ARTIST Serge Hamad 작품에 대해 | 세르주 하마드의 연작 ‘Temporal Perception’은색과 형태를 활용해 사진적 현실성과 디지털 추상이 나누는 대화를 보여준다.
왜디지털 프로덕트모델이 프로젝트 모델보다 좋은가 임시 팀은 새로운 시스템을 개발할 수 있지만 정규 팀은 시스템을 개발할 뿐만 아니라 출시 이후 관리까지 할 수 있다
내용 요약
문제 기존 IT 프로젝트는 실패율이 높다. 단기 성과에만 집중하고 지속적인 학습이나 개선도 거의 이뤄지지 않는다. 전 세계 IT 프로젝트의 성공률은 31%에 불과하며, 기업이 AI 같은 최첨단 기술을 실험하면서 실패율은 더 높아질 수 있다.
기회 선도 기업들은 단발성 프로젝트 기반 IT 팀 대신 장기적인 디지털 프로덕트 관리팀으로 전환하는 추세다. 프로덕트 팀에 꾸준히 예산을 투입하고 측정 가능한 결과를 창출하게 한다. 또 사용자 피드백을 반영해 꾸준히 새로운 제품과 서비스를 개발한다.
적용 제품의 비전을 세우고 팀을 만들어 재량권을 부여하는 한편, 이들을 지원할 정규 조직을 구축한다. 프로젝트에서 프로덕트로의 전환을 일회성 이니셔티브가 아닌 긴 여정으로 간주해야 한다.
2011년 뉴욕타임스는 판매 부수와 광고 매출이 모두 감소해 새로운 수익원이 절실히 필요했다. 그래서 그해 3월, 업계 흐름을 거스르며 유료화 정책을 시행해 온라인 콘텐츠에 이용 요금을 부과하기로 결정했다. 온라인 구독 서비스의 반응은 미지근했다. 연말까지 구독자 수는 40만6000명에 불과했고, 수익은 4400만 달러로 회사 전체 매출의 1.9%에 그쳤다. 160년 전통의 레거시 미디어는 구독자를 대폭 늘릴 방법을 고민한 끝에 운영방식을 완전히 바꿔야 한다는 결론에 다다랐다.
역사적으로 뉴욕타임스는 디지털 프로젝트를 관리하는 데 전통적인 방식을 고수해 왔다. 콘텐츠를 컴퓨터, 아이패드, 아이폰 등 다양한 기기로 열람할 수 있게 만들려면 막대한 기술적 노력이 필요했기에 매번 임시 IT 팀을 꾸려 정해진 일정과 예산에 맞춰 작업하게 했다. 프로젝트가 끝나면 팀은 해체되고 팀원들은 다른 프로젝트로 이동했다. 하지만 우리가 인터뷰한 프로덕트 관리 팀원들과 여러 공개 보고서에 따르면 이런 방식으로는 일이 잘 돌아가지 않았다. 많은 경우 리더들이 보기에 IT 팀은 그들이 만든 결과물이 장기적으로 성공할지 크게 신경 쓰지 않는 듯했다. 프로젝트 일정이 차질을 빚고 예산을 초과하는 일도 다반사였다. 이 문제를 해결하기 위해 뉴욕타임스는 ‘디지털 프로덕트 관리’라는 새로운 접근법을 고안했다.
프로덕트 중심 기업은 매출 증대 같은 측정 가능한 비즈니스 성과에 맞춰 장기적인 관점에서 업무를 최적화한다.
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