하버드비즈니스리뷰

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-나는 GE를 어떻게 변화시켰나, 변혁의 과정에서 얻은 교훈
-GE의 글로벌 성장 실험,글로벌-로컬조직 간 갈등을 해소하다
-인재 관리 개혁 디지털 기반의 글로벌 인재 관리를 위한 GE의 애널리틱스 활용법

COMMENTARY ON SPOTLIGHT

이멜트의 여정, 기업 변신의 길

권기환

125년차 스타트업 GE의 제프리 이멜트 CEO가 이제 자리를 떠난다. 그는 HBR을 통해 전한 고별사에서 그가 CEO로서 지나왔던 여정과 혁신의 과정에 대해 설파했다. 16년 재임기간에 그가 겪었을 어려움과 고뇌가 고스란히 느껴졌다. 과연 이멜트는 재임기간 동안 GE에서 무엇을 이루었고, 자신의 성과를 통해 우리에게 전하고자 한 메시지는 무엇일까?

필자는 2005년부터 10년 이상 대규모 조직변화에 대해 강의했다. 강의하면서 가장 많이 이야기하는 기업 사례 중 하나가 GE다. 한국 기업의 경영진과 임원은 GE가 어떻게 혁신했는지 매우 궁금해 한다. GE가 구체적으로 어떠한 프로그램을 도입했는지, 어떤 실행과정을 거쳤는지 알아보자.

이멜트의 여정

미국 오하이오 주 신시내티 출신인 이멜트에게 GE는 어릴 적부터 매우 친숙한 기업이었다. 아버지는 항공사업 엔진 부문, 어머니는 플라스틱 부문에서 근무한 GE 직원 출신이기 때문이다. 이멜트도 부모님을 따라 1982년 GE 플라스틱에 입사했다. 이후 1989년 GE 가전 부문 부사장, 1991년 GE 국제마케팅 및 생산 담당 부사장, 1997년 GE 메디컬시스템스의 사장이 됐다. 그리고 1년 만에 매출을 두 배로 끌어올리면서 GE의 차기 회장 후보감으로 관심을 끌었다.

이멜트는 우여곡절 끝에 2001년 9월 CEO에 부임했지만 상황은 녹록지 않았다. 물론 GE 내부에선 그의 실력에 대해 의심하지 않았다. 하지만 시장의 분위기는 사뭇 달랐다. 취임 5일 만에 9·11테러로 GE는 직원 2명을 잃었다. 비슷한 시기 GE의 재보험사업은 100억 달러 손실을 입었다. 또 엔론의 회계부정과 월드콤의 분식회계 사건이 터지며 미국 사회에서 기업에 대한 규제도 대폭 강화됐다.

그 결과 많은 전문가들은 지나치게 다각화된 GE를 의심의 눈초리로 바라봤다. 이멜트는 문어발식 확장의 여파를 수습하기 위해 많은 정력과 시간을 쏟아야 했다. 설상가상 2008년 글로벌 금융위기가 터지며 어려움이 가중됐다. 2009년 2월 주가는 8달러 중반으로 떨어졌고, 이멜트는 워런 버핏에게 30억 달러를 지원받아 겨우 자금에 숨통을 틔우기도 했다.

이멜트는 승부사였다. 우선, 플라스틱, 가전, 보험, 미디어, 산업 솔루션, 그리고 소비자금융 부문에서 철수했다. 심지어 2017년 6월 에디슨의 혼이 깃든 조명사업 부문의 매각도 발표했다. 반면, 생명과학, 신재생에너지, 디지털, 항공전자, 유전 서비스, 엣지콘트롤, 적층제조기술, 그리고 분산 전력·그리드 부문을 인수했다. 이멜트는 월스트리트저널과의 인터뷰에서 “내가 물려받은 사업의 3분의 2 정도는 매각한 것 같다”라고 밝히기도 했다.

이멜트는 2002년 뉴욕 글로벌리서치센터 증축에 1억 달러를 투자한 것을 시작으로 상하이, 뮌헨, 리우데자네이루 등에 연이어 센터를 설립했다. 현재 GE의 글로벌리서치센터는 10곳에 이른다. GE의 R&D 예산은 2016년 55억 달러로 2000년 대비 2배 이상 증가했으며, 저성장 위기 상황에도 줄어들지 않았다. 이멜트는 ‘상상력 돌파’와 ‘타운홀 미팅’ 등을 기반으로 고객의 효과성을 극대화 하는 역량과 결합시켰다. 전임 GE CEO인 잭 웰치가 운영 효율성을 추구해 고안한 6시그마 기법과는 확연히 다른 방식이었다.

이멜트는 또 신흥경제권 국가의 빠른 성장에 대응하기 위해 GE의 글로벌 입지를 한층 강화했다. 2000년 기준 80개국 진출, 매출액 100억 달러였던 GE의 글로벌 성과는 2016년 180개국 진출, 매출액 450억 달러로 크게 신장됐다. 이는 미국 이외 지역에서의 매출이 40%에서 60%로 증가했다는 것을 의미한다.

그는 미래를 내다보는 안목도 탁월했다. 그는 10억 명이 사용하는 개인 인터넷으로 인한 삶의 변화 정도를 고려할 때, 그보다 훨씬 더 많은 산업장비들이 인터넷에 연결될 경우에 정말로 상상치 못한 변화가 일어날 것이라고 확신했다. GE는 디지털기업으로 탈바꿈했다. 시스코 부사장이었던 윌리엄 루를 영입해 캘리포니아 샌라몬에 GE 디지털을 설립하도록 했다. 10억 달러가 드는 대규모 투자였다. 2013년 말 프레딕스(Predix) 초기 버전이 개발됐고, 각 사업부에서는 최고디지털책임자CDO가 활동을 주도했다. 이 과정에서 새로운 일처리 방식인 패스트웍스(Fastworks)도 조직 깊이 스며들었다. 방갈로, 디트로이트, 부다페스트 등에 6개의 디지털 허브를 구축했다.

끝으로 이멜트는 GE 구성원들의 성장과 진화를 추구했다. 현재 직원 30만 명 가운데 50% 정도가 입사 5년 이하의 새로운 인재로 구성됐다. 리더십 모델 구성요소로 ‘협력’ ‘가치 다양성’ 그리고 ‘연결과 고무시키기’를 강조했고, 2015년 8월에는 연례평가 리뷰를 지속적인 역량개발 기회로 전환했다. 역동적이고 기업가적 특성이 가득한 GE의 신념 체계(GE Beliefs)를 중심으로 조직문화를 쇄신했다.