하버드비즈니스리뷰

Artwork Chris LabrooyBraun, Toaster

정보기술IT이 제품에 혁신의 바람을 불어넣고 있다. 예전에는 단지 기계와 전기 부품들로 구성됐던 제품이 하드웨어, 센서, 저장장치, 마이크로프로세서, 소프트웨어, 네트워크를 무수히 다양한 방식으로 결합한 복합 시스템으로 거듭나고 있는 것이다. 정보 처리 속도의 비약적인 발전, 기기의 소형화, 어디서나 연결 가능한 무선 네트워크 환경을 바탕으로 현실이 된 ‘스마트, 커넥티드 제품’으로 인해 기업 간 경쟁에도 새로운 시대의 막이 열렸다.

스마트, 커넥티드 제품으로 인해 새로운 기능을 추가하고, 안정성을 대폭 향상시키며, 제품 활용도를 증가시키는 한편 전통적인 제품의 경계를 가로지르고 뛰어넘는 역량을 발휘할 수 있는 기회가 기하급수적으로 확대되고 있다. 제품 자체에 내재된 변화하는 속성으로 말미암아 가치사슬 역시 와해되고 있다. 기업들로 하여금 모든 내부 활동을 재검토하고 수정하도록 압박하면서 말이다.

이런 새로운 유형의 제품들은 산업 구조와 경쟁의 속성에 변화를 일으키고, 기업들을 새로운 경쟁 기회와 위협에 노출시킨다. 또 이 제품들은 산업 간 경계들을 재편하고 완전히 새로운 산업들도 탄생시키고 있다. 많은 기업들이 스마트, 커넥티드 제품으로 인해 “우리는 무슨 사업을 하고 있는가?”라는 궁극적인 질문에 대한 답을 다시 고민해야 할 것이다.

스마트, 커넥티드 제품으로 인해 기업들은 새로운 전략적 선택들의 집합을 필요로 하게 됐다. 가치를 어떻게 창출하고 확보할지, 엄청난 양의 새로운 (그리고 민감한) 정보는 어떻게 활용하고 관리할지, 유통과 판매 채널 같은 기존 사업 파트너들과의 관계는 어떻게 재정의할지, 산업의 경계가 확장됨에 따라 기업이 어떤 역할을 수행할지 등에 대한 선택이 이에 포함된다.

‘사물 인터넷’이라는 말이 화두로 떠오르면서 스마트, 커넥티드 제품의 증가 추세와 이러한 제품들이 가져다줄 수 있는 새로운 기회들이 부각되고 있다. 이 어구는 실제 현상이나 그에 담긴 함의들을 이해하는 데 큰 도움이 되지는 않는다. 대상이 사람이든 사물이든 인터넷은 단순히 정보를 주고받는 수단에 불과하다. 스마트, 커넥티드 제품을 다른 제품들과 본질적으로 다르게 만드는 것은 인터넷이 아니라 ‘사물’ 자체가 지닌 변화하는 속성이다. 다시 말해, 제품의 확장된 기능과 제품에서 생성되는 정보야말로 새로운 경쟁의 시대를 이끄는 원동력이다. 기업들은 기술 그 자체를 넘어 스마트, 커넥티드 제품이 일으키고 있는 경쟁의 변화 양상을 봐야 한다. 이 글과 더불어 HBR에서 추후 발행될 후속편에서는 스마트, 커넥티드 제품의 혁신을 분석하고 그러한 변화가 기업들의 전략과 사업 운영에 미치는 영향을 살펴보고자 한다.

IT가 이끄는 경쟁, 그 세 번째 물결

IT는 지난 50년 동안 두 번에 걸쳐 기업 간 경쟁과 전략에 획기적인 변화를 가져왔다. 이제 우리는 세 번째 변화의 물결이 일렁이기 직전의 상황에 놓여 있다. 현대적인 IT 환경이 도래하기 전에는 제품들이 다분히 기계적으로 작동됐다. 또 가치사슬 내에서 일어나는 기업 활동은 매뉴얼(설명서), 서면 절차, 구두로 진행되는 의사소통을 바탕으로 수행됐다. 그러다가 1960년대와 1970년대 사이에 일어난 첫 번째 IT 물결로 인해 가치사슬 내 개별적인 활동들의 자동화가 이뤄졌다. 그 범위는 주문 처리와 청구서 지출부터 컴퓨터 디자인과 제조 공정 자원 계획에 이르기까지 다양했다(HBR 1985년 7월호, 마이클 포터, 빅터 밀러, ‘How Information Gives You Competitive Advantage’ 참조). 그 결과 기업 활동의 생산성이 극적으로 향상됐는데 부분적으로는 각각의 활동들로부터 많은 양의 새로운 정보를 확보하고 분석할 수 있었기 때문이었다. 이는 기업 활동에 대한 절차의 표준화가 업계 전반으로 확산되는 결과로 이어졌고, 기업들로 하여금 고유의 전략을 유지하면서도 IT 환경이 제공하는 운영상 이점들을 확보할 수 있는 방안을 둘러싼 딜레마에 빠지게 했다.

1980년대와 1990년대에는 인터넷의 부상으로 어디서나 접속할 수 있고 저렴한 연결이 가능해지면서 IT가 주도하는 변화의 두 번째 물결이 일었다(HBR 2001년 3월호, 마이클 포터, ‘Strategy and the Internet’ 참조). 이로 인해 개별적인 기업 활동 전반에 걸친 조직화와 통합이 이뤄졌는데 이는 외부 공급업체, 판매 채널, 고객을 아우를 뿐만 아니라 지역의 한계까지 넘어선 변화였다. 예를 들면 기업이 전 세계에 분포된 공급망을 단단하고 밀접하게 통합하는 일이 가능해진 것이다.

앞선 두 차례의 물결 덕분에 생산성이 극적으로 향상됐고 경제가 전반적으로 크게 성장할 수 있었다. 그러나 이 변화는 가치사슬에는 제대로 작용한 반면에 제품 그 자체에는 거의 영향을 미치지 못했다.