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전략

Editor’s Pick

매거진
2014. 5월

“고의로 형편없는 리더가 되려는 관리자는 없다. 문제는 어떤 변화를 추구해야 직원의 능력을 최대로 끌어내 강력한 영향력을 발휘할 수 있는지를 명확하게 파악하지 못하는 것이다.” (p. 44)

리더 자리에 올라간 사람 모두는 좋은 성과를 내고 싶어 합니다. 하지만 많은 조직의 성과에 부정적 영향을 주는 파괴적 리더십이 자주 목격됩니다. 리더 개인의 문제도 있지만 조직 차원에서도 바람직한 리더십 모델을 규정하지 않았다는 것도 함께 고민해봐야 할 대목입니다. 만약 조직에서 바람직한 리더의 활동이 무엇인지 정해준다면 부작용이 이전보다 훨씬 줄어들 것입니다. 그렇다면 리더의 바람직한 덕목을 어떻게 정할 수 있을까요. 경영진의 혜안이나 통찰에 의존하는 방법도 있지만 <블루오션 전략>의 저자들은 전 직원의 참여를 통해 이를 수행하는 게 훨씬 효과적이라고 역설합니다. 그리고 구체적인 방법론을 제시했습니다. 제시된 방법론을 각 조직의 특성에 맞게 창의적으로 재해석해서 실행한다면 리더십 문제와 관련한 큰 진전을 기대할 수 있습니다. ‘블루오션 전략이후 10년 만에블루 오션 리더십이란 화두를 들고 돌아온 김위찬·르네 마보안 교수가 이번엔 비즈니스계에 어떤 반향을 일으킬지 주목됩니다.

 

두려움을 호기심으로 바꾸면 완전히 그 일에 매혹된 상태로 일할 수 있죠.” (p. 112)

슈퍼스타 뒤에 숨어 있어 잘 드러나지는 않지만 조직의 소금과 같은 역할을 하는 소위투명인간중 한 분이 이런 말씀을 했습니다. 그런데 이런 특징은 다른 혁신가들도 마찬가지더군요. 무산소 등정으로 히말라야 8000m 14좌를 세계 최단기간에 완등한 산악인 김창호 대장은두려움이 있었지만 호기심이 나를 이끌었다고 말했습니다. 두려움과 호기심은 공통점이 있습니다. 불확실한 미래 상황이 이 두 가지 감정의 원인이 된다는 점입니다. 불확실한 상황에 직면하면 모든 사람들은 불안감과 호기심을 동시에 갖게 됩니다. 다만 혁신가들의 차이점은 두려움보다 호기심이 조금 더 크다는 점입니다. 새로운 일, 도전적인 과제가 주어지면 혁신가들은 두려움에 회피하기보다는 호기심을 갖고 도전해봅니다. 이 과정에서 실패도 하지만 호기심이 지속되는 한 실패를 통해서도 학습을 하게 되고 결국 큰 성취를 이뤄냅니다. 호기심이 두려움을 이길 때 역사는 앞으로 나아갈 수 있습니다.

 

“의사들에 따르면 삶에 목적이 있는 사람들은 질병에 걸릴 위험도 낮다.” (p. 118)

대학에서 강의할 때 학생들에게 삶의 목적이 뭐냐고 물으면 부, CEO 같은 특정 직위, 심지어 페라리 같은 명품을 말하는 학생들을 종종 만납니다. 하지만 이런 접근은 목적과 수단을 잘못 이해하고 있는 것입니다. 부나 직위는 어떤 목적을 이루기 위한 수단이지 목적 그 자체는 아닙니다. 페라리도 성공했다는 것을 남들에게 보여주기 위한 수단일 뿐입니다. 자신만의 확실한 목적을 가진 사람은 20%에 불과하다는 지적도 있습니다. 20%에 해당하는 사람들은 충만한 삶을 살 수 있다고 합니다. 심지어 건강에도 도움을 준다고 합니다. 목적이 이끄는 사람을 살아가기 위한 구체적인 대안이 무척 흥미롭습니다.

 

Harvard Business Review Korea 5월 호를 제작하면서 독자 여러분의 의견을 수렴해 이번 호부터 아디 이그네이셔스 Harvard Business Review 편집장의 글을 영한 병기했습니다. 호흡이 긴 Spotlight 외에 한 페이지 분량의 짧은 글을 통해서도 원문의 호흡을 느껴보시기 바랍니다. 독자 여러분의 의견을 언제라도 환영하며 제안해주신 내용은 콘텐츠 제작과 서비스에 적극 반영하겠습니다. 감사합니다.

 

김남국 Harvard Business Review Korea 편집장·국제경영학 박사

namkuk_kim@hbrkorea.com

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