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리더십 & 전략

너무 늦기 전에 회사가 변하도록 설득하라

매거진
2022. 1-2월호
S22013_XIA

SPOTLIGHT

너무 늦기 전에 회사가 변하도록 설득하라
증거가 확실하지 않더라도 변화에 나서도록 설득하는 법


시장의 변화를 보면서 조직을 변화시키려는 리더는 역설적 상황에 놓인다. 변화가 필요하다는 주장을 하려면 조만간 ‘발등에 불 떨어지는’ 상황이 닥칠 것임을 입증하는 설득력 있는 데이터가 필요하다. 다른 한편으로는 파괴적 혁신의 트렌드와 시장 변화에 대한 설득력 있는 공개 데이터public data가 나올 때쯤 되면 기회의 창은 작아졌거나 이미 닫혀 버린 후다. 정말로 발등에 불이 떨어지면 리더는 가혹한 현실에 처하게 된다. 발등에 불이 떨어진 상황은 유연성이 필요한 바로 그 순간 경직성을 높여 변화를 억제한다. 여기서의 교훈은 발등에 정말로 불이 떨어지는 상황에 놓이지 말아야 한다는 것이다. 그러려면 리더가 설득력 높은 데이터를 이용할 수 있기 전에 먼저 행동에 나서야 한다.

버클리 콕스Berkeley Cox, 미셸 마호니Michelle Mahoney는 글로벌 로펌 KWMKing & Wood Mallesons의 호주 지사 경영진이다. 두 사람은 몇 년 전 똑같은 역설에 봉착했다. 이들은 법률 서비스가 크게 바뀌어야 한다는 신호를 포착하기 시작했지만 설득력 있는 데이터는 여전히 부족했다. 우리는 KWM 호주 지사와 협력해 우리가 ‘비공개 데이터’라고 부르는 데이터, 즉 업계 표면 아래서 일어나고 있는 변화를 파악하는 고유한 통찰력을 이끌어내고 해석했다. 이 아티클에서는 우리가 취한 접근법을 설명하고자 한다. 다른 리더들이 변화의 증거가 충분히 분명해지기 전에 변화에 나서도록 조직에 동기를 부여하는 데 사용할 수 있는 구체적인 방법도 설명할 것이다.

도전 과제의 본질

비즈니스 리더는 투자자와 정치가에게는 이미 익숙한 어떤 문제에 직면해 있다. 불확실성의 시기에 정보의 가용성과 행동의 자유는 반비례한다. 쉽게 말해 데이터가 늘어날수록 행동력은 줄어든다.

무인 자동차 같은 신규 시장에 진입하기 위해 많은 자원을 투입할지 말지 결정해야 하는 상황을 생각해 보자. 경쟁사의 움직임과 성공의 정도는 나에게 시장에 대한 정보(규모, 수익성, 성장률)를 제공하지만 동시에 내가 시장에서 기회를 잡을 수 있는 자유도 제한된다. 경쟁사가 한 걸음 움직일 때마다 그들은 가장 매력적인 시장 세그먼트에서 모방하기 어려운 역량을 쌓고 강력한 입지를 구축할 것이기 때문이다.

우리는 기업이 지식과 행동능력에 대한 자신의 위치를 파악하는 데 도움이 되는 간단한 개념 모델을 만들었다. 우리는 이를 ‘정보-행동 역설information-action paradox’이라고 부른다. 이를 이해하기 위해 기업가 앨런과 대기업 임원 크리스라는 대조적인 두 사람을 상상해보자.(52페이지 ‘정보-행동 역설’ 참고) 기업가 앨런은 증거 임계치threshold of proof가 낮다. 즉 적은 양의 데이터를 가지고도 행동에 나설 의사가 있다. 기업가이기 때문이다! 여러 이해관계자들에게 행동의 필요성을 설득할 필요가 없다. 또한 백지에서 시작하기 때문에 어떤 행동이 지금까지 쌓아 올린 성과에 미칠 영향에 대해 걱정하지 않는다. 대담하며 직관적인 위험을 감수할 수 있다. 대기업 임원 크리스는 증거 임계치가 높다. 3가지 이유 때문이다. 첫째, 현상유지 편향(상황을 현재 그대로 유지하려는 경향), 손실회피(동일한 이익을 얻는 것보다 동일한 손실을 피하는 것을 더 선호하는 경향)와 같은 인간의 기본적 편향 때문이다. 앨런에게도 선천적으로 그런 편향이 있지만 아직 사업을 탄탄히 구축하지 않았기 때문에 잃을 것이 많지 않으며 지켜야 하는 현황도 별로 없다. 둘째, 마찬가지로 강력한 편향을 갖고 있는 여러 이해관계자들을 설득해야 한다. 마지막으로 우리 회사 이노사이트Innosight의 공동창업자이자 하버드경영대학원 교수였던 클레이턴 크리스텐슨에 따르면 대기업은 전통적 재무 툴을 사용해 의사결정을 내리며 그로 인해 혁신에 대한 투자가 위축된다.(HBR 2008년 1월호 ‘Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things’ 참고)

물론 앨런이 틀렸을 수도 있다. 그러면 크리스는 “거봐. 내가 뭐랬어”라고 말할지 모른다. 하지만 앨런이 옳다면 데이터가 크리스의 증거 임계치를 넘어섰을 때 그의 회사는 이미 발등에 불이 떨어진 상황에 놓일 것이다. 그때쯤 앨런과 다른 기업가 리더들은 가장 매력적인 시장의 한 자리를 꿰차고, 다른 이들이 모방하기 어려운 기술 이점을 구축하고, 최고의 인재를 고용했을 것이다.

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