하버드비즈니스리뷰

CEO 선임 이후 과정도 중요하다

승계 작업은 CEO가 새로 선임된 뒤에도 끝나는 게 아니다

댄 시암파

Idea in Brief

이사회 회의실은 축제 분위기로 휩싸였다. 수십억 달러 규모를 자랑하는 이 소비재기업의 이사들은 수개월에 걸쳐 장수해온 기존의 최고경영자^CEO를 대체할 후계자를 물색해 왔다. 여러 후보를 면접한 뒤 그들은 만장일치로 해리라는 이름의 한 외부 후보자를 선택했다. 해리는 세계적인 CEO들의 양성소로 알려진 한 다국적기업의 큰 부서를 이끌면서

이례적인 매출 성장을 이룬 인물이었다. 그는 면접에서 세련되고 자신감 있는 모습을 보였다. 이사회도 생각해 보지 못했던 회사의 전략에 대한 깊이 있는 문제를 제기하기도 했다. 추천서들 역시 요란스럽게 칭찬 일색이었다. 해리는 동시에 다른 두 기업의 CEO 자리에도 물망에 올랐지만 다행히도 이사회의 제안을 받아들였다. 이 대형 소비재기업이 자율성이 가장 두드러지고 성장 전망도 좋다고 느꼈기 때문이다. 이사회는 4월 연례회의에서 해리의 선임 사실을 발표했다. 곧이어 전임 CEO가 나가고 해리가 들어섰다. 이사들은 성공적인 임무 완수를 자축했다. 그들에겐 가장 중요하면서도 힘든 승계 작업을 끝마쳤으므로.

하지만 절대 끝난 게 아니었다. 이사회와 전임 CEO, 최고인사책임자^CHRO가 해리의 성공을 위한 토대를 아직 마련해 두지 못했기 때문이다. 그들은 의사결정이 어떻게 이뤄지고 혁신은 어떻게 일어나며 회사에서 누가 가장 영향력이 큰지 등에 대해 해리와 논의하지 않은 상태였다. 결과적으로, 새 리더는 자신이 인계받은 직원들에 대해 파악하고 고위경영진 사이의 정치적 역학관계를 익히느라 출근 직후 몇 주 동안에는 일할 채비를 갖추지 못했다. 우선, 최고재무책임자^CFO는 CEO 선발에서 제외된 터라 몹시 낙담한 상태로 남을 음해하고 권력에 굶주려 있다는 평을 듣고 있었다. 둘째로 해리는 조직문화를 이해하기 위해 최선을 다했지만 비용 관리에 치우친 강점과 변화를 꺼리는 회사의 성향을 제대로 간파하는 데 실패했다. 결정적으로, 6월 말 첫 이사회 전까지 3개월 동안 이사들 중 아무도 신임 CEO를 만날 생각조차 하지 않았다. 해리 역시 혼자서 일을 진행하기를 선호하는 편이라 이사들에게 굳이 연락을 취하지 않았다. 한 이사는 회고했다. “그가 너무 뛰어나 우리가 도와줄 일이 없을 거라 생각했어요. 우리 모두는 그가 일하는 걸 방해하지 말자고 최종 결론을 내렸던 셈이죠.”

첫 이사회에서 해리가 두 부서를 통합하고 기업인수를 위해 부채를 떠안는 방안을 포함하는 공격적인 전략을 꺼내 들자 이사들은 당황했다. 이사들은 성장을 견인하는 역할을 맡기려고 해리를 선임했지만 급하게 돈을 들여 모두 뜯어고치기보다는 점진적으로 진화하는 접근방식을 기대하고 있었다. 당연히 이사들은 반대 의사를 표명했고 CEO는 낙담했다. 그 후로 몇 달 동안 벌어진 CFO와 핵심 이사들 사이의 비밀스러운 소통은 이사들의 해리에 대한 신뢰를 조금씩 무너뜨렸다. 결국 이사회는 선임 15개월 만에 그들이 뽑은 최고의 CEO로부터 사표를 받아내기에 이르렀다. 이 소식에 회사의 주가가 크게 떨어졌음은 물론이다.

공동 책임

신임 CEO는 외부 영입이든 내부 승진이든 한 가지 버거운 통계를 의식해야 한다. 일부 추정에 의하면 새로 선임된 CEO들 중 3분의 1에서 절반 정도가 18개월 안에 실패로 판명난다고 한다. 이런 실패 사례 중 일부는 새 리더의 잘못된 전략적 선택 때문에 생긴다. 하지만 후보의 역량과 잠재력을 과대 평가하거나 직무에 맞지 않는 능력을 가진 리더를 선임하는 경우처럼 이사회의 부적합한 선택 탓에 일어나기도 한다. 새 리더가 인계받은 작업을 망치는 명백한 잘못을 저지른 경우도 있고 이사회가 마땅히 책임을 져야 할 경우도 있다. 하지만 자세히 들여다보면 그렇게 단순한 경우는 거의 없다는 걸 알 수 있다. 승계 실패의 99%는 공동 책임이다.

CEO 자리로 직행하는 경우든 아니면 머지않아 CEO 노선으로 향하게 될 2인자로 들어가는 경우든, 실패를 겪는 신임 CEO들은 공통적으로 다음과 같은 실수를 저지른다.

• 정치적인 상황을 유심히 살펴 읽어내지 않는 바람에 필요한 관계와 연합 노선을 구축하지 못한다.

• 새로 준비한 전략적 의제, 운영상의 의제가 필요로 하는 문화적 변화를 이끌어 내지 못한다.

• 전임 CEO로부터 인계받은 직원들이 오래된 습관과 행동을 쉽게 포기할 거라고 여긴다.

한편, 이사회와 핵심 임원들은 일반적으로 다음과 같은 실수를 범한다.

• 승계 작업의 태생적인 복잡함을 이해하지 못하고 CEO 인수인계가 낮은 직급처럼 단순하다고 생각한다.

• CEO 선임 직후 초기 몇 달 동안 새 리더에게 어려움을 안겨줄 수 있는 회사의 문화적, 정치적 측면을 신중하게 고려하지 못한다.

• 새 리더에게 1차원적이거나 너무 포괄적인 기대치를 설정한다. 특히, 재무적 또는 운영상의 목표만 강조할 뿐 문화적, 정치적, 개인적 목표에 대해서는 동등하게 구체적인 차원에서 다루지 않는다.