하버드비즈니스리뷰

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골드만삭스는 리크루팅 방식을 어떻게 개선했나.

골드만삭스의 비즈니스는 사람을 중심에 둔다. 우리 직원들은 매일같이 고객과 소통하며 그들이 겪는 문제에 대한 해결책을 찾는다. 결국 탁월한 인재를 채용하는 게 우리의 성공에 더없이 중요하다. 이 문제를 예사롭게 여기고 소홀히 해서는 결코 안된다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 골드만삭스는 창사 이래 150년 동안 경험하지 못한 비교적 새로운 도전에 직면했다. 수십 년간 투자은행업은 세계에서 가장 인기있고, 흥미롭고, 빠르게 성장하는 산업 중 하나였다. 그럴 만도 했다. 우리는 두 자릿수 성장을 기록하며 높은 이익을 냈다. 그만큼 기회가 많고 보상도 컸다. 하지만 글로벌 금융위기가 닥치면서 투자은행 업계의 화려한 빛은 다소 퇴색했다. 성장과 이익 모두 조정기를 거쳐야 했다. 동시에 업계 안팎에서 인재를 확보하기 위한 전쟁은 가열됐다. 우리가 원했던 인재 중 다수는 실리콘밸리, 사모펀드, 스타트업으로 향했다. 게다가 골드만삭스는 더 이상 회계, 재무, 경제학 전공자들을 위주로 전문인력을 찾고 있지 않았다. 다른 스킬, 특히 코딩은 골드만삭스와 그 밖의 모든 곳에서 수요가 엄청났다. 인재를 확보하는 데 유리하던 상황이 이처럼 불리하게 변하면서 우리는 대응이 필요했다.

얼마 전까지만 해도 골드만삭스는 ‘최고의’ 학생을 선별하는 데 협소한 기준을 적용했다. 출신학교, 학점, 전공, 리더 경험, 관련 경력 등 이력서에 담는 전형적인 스펙 위주의 리크루팅이었다. 지금은 다르다. 우리는 평가와 채용의 새로운 모범 사례를 이용해 기존 채용 매뉴얼을 대체하기로 결정했다. 그래서 시니어리더, 산업 및 조직심리학 박사, 데이터과학자, 리크루팅 전문가로 태스크포스를 구성했다. “그렇게 성공적이었던 리크루팅 프로세스를 전면 개편하는 이유는 뭔가요?"라거나 “뛰어난 인재들이 이미 자리를 채우고 남을 정도로 많이 지원하지 않습니까?”라고 묻는 사람도 있었다. 합리적인 의문이었다. 그러나 지속적으로 성공하려면 검증된 관행을 고수하기보다 새로 배우고 변화해야 하는 때가 종종 있다.

골드만삭스는 매해 여름 인턴과 신입 애널리스트를 각각 3000명씩 캠퍼스에서 직접 채용한다. 우리가 볼 때 이들이 회사의 미래 리더다. 따라서 캠퍼스 리크루팅에 초점을 맞춰 초기 개혁을 추진하는 것이 합리적이었다. 우리는 기존 캠퍼스 리크루팅 전략에 화상 면접과 구조화 면접이라는 두 가지 주요 요소를 추가했다.

비동기식 화상 면접.전통적으로 우리는 채용 담당자와 비즈니스 전문가를 캠퍼스로 보내 1차 면접을 실시했다. 학교에서는 면접 날짜와 시간을 정해 우리에게 보내주곤 했다. 이런 방식은 확장에 한계가 있다. 방문할 수 있는 캠퍼스의 수도 제한적이고, 일정이 허락하는 만큼만 학생들을 만날 수 있었다. 때문에 캠퍼스 리크루팅은 상위권 학교에 치중하는 경향이 있었다. 학교와 상관없이 가장 뛰어난 인재가 누구인지보다, 어떤 학교에 뛰어난 후보자가 몇 명이나 있는지가 더 중요했다. 하지만 하버드, 프린스턴, 옥스퍼드를 나와야만 골드만삭스에서 탁월한 직원이 되는 건 아니라는 사실을 우리는 알고 있었다. 우리 리더 중에는 다른 학교 출신들도 많았다. 게다가 새로운 도시와 지역에 지사를 세우면서, 소재지의 더 많은 학교에서 리크루팅을 진행할 필요가 있었다. 이는 화상 면접 덕분에 가능했다.

기업들이 디지털 면접을 막 실험하기 시작한 시기에, 우리는 면접 질문에 대한 후보자의 답변을 녹화하는 ‘비동기식’ 화상 면접을 사용하기로 결정했다. 사내 채용담당자가 표준화된 질문을 학생에게 보내면, 학생은 자신의 답변이 담긴 영상을 사흘 안에 제출하는 방식이다. 답변 녹화와 제출은 컴퓨터나 모바일 기기를 이용할 수 있다. 답변 영상이 접수되면 사내 채용담당자와 비즈니스 전문가가 검토해 후보자군을 좁힌다. 이어서 선정된 지원자가 골드만삭스 사무실을 방문해 최종 대면 면접을 실시한다.(영상 플랫폼을 만들기 위해 우리는 한 업체와 파트너십을 맺고 맞춤형 디지털 솔루션을 개발했다.)

이 접근법은 두 가지 면에서 의미 있는 영향을 끼쳤다. 첫째, 많은 노력 없이도 이제 우리는 골드만삭스에 지원하는 사람들을 파악하는 데 시간을 더 투자할 수 있다. 이 플랫폼을 출시하기 전해인 2015년에는 전체 캠퍼스 지원자 중 인터뷰를 진행한 인원이 20%가 채 안됐다. 2018년에는 골드만삭스에 지원한 학생 중 1차 면접에 참여하는 비율이 40%에 육박했다. 둘째, 지금은 새로 방문하는 캠퍼스에서도 인재를 만나게 된다. 2015년에 우리는 전 세계 798개 학교에서 온 학생과 면접을 진행했다. 최근 면접을 진행한 지원자의 출신학교는 1268개로 늘었다. 미국 골드만삭스의 대졸 신입 채용자는 특정 명문대를 의미하는 이른바 ‘타깃 스쿨target school’ 출신이 대다수였다. 하지만 지금은 그 반대다. 이제 우리는 더 폭넓게 리크루팅하고 최종 선발자들도 더 다양해졌다.

사람 중심 비즈니스이기 때문에, 우리는 화상 면접이 차갑고 비인간적으로 느껴지지 않도록 열심히 노력했다. 화상 면접은 골드만삭스의 리쿠리팅 경험을 이루는 더 광범위한 프로세스의 한 가지 구성 요소일 뿐이다. 우리는 여전히 골드만삭스의 전문가가 정기적으로 캠퍼스를 방문해 인포세션이나 ‘커피 대화’, 기타 리크루팅 행사에서 학생들과 직접 만나도록 하고 있다. 하지만 이제 우리는 후보자 평가보다는 정보 공유라는 목표에 훨씬 중점을 둔다. 왜 인턴십이나 일자리를 원하는지 우리를 설득하기 전에, 우리가 어떤 회사이고 무엇을 제공하는지 사람들이 먼저 이해하길 원한다.

우리는 또한 지원자들이 가능한 한 충실히 준비된 상태로 면접 과정에 참여하길 바란다. 우리의 목표는 공평한 경쟁의 장을 제공하는 것이다. 이를 위해 화상 면접 준비에 필요한 팁과 지침 자료를 만들었다. 플랫폼에서는 한 번 동영상이 녹화되면 편집이 허용되지 않는다. 그래서 면접이 시작되기 전에 연습 질문을 하고, 실제 질문을 던지기 전에 카운트다운을 준다. 또 드물긴 하지만 기술적인 오류가 생길 경우, 문제를 제기할 수 있는 공식 채널을 학생들에게 제공한다.

우리는 이런 접근방식을 통해 리크루팅 참여자들의 경험이 개선됐다고 확신한다. 이 접근방식은 젊은 세대에게 익숙한 영상 매체를 사용한다. 가장 중요한 점은, 지원자가 본인의 컨디션과 일정을 고려해 면접에 참여할 수 있다는 것이다.(우리 데이터를 보면 지원자들은 목요일 밤이나 일요일 밤을 선호한다. 반면, 이전에는 업무시간 중 면접을 실시하는 것이 관행이었다.) 우리는 리크루팅 과정에서 지원자가 흥미를 잃으면 면접이나 오퍼 제안을 수락하는 비율이 낮아질 거라고 추측했다. 그런 일은 일어나지 않았다.

구조화된 질문과 평가.최고의 인재를 선발하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 성공과 관련된 특징에 초점을 맞춘 평가 프로세스는 어떻게 만들 수 있을까? 그런 평가 프로세스를 정의하고, 구조화하고, 벗어나지 않는 게 핵심이다. 연구 결과를 보면, 구조화 면접은 지원자를 평가하고 업무 성과를 예측하는 데 효과적이다. 그래서 우리는 지원자에게 골드만삭스에서 겪을 수 있는 상황과 비슷한 구체적인 경험에 관해 묻는다.(“자기가 맡은 일을 끝맺지 않는 사람과 프로젝트를 진행했던 경험에 대해 말씀해 주십시오.”) 앞으로 일어날 수 있는 가상 시나리오를 제시하기도 한다.(“엘리베이터 안에서 우연히 친구 사이인 동료에 대한 비밀정보를 듣게 됐다고 가정해 봅시다. 그런데 그 친구가 다가와서 최근 자신에 관해 안 좋은 얘기를 들은 적이 있는지 묻습니다. 본인은 어떻게 할 겁니까?”)

기본적으로, 골드만삭스는 과거의 업적보다 지원자가 회사와 조직문화에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 자질을 갖추고 있는지 파악하는 데 더 초점을 맞춘다. 우리는 분석적 사고와 윤리성을 비롯한 열 가지 핵심 역량을 기준으로 지원자를 평가하도록 구조화 면접 질문을 설계했다. 이런 역량은 회사에서의 장기적인 성공과 관련돼 있다. 1차 면접에서는 여섯 개 역량에 대해 평가한다. 여기서 통과하면 대면 면접을 진행하면서 나머지 네 개 역량을 평가한다.

우리는 각 역량에 관한 문제은행식 질문 자료와 함께, 면접관이 ‘탁월’부터 ‘미흡’까지 5점 척도로 답변을 채점하는 방법을 설명하는 채점기준표를 갖췄다. 면접관에게는 구조화된 면접을 실시하도록 교육하고, 지원자를 대면하기 직전에 준비 자료를 제공한다. 그리고 채용 프로세스를 통해 수집한 모든 지원자 데이터를 사용해 상세한 보정회의를 진행해서, 특정 면접관이 점수를 너무 후하거나 박하게 주지 않도록 조율한다. 우리는 이런 면접과 병행할 사전 평가 테스트도 실험 중이다. 골드만삭스의 엔지니어링 조직은 이미 채용에서 기술적 코딩과 수학 시험을 사용하고 있다.

우리는 이런 변화들을 시범운영 없이 일괄 도입했다. 결과를 빠르게 보여줄 수 있으면 사람들이 더 쉽게 받아들이고, 어떤 프로세스도 완벽할 수 없다는 점을 알고 있기 때문이다. 사실 내가 가장 만족스러워하는 점은, 새로운 접근법을 통해 채용 부서가 지속적인 학습과 개선이 이뤄지는 연구실로 변신했다는 사실이다. 우리는 지원자들이 녹화한 5만 개 이상의 영상을 보유하고 있다. 이는 통찰력 넘치는 분석을 수행할 수 있는 데이터의 보고이자, 비즈니스 운영에 필요한 다음과 같은 질문에 답하는 데 도움이 되는 자료다. 우리는 올바른 역량을 측정하고 있는가? 일부 역량에 상대적으로 더 많은 가중치를 부여해야 하는가? 후보자의 배경은 평가에 어떻게 반영할 것인가? 어떤 면접관들이 가장 효과적인가? 주립대의 최상위 학생이 아이비리그의 평균적인 학생보다 회사에 더 많은 가치를 창출하는가? 우리는 리크루팅 풀에 새롭게 포함한 학교 출신 채용자들이 전통적인 타깃 대학 출신 직원들만큼 좋은 성과를 낸다는 증거를 이미 확인했다. 이들이 회사에 더 오래 머물 가능성이 큰 경우도 있다.

리크루팅 다음에는 어떤 노력을 기울여야 할까? 골드만삭스는 해마다 거의 50만 건의 지원서를 받는다. 우리는 그중 약 3%만을 고용한다. 나머지 97%의 지원자 가운데 상당수도 골드만삭스에서 매우 성공적일 수 있다고 생각한다. 결과적으로, 올바른 3%를 선택하는 일은 그저 개인에 대한 것이라기보다 적합한 사람을 적합한 역할과 매칭하는 과정에 대한 것이다. 인재와 역할이 올바로 매칭되는 시점은 대학졸업 직후가 될 수도 있고, 몇 년 후가 될 수도 있다. 우리는 후보자가 자신의 스킬과 관심 분야와 가장 부합하는 비즈니스 부서를 파악할 수 있도록 돕는 이력서 분석 알고리즘을 실험하고 있다. 가상현실을 통해 골드만삭스와 우리 업계에서 일하는 것에 대해 학생들을 더 효과적으로 교육할 수 있는 방법도 모색 중이다. 또한 채용 의사결정 프로세스에서 더 많은 데이터를 활용하기 위해 다양한 도구와 테스트를 평가하고 있다. 기업이 이력서와 면접을 평가할 때 오로지 기계와 알고리즘에만 의존하는 미래를 상상할 수 있는가? 어쩌면 그런 기업이 나올 수도 있다. 그러나 골드만삭스에서 인간적인 요소를 완전히 배제하는 일은 없으리라고 본다. 사람이라는 요소는 우리의 문화, 우리가 하는 일, 우리의 성공 요인에 아주 깊이 뿌리내리고 있다.

이 변화의 과정이 우리를 어디로 데려갈지 지켜볼 수 있어 흥미롭다. 캠퍼스 리크루팅을 통한 골드만삭스의 2019년 신입사원들의 면면은 어느 때보다 더 다양하다. 한 명 한 명 모두 엄격하고 객관적인 평가를 통해 선발됐다. 결과적으로 우리는 더 나은 곳을 향해 가고 있다.

번역 류아람 에디팅 조영주

데인 E. 홈스(Dane E. Holmes)는 골드만삭스 인적자본관리부 글로벌 책임자다.