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전략

하나의 사업부가 두개의 수익모델 운영해도 되나?

매거진
2015. 3월호

 

프랑크푸르트에 본사를 둔 셔Scherr제약회사의 의료장비 사업부 책임자 피터 놀은 두 회사가 통합을 마쳤을 때 성가신 문제를 처리해야 할 때가 됐다고 생각했다. 하나로 합친 사업체는 핵심 사업 모델을 갖고 있지 않았다.

 

 

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이 문제는 CEO와 경영진, 이사회가 두 부서의 합병을 승인한 후 수년간 그를 괴롭혀 왔다. 두 회사는 비슷한 제품군을 갖고 있으면서도 각각 다른 전략을 통해 수익을 냈다. 영업사원들은 종종 같은 고객에게 다른 가격을 제안해 잠재고객을 혼란에 빠트리기도 했다. “이게 말이 됩니까?” 피터는 자주 질문했다. 진짜 문제는 두 수익모델 중 어떤 것을 유지하고, 어떤 것을 적절히 없애느냐는 것이었다. 두 회사 모두 수년간 유연하면서도 독창적인 방법으로 이익을 내왔다는 점을 부인할 수 없었다. 피터가 전략에 너무 집착하는 것일까?

 

두 개의 모델

피터가 의료장비사업부 책임자로 재직한 기간은 그다지 길지 않다. 셔제약회사는 여러 해 전 DNA 서열을 분석하는 스타트업 시퀀트Siiquent와 연구장비 공급업체 테오믹Teomik을 인수했는데 두 회사는 유전자 진단과 연구기술에 가치가 높은 특허를 보유하고 있었다. 그러나 너무 많은 시간이 지나버려 셔제약회사는 이들이 보유한 지적재산권을 보호받을 수 있는 기회를 놓치고 말았다. 시퀀트는 병원과 대형 연구소에 유전자를 토대로 진단하는 데 필요한 물건이라면 어떤 것이든 팔았다. 테오믹은 연구실과 대학에서 유전자를 토대로 연구하는 데 필요한 물건이라면 어떤 것이든 팔았다. 그리고 두 회사 모두 맞춤형 교육과 작업흐름의 최적화, 장비가 고장 났을 때 박사급 인력의 긴급 지원 등 포괄적인 서비스를 제공했다. 다른 어떤 회사도 이런 서비스를 제공하는 곳은 없었다.

 

셔제약회사는 지난 몇 년간 이 두 조직을 통합하려는 무성의한 시도를 두세 번 했다. 두 회사가 비슷한 장비와 서비스를 제공하고 있기 때문이었다. 그때마다 계획은 무산됐는데 그 이유는 두 회사가 각자 나름대로 틈새시장을 개척하면서 수익을 내고 있다는데 있었다. 합병할 이유가 별로 없어 보였다.

 

하지만 특허는 만료되기 마련이다.

 

경쟁사들은 그때가 오기만을 기다렸다. 먼저 한 업체가, 뒤이어 또 다른 업체가 두 회사의 시장을 겨냥해 낮은 가격에 공격적으로 제품을 팔았다. 시퀀트와 테오믹은 고객을 잃기 시작했고 셔제약회사의 CEO는 피터를 불러 벌어지고 있는 일들을 물었다. 피터는 두 회사가 마땅한 전략을 갖고 있지 않다는 점에 경악을 금치 못하던 차였다.

 

뛰어난 연구원 출신으로 시퀀트의 대표를 맡고 있던 이졸데 크라프트는 피터가 전략적 기반이 되는 수익모델이 무엇이냐고 물었을 때 대수롭지 않다는 듯 대답했다. “우리 수익모델요?” 그녀는 쏘아붙였다. “우리는 이익을 내고 있어요. 그것도 아주 많이.”

 

반면 올림픽 투포환 선수 출신으로 테오믹 대표를 맡고 있는 엠마뉴엘 가이거는 피터의 질문에 전혀 방어적인 태도를 취하지 않고 사무실에 있는 화이트보드에 정교한 도표를 그렸다. 하지만 그것은 하나의 단순한 수익모델이라기보다는 엠마뉴엘이 이제까지 고객의 요구와 내부 회계의 가이드라인, 경쟁적 위협에 맞춰 가격을 조정해 온 내용이었다.

 

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