하버드비즈니스리뷰

기존 생태계가 안고 있는 문제점

맥스웰 베셀, 애런 레비, 로버트 시겔

자동화와 디지털화로 인해 경제가 탈바꿈하면서 자원이 풍부한 기존 기업이 신생 기업에 밀려나는 현상이 여러 업계에서 벌어지고 있다. 전자상거래 시장에 뛰어든 전통적인 소매업체들은 ‘디지털 원주민’ 진영의 대표 기업인 아마존의 적수가 되기에는 역부족인 듯하다. 세계적인 자동차기업들은 강력한 전기차 브랜드 테슬라와의 경쟁에서 고전을 거듭하고 있다. 대규모 기술투자를 단행한 택시 컨소시엄 가운데 우버의 공세를 무사히 피한 업체는 없다.

20세기 최고의 기업들이 새로운 데이터가 주도하는 세계에서 업계를 선도하는 경우가 이토록 드문 이유는 뭘까?

이 글을 쓴 우리 세 사람은 스탠퍼드경영대학원에서 ‘기업가의 딜레마’라는 수업을 진행하면서 이 질문을 탐구해 왔다. 클레이턴 크리스텐슨을 비롯한 경영학자들이 그 답의 일부를 이미 제시해줬다. 각종 성과 측정 지표, 자원 배분 프로세스, 인센티브, 채용•승진에 대한 접근법 등 기업의 모든 내부 시스템은 기존 사업 모델을 지원하는 방향으로 구축됐다. 이 시스템들은 일반적으로 워낙 탄탄하게 구축돼 있는지라 변화를 주기가 좀처럼 쉽지 않다. 게다가 디지털 사업 모델의 니즈와 자주 충돌한다.

그런데 우리가 수업시간에 인터뷰한 CEO들은 색다른 도전과제를 지적했다. 이는 디지털화된 경제 안에서 가치가 창출되는 방식 때문에 생기는 과제다. 21세기의 성공적인 비지니스 모델은 대부분 고객의 습관과 이용 패턴에 관한 정보를 생성해 주는 소프트웨어를 통해 사람들의 삶 속으로 들어갈 수 있었다. 이런 디지털 관계들은 새로운 차원의 친밀함을 제공해 기업들이 고객에게 개인 맞춤형 제품이나 서비스를 내놓고 고객의 편의에 보다 조직적인 차원에서 부응할 수 있게 해준다.

하지만 전통적 기업들이 대부분 고객 관계를 확장할 수 있는 기회를 활용하는 데 애를 먹고 있다. 기존 가치사슬에 발이 묶여 있기 때문이다. 설령 비즈니스 모델의 쇄신에 따른 ‘내부적인’ 도전과제들을 극복한다 해도 고정된 사업 방식을 따르는 파트너 업체들의 네트워크 때문에 ‘외부적인’ 도전과제에 맞닥뜨리게 된다.

수년간 공급사, 경쟁사, 합작사, 그리고 고객과 비교적 안정적인 관계를 유지해온 기업들이 파트너 업체들과의 네트워크를 쉽게 재편하기는 쉽지 않다. 하지만 이런 작업은 기업의 장기적인 생존을 위해서는 매우 중요한 부분일 수 있다. 그 이유를 보다 잘 이해하기 위해 디지털 시대에 우리가 가치를 창출하고 확보하는 방식이 어떻게 변해왔는지 더 자세히 살펴보도록 하자.

소프트웨어,

고객 관계를 바꿔놓다

우버의 성공은 빅 데이터의 성공 스토리가 아니다. 그보다는 새로운 방식으로 고객에게서 직접 얻은 스몰 데이터가 거둔 성공 스토리다. 우버는 대량의 택시 이용 정보를 굳이 수집하고 분석할 필요가 없다는 사실을 깨달았다. 그저 적시에 택시 승객과 관련된 정보 중에서 가장 의미 있는 부분을 확보하면 될 뿐이다. 잠재적인 승객이 ‘어디에’ 있을 때 ‘언제’ 택시를 호출하고 싶어하는지 알려주는 정보 말이다. 우버는 고객의 휴대전화에 접속할 수 있다면 이런 정보에 접근할 수 있다는 사실도 알고 있었다. 이런 정보 접근이 기술적으로 가능해지자 택시를 타던 승객들은 우버를 이용해 더 수월하고 편리하게 이동할 수 있게 됐다.

오늘날 대표적인 기업들은 대부분 비슷한 여정을 거쳐 왔다. 이들의 성공은 경쟁자보다 (혹은 20년 전의 어느 누구보다도 제대로) 고객의 세계에 더 깊숙이 들어갈 수 있었기에 가능했다. 네트워크 연결기기^{connected devices}분야에서 가장 확실한 사례를 찾을 수 있다. 테슬라는 고객의 운전습관을 파악할 수 있는 센서와 소프트웨어를 차량에 장착해 고객에게 자율주행기능을 제공한다. 스마트홈 솔루션 전문기업 네스트^Nest는 에너지 효율성과 안전성을 높이기 위해 고객의 가정을 24시간 감시해주는 ‘스마트’ 온도조절장치, 연기감지기, 비디오카메라를 판매한다. 제너럴 일렉트릭^GE은 고객의 산업 현장에 데이터 수집 소프트웨어를 설치해 수집된 데이터를 기반으로 알림 서비스를 제공하고 유지보수 일정을 조정해 주며 실시간으로 고객의 자산을 지켜준다.

하지만 네트워크 연결기기만 제품군으로 갖췄다고 해서 기업이 고객 관계를 확대할 수 있다는 얘기는 아니다. 넷플릭스의 경우를 살펴보자. 넷플릭스는 자체적인 애플리케이션을 통해 고객의 지리적 위치에서부터 고객이 영화를 보다 만 시간에 이르기까지 모든 정보를 추적해 사람들의 기호를 상세하게 파악할 수 있다. 이 스트리밍 미디어 대기업은 이렇게 모은 정보를 이용해 고객에게 동영상 목록을 적절하게 노출시켜 주고, 사람들이 좋아할 만한 콘텐츠를 조달해 오고, 때에 따라서는 자체 콘텐츠를 제작하기도 한다.

유전자 검사업체 23앤드미^23andMe역시 한 차원 높은 고객 관계를 구축했다. 다른 검사업체들처럼 단순히 의사와 병원에 검사결과를 전달해 주는 대신 고객과 꾸준히 관계를 유지하고, 고객에게 정기적으로 설문지를 보내고, 온라인 포럼을 통해 고객 커뮤니티를 조성하고, 고객에게 맞춤 건강 정보와 유전학 관련 정보를 제공해 준다. 23앤드미는 이렇게 고객 관계를 유지한 덕분에 혁신적인 연구를 진행하면서도 경쟁업체보다 비용을 대폭 절감할 수 있었고, 지속적으로 키운 안목을 고객들과 공유할 수 있었다.

기업이 고객과 보다 가까운 관계를 맺을 수 있게 되면 시장 관련 데이터를 확보하고, 새로운 제품과 서비스를 공급하고, 상당히 탄탄한 네트워크 효과와 고객 피드백 순환고리를 만드는 등 엄청난 기회를 창출할 수 있다. 하지만 고객 관계를 바꾸는 일은 결코 간단한 작업이 아니다. 많은 경우에 가치사슬 전반에 걸쳐 변화를 꾀해야 하기 때문이다.