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인사조직 & 전략

한꺼번에 바꾸지 말고 3~5년 변화관리 하며 인사혁신 단행하라

매거진
2016. 10월호

 

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한꺼번에 바꾸지 말고

3~5년 변화관리 하며 인사혁신 단행하라

김성남

 

카펠리 교수의 Spotlight 아티클은 최근 많은 미국 기업들이 기존 연례평가제도를 폐지하는 이유와 평가제도가 변화해 온 역사적 배경을 사례와 함께 다룬 후 평가제도 혁신 과정에서 예상되는 이슈를 점검하고 있다. 사실 카펠리 교수는 지난 7월에도 HBR.org 기고문을 통해 전통적인 연례평가제도의 문제점을 지적한 바 있다.[1] 하지만 이 글은 단지 한 개 기업의 성과평가 데이터에 대한 분석만을 근거로 이슈를 제기했다는 점에서 한계를 가지고 있었다. 금번 Spotlight 아티클은 그런 한계를 뛰어넘기 위해 좀 더 폭넓은 관점으로 접근한 점에서 차별화된다.

 

평가제도를 버려야 하는 이유

카펠리 교수는 기존 평가제도를 버려야 하는 이유로인재 육성의 중요성애자일 방식의 필요성팀워크의 중요성을 들고 있다. 필자는 이 세 가지 이유에 대해 모두 동의한다. 하지만 이 세 가지가 유일한 이유거나 가장 중요한 이유라고 보지는 않는다. 또 기존 제도를 버려야 하는 이유는 회사마다 상당히 다를 수 있고 일반화하기 어려운 것도 사실이다. 한편, 기존 평가제도의 문제점에 대한 분석은 2015 4 HBR 아티클도 참고할 만하다.[2] 딜로이트컨설팅사의 연구를 기반으로 한 이 글에서는 기존 평가제도를 버려야 할 이유를 아래와 같이 명확한 근거를 가지고 제시했다:

 

•너무 많은 시간을 소모한다딜로이트 직원 65000여 명이 한 해 200만 시간을 평가에 쓰고 있었고, 그중 대부분이 평가등급 조율을 위한 미팅calibration meeting에 소모되고 있었음

•실제 성과를 높이지 않는다글로벌 설문에 응답한 임원들의 58%는 평가제도가 조직 성과 제고에 도움이 되지 않는다고 응답했음

•평가의 주기와 비즈니스의 주기가 맞지 않는다프로젝트 단위로 운영되는 컨설팅업의 특성상 1년에 한 번 하는 평가는 비즈니스 속도를 따라가지 못했음

•평가의 주관성을 벗어나기 어렵다평가등급 관련 최대 규모(n=4,492)의 연구[3]에 따르면 등급 결정과 관련한 총변량total variance 62%가 평가자에 의해 결정되고 진짜 성과에 연관되는(설명되는) 부분은 총변량의 21%에 지나지 않았음

 

많은 직원들을 멘붕에 빠뜨리는 평가

이 외에도 기존 평가제도에 대한 비판은 다양하다. 평가자와 관련해서는, 성과(결과)를 평가하지 않고 사람(태도/자세)을 평가한다든가, 조직관리 목적으로 평가를 악용한다는 비판이 있어 왔다. 평가도구와 관련해서는, 비현실적인표준 정규 분포를 가정한 등급 비율을 억지로 배분한다든가, 사업·직무 특성을 고려하지 않고 동일한 평가모델을 적용하는 점 등이 지적된다. 운영방식과 관련해서는, 충분한 평가자 교육 없이 주먹구구식 평가를 하도록 한다던가, 등급 결정에 대부분 시간을 쓰고 진짜 피드백에는 정작 시간을 쓰지 않는 것이 잘못이라는 점이 지적되곤 한다.

 

하지만, 필자가 판단하기에 이 정도 근거만으로는 철옹성 같은 기존 평가체계를 폐지하자고 하기에는 미흡하다. 기존 체계를 둔 상태에서도 얼마든지 부분적 개선을 통해 보완이 가능하기 때문이다. 그리고 실제 대부분 기업이 매년 조금씩 기존 성과관리 체계를 개선을 하고 있다. 한국에서도 주요 대기업을 필두로 소위성과주의인사체계가 도입되기 시작한 지 어언 20년이 돼가지만 평가제도에 대한 개선은 아직도 계속되고 있다.

 

사실 평가제도를 유지할 것인지 말 것인지를 판단하는 진짜 이유는 따로 있다. 평가 행위가 평가받는 직원에게 주는 부정적인 심리적 영향이 바로 그것이다. 사람이 일을 통해 성과를 내려면 몰입, 열정, 흥미와 같이 업무와 관련한 에너지 수준이 높게 유지되어야 한다. 직원 평가가 이를 높이지 못하거나 떨어뜨린다면 그 많은 시간과 노력을 들이는 것이 어불성설일 것이다. 그런데 이런 가능성을 의심하게 하는 연구들이 나오고 있다. 요지는 평가등급으로 직원들을 줄세우는 방식이 피평가자에게 엄청난 정신적 스트레스로 다가온다는 것이다. 뇌과학 관점에서는 이런 스트레스가 인류의 조상들이 맹수들과 맞닥뜨려서 죽느냐 사느냐의 기로에 놓였을 때와 비슷한 것이라고 본다.[4]

 

그런 연구의 한 예로, 미국 캘리포니아 로스앤젤레스대 연구팀은 fMRI 기술을 적용하여 사람들이 직장에서 경험하는 대표적인 부정적 감정과 신체적 통증의 유사성을 조사했다. 직장에서 맞닥뜨리는 다양한 상황을 보여주고 그때 활성화 되는 뇌의 영역과 신체적 통증으로 인해 활성화 되는 영역을 비교했더니 특히 5가지 상황에서 일치했는데, 5가지는 지위status, ()확실성certainty, 자율권autonomy, 관계relatedness, 공정성fairness이었다. 그리고 이런 상황에서는 분석능력, 창의성, 문제해결 등을 관장하는 뇌 영역이 억제된다는 점도 밝혔다.[5]

 

[1]“The Common Myths About Performance Reviews, Debunked” by Peter Capelli, 26 July 2016, HBR.org

[2]“Reinventing Performance Management” by Marcus Buckingham and Ashley Goodall, April 2015

[3]“Understanding the latent structure of job performance ratings” Scullen SE, Mount MK, Goff M., Dec 2000; 85(6):956-70

[4]심리학 분야에서는 이런 상태를편도체 납치amygdala hijack’라고 표현하기도 한다. 뇌 안쪽 깊숙이 자리하고 있는 편도체는 물리적, 감정적 위협상황이 감지될 때 이성적 판단을 멈추고 원시적 본능에 따라 행동하도록 명령을 내린다. 평소에 멀쩡한 사람이 편도체 납치 상황에 빠지면 이해하기 어려운 행동을 하거나 정상적인 마음 상태를 유지하기 어렵다. 예를 들어, 중간 정도의 평가를 받을 것으로 기대하고 있던 직원이 최하위 평가를 받았을 때 눈앞이 아찔하고 업무가 손에 잡히지 않는 상황을 상상해 보면 될 것이다.

[5] “Managing with the Brain in Mind: Neuroscience research is revealing the social nature of the high-performance workplace” by David Rock <strategy+business> Issue 56, August 27, 2009

 

 

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