은 한층 커다란 우려로 이어졌다. 하지만 샤프의 자문에 따라 테일러와 경영팀은 포시즌스를 정상 궤도에 올려놓았을 뿐 아니라 다시 한번 호텔업계 최고 자리를 노려볼 수 있을 정도로 포시즌스를 성장시켰다. 2008년 이후 포시즌스는 예약이 급증했고 직원 참여도 또한 그 어느 때보다 높아졌다.

스탠다드차타드은행(Standard Chartered Bank·SCB)은 다른 은행들이 구제 금융을 받거나 명성에 엄청난 타격을 입고 아예 문을 닫는 와중에 승승장구하고 있다. 미용 부문 소매업체인 세포라(Sephora)는 10여 년 전에 망할 위기에 처했으나 지금은 매주 2개씩 신규 매장을 열고 있다.

필자들은 지난 3년 동안 여러 업계에서 통념을 거스르고 있는 기업들을 찾아 연구했다. 필자들은 직접 설문 조사 방법을 개발해 세계 곳곳에 있는 45개 기업을 상대로 설문을 진행했다. 또한 수십 명의 CEO와 고위급 경영진, 중간급 관리자를 인터뷰했으며 이 기업들의 성공 비결을 보여주는 모형을 개발하기 위해 워크숍을 개최했다.

필자들은 이 모형을 ‘집단적 열망(collective ambition)’이라고 표현한다. ‘집단적 열망’은 리더와 직원들의 존재 이유에 대해 생각하는 방식, 이들이 성취하고자 하는 것, 열망을 달성하기 위해 협력하는 방식, 브랜드 약속과 핵심 가치를 일치시키는 방식을 집약적으로 보여준다. 이 기업들은 이윤과 같은 단 하나의 열망만을 추구하는 덫에 빠지지 않는다. 이런 기업의 직원들은 모두 힘을 모아 개개인의 목표를 초월하는 집단적 열망을 만들어내고 탁월한 성과를 이뤄내고 지속하기 위해 필요한 핵심 요인을 고려한다.

필자들은 본 논문에서 이런 요소들을 살펴보고 이 요소들이 중요한 이유를 알아볼 것이다. 그리고 그중 한 가지가 무엇보다 중요한 이유도 분석할 것이다. (가장 중요한 요소가 무엇인지 미리 일러주자면 그것은 바로 목적(purpose)이다.) 필자들은 연구 과정에서 살펴본 기업 사례를 바탕으로 일부 기업들이 집단적 열망을 달성하기 위해 2개의 우선순위(필자들이 접착제(glue, 협력적 참여(collaborative engagement))라 부르는 것과 윤활유(grease, 체계적 실행(disciplined execution))라 부르는 것에 어떤 방식으로 집중했는지 보여줄 것이다. 필자들은 본 연구가 다른 기업에도 같은 영감을 줘 동일한 결과로 이끌길 바란다.

집단적 열망의 요소

필자들이 집단적 열망이라는 개념을 처음 만들어 낸 것은 아니다. 조직 전문가들은 이미 수십 년 동안 기업이 지속적인 이윤을 내는 동시에 직원과 다른 이해관계자의 지속적인 참여를 이끌어낼 수 있도록 만드는 요인이 무엇인지 연구하고 있다. 하지만 기업의 미래에 대한 매력적인 이야기를 창조하고 꿈꾸는 미래를 얻는 데 도움이 되는 역량 구축을 위한 집단적인 과정을 개발하기보다 직원과 이해관계자들의 참여 문제를 한 가지 방법으로 대처하거나 지나치게 편협한 기준(예: 직원들의 업무몰입도)으로 바라보는 조직이 많다.

그렇다면 기업의 집단적 열망을 구성하는 요소는 무엇일까? 이미 공개된 다른 연구를 통해서 발견한 요소도 있고 필자들이 최근 실행한 연구를 통해 찾아낸 요소도 있다. 집단적 열망을 원한다면 다음과 같은 7개의 요소 모두 세부적으로 통합할 필요가 있다. 7개의 요소는 다음과 같다.

목적(Purpose):기업의 존재 이유, 기업의 핵심적인 사명.

비전(Vision):합리적인 기간 내에 달성하고자 하는 위치나 지위.

목표와 단계(Targets and milestones):비전에 도달하기 위한 진행 상황을 측정하는 지표.

전략 우선순위 및 운영 우선순위(Strategic and operational priorities):비전을 추구하는 과정에서 취하는 행동, 혹은 취하지 않는 행동.

브랜드 약속(Brand promise):자사가 제공할 경험과 관련해 이해관계자(고객, 지역사회, 투자자, 직원, 규제기관, 파트너)들에게 하는 약속.

핵심 가치(Core values):좋을 때건 나쁠 때건 하나의 조직으로서 상징하고자 하는 것을 명시하는 기본 원칙.

리더 행동(Leader behavior):리더가 기업의 비전과 전략적 우위를 추구하고 브랜드 약속을 실행하고 자사의 가치관을 준수하기 위해 매일 하는 행동.

명확하게 정의하기만 하면 이런 요소들은 리더가 문제가 있는 부분을 찾아내고 그 문제를 해결하기 위한 방안을 선보이는 데 도움이 된다. 예를 들어 리더는 지역사회에 미치는 영향을 생각하며 활력을 느끼지만 막상 리더에게 제공되는 보너스는 조직 내 최상위자의 성장과 연동돼 있을 수 있다. 이처럼 리더에게 동기를 부여하는 요소와 실제로 리더에게 제공되는 동기부여책 간에 괴리가 존재하면 리더가 조직의 목적 및 비전과 부합하는 방식으로 행동하도록 유인하기가 힘들 수도 있다. (세계적인 바이오제약 기업이 이런 요소를 어떻게 정의했는지 궁금하다면 ‘7대 요소에 관한 실제 사례’를 참고하기 바란다.)

필자들은 동심원 모형을 활용해 집단적 열망을 나타낸다.(그림1) 목적은 모형의 한가운데에 자리한다. 가장 바깥쪽에 위치한 원에는 발전을 가능케 하는 리더의 행동이 있다. 동심원 모형의 중심과 가장 바깥쪽 원 사이에는 비전, 브랜드 약속, 전략적 우선순위 및 운영상 우선순위, 가치, 각 요소에 관한 발전 상황을 측정해 주는 목표와 단계가 위치해 있다. ‘포시즌스 나침반’을 보면 포시즌스가 과거에는 애매모호했던 비전을 구체적인 목표와 연결해 명료하게 만들었다는 사실을 확인할 수 있다. 즉 포시즌스는 고객이 가장 좋아하는 호텔이 되는 것, 최고의 고용기업이 되는 것, 호텔 업계에서 지속 가능한 가치를 창조해내는 최고의 기업이 될 것 등의 명확한 목표를 제시했다.