하버드비즈니스리뷰

럭셔리 브랜드 그룹이 인재를 양성하는 법

LVMH, 케어링, 리치몬드 같은

럭셔리 브랜드 그룹은 어떻게

디자이너와 관리자를 양성할까?

50년 전만 해도

패션과 럭셔리 업계는

패밀리 비즈니스

혹은 디자이너 개인이

운영하는 브랜드들이

지배했다.

오늘날 세계 일류 브랜드와 상표는 대부분 몇몇 대기업 그룹에 속해 있다. 그중 매출이 가장 큰 그룹은 모엣샹동과 루이비통을 보유한 LVMH^{Louis Vitton, Moët & Chandon, Hennessy}이며 까르띠에, 끌로에 브랜드를 소유한 리치몬드^Richemont그룹, 구찌, 생 로랑 브랜드를 가진 케링^Kering(전 PRR) 그룹이 LVMH의 뒤를 바짝 쫓고 있다.

어떤 측면에서 보면 이런 거대 럭셔리 그룹의 성공은 주류 경영학에 역행하는 현상이다. 기업이 핵심사업과 역량에 집중할 때 더 나은 수익을 올린다는 것을 보여주는 연구는 아주 많다. 사업 다각화는 일반적으로 상당한 비용 절감이나 사업부 간의 업무 시너지 효과가 있지 않는 한 기업 가치를 증대시키지 못한다. 하지만 럭셔리 브랜드 기업들의 경우는 그렇지 않다. 이들은 아주 다양한 상품들로 구성된 포트폴리오를 운영한다. 각 브랜드는 자율적으로 관리되고 브랜드마다 손익 계산을 별도로 한다. 매니저에 대한 업무평가는 각자가 맡고 있는 브랜드의 수익성과 밀접하게 연결되며 이로 인해 내부적으로 브랜드 사이에서 힘 겨루기가 많이 일어난다. 어느 그룹의 임원은 농담처럼 이렇게 말했다. “내가 그룹의 유통 부문을 맡고 있을 때, 브랜드 매니저들은 많은 일을 나에게 비밀로 했었죠. 심지어 내가 우리 브랜드들에 대해서 회사 밖에 있는 소비자를 통해 더 많이 알게 될 때도 있을 정도였어요.”

그럼에도 불구하고 LVMH나 케링, 리치몬드 같은 럭셔리 그룹에 소속되면 브랜드의 가치가 상승한다. 2000년부터 2010년까지 350개 이상의 패션 기업이 달성한 실적의 원인을 분석해 봤더니 거대 그룹에 속해 있는 브랜드일수록 성공적이며 창의적인 패션 컬렉션을 만드는 경향이 있었다. 고가 의류를 취급하는 소매상과 도매상들은 그룹에 속한 브랜드가 만든 컬렉션이 독립적인 경쟁 브랜드에서 만든 것보다 평균적으로 세 배 정도 더 창의적이라고 평가했다(‘대형 그룹 소속 브랜드가 더 창의적이다’ 참조).

물론 그룹은 관리업무와 물류, 금융, 부동산 관리 등의 지원 기능을 중앙 집중화해 어느 정도 비용절감 효과를 볼 수도 있다. 또 다른 장점으로는 프라이빗에퀴티펀드처럼 효율적인 기업 내 자본 배분방식을 통해 미래 전망이 밝은 브랜드를 발굴하고 그 브랜드가 성장하는 데 필요한 자본을 효과적으로 지원해 줄 수 있다는 점을 들 수 있다. 하지만 우리의 연구에 따르면 그룹으로서 가질 수 있는 진정한 가치는 교육의 기회다. 다양한 사업 포트폴리오를 여러 가지 방식으로 활용해 사업 관리자와 디자이너들에게 풍부한 학습 기회를 줄 수 있다는 점이다. 이것이 바로 그룹에 속한 브랜드가 디자인과 사업혁신 부문에서 뛰어난 성과를 발휘하는 이유다.

럭셔리 그룹들이 어떻게 이런 인재관리 측면에서의 경쟁우위를 구축했는지 알아보기 위해 구체적인 사례 연구를 진행했고 고위임원들을 대상으로 50차례 이상의 심층면접을 실시했다. 그 결과, 앞서 언급한 세 그룹 모두 그룹 내에서 인재들을 활발하게 순환근무시킨다는 사실을 발견했다. 물론 이 때문에 브랜드 사이에서 강한 라이벌 의식이 생겨날 때도 있다. 하지만 인재들은 순환 근무를 하며 각자의 지식과 최선의 업무수행 방식을 그룹 내에 널리 퍼뜨리게 된다. 이제 이들의 경영 방식을 살펴보자.