하버드비즈니스리뷰

지난 10년 사이 디지털 혁명이 일어나면서 마케팅 방식이 완전히 달라졌다. 이에 보조를 맞추려면 조직 체계와 의사결정 과정, 구성원들의 역할과 책임도 모두 바뀌어야 한다. 하지만 대부분의 기업들이 과거 방식에서 벗어나지 못하고 있다.

마케팅(MARKETING)

 궁극의 마케팅 머신

마크 드 스완 애론스, 프랭크 반 덴 드리스트, 키스 위드 | p. 44

 
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소셜 미디어와 디지털 미디어가 부상하면서 마케팅 방식이 빠르게 변화하고 하루가 다르게 새로운 마케팅 수단이 등장하고 있지만 기업의 마케팅 조직들은 대부분 40년 전과 조금도 다르지 않은 모습이다. 마케터들은 새로운 현실에 맞게 전략과 체계, 역량을 어떻게 바꿔야 할까? 이에 대한 답을 얻기 위해 컨설팅 회사인 이펙티브브랜드(EffectiveBrands)는 협력 기관들과 함께 92개국 마케터 1만 명을 대상으로 연구를 진행해 실적이 우수한 마케터들이 가진 특징을 조사했다.

연구 결과, 실적이 우수한 마케터들은 다음 세 가지에서 탁월한 능력을 발휘한 것으로 나타났다. 먼저, 고객 행동에 관한 데이터를 기초로 ‘왜’ 그런 행동을 하는지 이해한다. 또 브랜드의 목적이 가진 기능적, 감정적, 사회적 혜택을 적극적으로 알린다. 마지막으로 고객들에게 ‘총체적 경험’을 제공한다. 이를 위해 실적이 우수한 마케터들은 폐쇄적인 사일로를 없애고 조직 전체로부터 도움을 받는다. 이는 마케팅 전략을 비즈니스 전략은 물론 다른 업무와 긴밀하게 연결시키고, 전 직원에게 브랜드 목적으로 영감을 주며, 몇 개의 주요 우선사항에 집중할 수 있도록 정렬해야 한다는 의미다. 또 복합적인 업무를 수행하면서도 민첩하게 움직이는 팀을 조직하고 모든 직급에 걸친 포괄적인 교육을 통해 내부 역량을 축적해야 한다.

놀랍게도 이 모든 과제들을 동시에 해낸 기업은 거의 없었다. 실적이 우수한 기업들도 절반 정도만 몇 가지 역량에서 우수성을 보였다. 그렇다고 낙담할 일만은 아니다. 오히려 노력이 필요한 영역이 어디인지 알려주고 있다.

 의사결정(DECISION MAKING)

 의사결정이 주도하는 마케팅

애디트야 조시, 에드와르도 히메네즈 | p. 64

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마케터 개개인의 포부와 마케팅 조직 차원에서 성취할 수 있는 결과 사이에 벌어지는 간극은 마케팅 실행 방식을 재정비하도록 강한 압력을 불어넣는다. 최근 몇 년 사이 일부 선도 기업들은 마케팅 부서와 최고위 임원진, IT, 영업, 재무 등 마케팅에 관여하는 기업 내 다른 부문들이 맞닿은 경계에 초점을 맞춘 혁신적인 마케팅 기법을 개발해왔다. 바로 이 경계에서 소통이 단절되고 업무 처리가 지연되는 일이 자주 발생하기 때문이다.

일반적으로 조직의 경계를 넘어서는 마케팅 관련 의사결정은 전략 기획, 실행, 운영과 기반, 이렇게 세 가지로 분류된다. 마케팅 부서가 다른 부서들과 긴밀하게 협력하며 주요 결정을 실행에 옮긴다면 과거에 비해 일이 훨씬 빠르고 효과적으로 진행될 수 있다. 하지만 업무 영역들 간 인식이 저마다 다르거나 경영전략을 연계하고 책임감을 공유한 경험이 부족하다는 점들이 걸림돌로 작용할 수 있다. 이 글의 필자들이 마케팅은 물론 다른 관련 부서 사람들에게 의사결정에서 각자 맡은 역할을 물었을 때 나온 대답은 완전히 제각각이었다. 전형적인 사례를 들자면 한 자동차회사의 유럽 지부에 소속된 마케터들과 상품 개발자들은 서로 신형 모델에 포함될 특징을 자신들이 최종 결정한다고 믿었다.

이 글을 통해 필자들은 다른 업무 영역들과의 경계에서 진행되는 의사결정 과정을 개선하는 데 활용할 수 있는 도구를 제공한다. 또 타깃과 노드스트롬, 그 외 다른 큰 기업들이 어떻게 다른 업무들과의 접점에 자리잡고 있는 중요한 의사결정을 파악하고 마케팅 조직의 영향력을 확대했는지 설명한다.

고객 관계 (CUSTOMER RELATIONS)

고객 관계의 수수께끼를 풀어보다

질 에이버리, 수전 포니어, 존 위튼브레이커 | p. 80

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연간 CRM 소프트웨어에 들어가는 돈이 110억 달러에 이르는데도 많은 소비재 기업들은 고객 관계를 전혀 이해하지 못한다. 다양한 고객관계 유형에 대해 무지할뿐더러 고객들이 어떤 관계를 원하는지도 모른다.

세 명의 필자들은 소비재 산업에 대한 광범위한 연구를 통해 29가지의 관계 유형을 규명했다. 예를 들어 어떤 고객들은 브랜드와 단짝 관계가 되길 원하고, 또 어떤 고객은 단지 ‘원나이트 스탠드’를 하고 싶어 한다. 그런가 하면 자신을 과거의 친구로 여기며 더욱 친밀한 관계로 발전하는 것을 반길 고객도 있다.

기업들이 현재의 관계 포트폴리오를 파악하려면 다수의 정보원들로부터 신호를 감지해야 한다. 그러면 희망하는 관계를 강화하고 고객을 더 가치 있는 관계 유형으로 유도하면서 전략에 도움이 되는 고객 접점들을 확보할 수 있게 된다. 이때 여러 사안들을 잘 따져봐야 한다. 이를테면 어떤 관계 유형들은 확실히 수익성 면에서 우월하다는 점이다.

관계 중심의 접근법으로 결실을 거두기 위해서는 마케팅 관련 부문만 아니라 고객과 접촉하거나 고객과의 교류에 영향을 끼치는 모든 영역에 그런 접근법이 구석구석 스며들도록 해야만 한다. 고객은 훗날 상위 상품이나 관련 상품을 팔기 위한 수단이 아니다. 고객은 특정한 유형의 교류를 원하는 개개인이라는 점을 기억하라. 기업은 그에 걸맞게 대응해야 한다.