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CEO의 시각: 나쁜 투자자로부터 좋은 회사 지키기

세라 클리프

데이비드 파이요트 전 엘러간 CEO 인터뷰

앞서 ‘기업을 이끄는 리더들의 결정적 착오’ 본문에서 밸리언트 파마슈티칼과 퍼싱 스퀘어 자산운용이 제약회사 엘러간에 적대적 인수를 제안한 사례를 소개한 바 있다. 엘러간이 처음 제안받은 2014년 4월, 데이비드 파이요트는 엘러간을 17년 가까이 이끌던 CEO였다.

인수 논의가 진행 중이던 당시 파이요트는 엘러간의 유일한 대표자였고, 집요한 제안을 계속해서 막을 수 없다는 사실이 분명해지자 파이요트는 이사회의 승인을 얻어 엘러간을 액타비스에 매각하는 협상에 나섰다. 액타비스는 엘러간처럼 성장 지향적 비즈니스 모델을 추구하는 기업이었다.

HBR:인수 논의가 시작되기 전까지 몇 년 동안 엘러간의 사업 흐름은 어땠나요?

파이요트:제가 엘러간의 세 번째 CEO이자 최초의 외부 출신 CEO로 부임한 1998년부터 사세가 크게 성장했습니다. 제가 입사하던 해와 2008년 경제위기, 이렇게 두 차례 구조조정을 실시했죠. 그랬던 덕분에 경기회복을 맞아 투자할 수 있는 여력이 생겼습니다. 경기침체가 지난 후에는 두 자릿수 매출, 그리고 10달러대 중반의 주당 수익을 올릴 것으로 내다봤습니다.

엘러간의 투자자들과의 관계가 상당히 좋았던 모양입니다.

네, 맞습니다. 지난 17년간 단 한 번도 목표 수치를 놓친 적이 없어요. 그점을 매우 자랑스럽게 생각합니다. IR 전문 매거진들이 주는 상도 여러 차례 받았고요. 상을 타려고 사업을 하는 것은 아니지만 좋게 평가해 주시는 건 어쨌든 좋은 일이죠.

조지프 바우어와 린 페인이 쓴 글에서 두 사람은 단기 수익을 높이려는 투자자들의 압박에 기업이 대처하는 일이 얼마나 힘든지를 설명하고 있는데, 파이요트 씨는 잘 대처해 오신 것 같습니다. 밸리언트가 나타나기 전까지는요. 어떻게 가능했습니까?

매수 측과 매도 측 투자자 모두 여느 산업의 ‘고객’군과 결국 유사합니다. 이들의 의견을 경청하고, 대응할 수 있으면 대응해야 합니다.

하지만 이 점만큼은 명심해야 해요. 요구 자체는 자유지만 투자자들이 계속해서 ‘더 많이, 더 많이!’를 외친다면 회사측에서 ‘저희가 해드릴 수

있는 건 여기까지입니다. 더 좋은 투자처가 있다면 거기로 가십시오’라고 말할 수 있어야 합니다. 다행인지 불행인지 모르지만 저는 아주 완고한 사람입니다.

초보적인 질문일 수 있지만 밸리언트와 퍼싱 스퀘어가 왜 잘 풀리던 엘러간을 인수하고 손을 대려고 한 걸까요? 막대한 수익을 기대하는 건 알겠지만, 장기간에 걸쳐 지속적으로 성장하게 해준다면 더 많은 돈을 벌 수 있지 않나요?

비즈니스 모델 차이죠. 밸리언트는 롤업 기업^[1]이었습니다. 유기적 성장은 안중에도 없었죠.

당시 밸리언트의 CEO였던 마이클 피어슨은 엘러간의 자산을 좋게 평가했어요. 그리고 그는 밸리언트라는 야수에게 계속 먹이를 줘야 하는 입장이었죠. 계속해서 다음 타깃을 사들이지 않으면 피어슨이 매입한 회사들의 자산을 모두 팔아치우고 있다는 사실이 너무 명백하게 드러날 판이었거든요.

피어슨의 대차대조표는 이미 상당히 부실했기 때문에 혼자서는 손쓸 도리가 없는 상황이었어요. 그래서 애크먼을 끌어들인 거죠. 그리고 퍼싱 스퀘어는 저희가 모르는 사이에 엘러간 지분 9.7%를 인수했습니다. 투기세력, 이른바 ‘늑대떼’를 결성할 촉매로 이용하기 위해서였죠. 헤지펀드와 차익거래자의 포지션이 지나치게 커지면 회사가 주도권을 잃고 맙니다.

그래도 저는 얼마든지 설득할 수 있다고 생각했습니다. 그리고 장기 투자 성향의 주주들이 신주를 매수하게 해서 헤지펀드 지분의 힘을 약화시킬 수 있을 거라고 봤죠. 하지만 거의 아무도 포지션을 높이려고 하지 않았어요. 이유는 저마다 달랐는데, 몇 가지는 제가 전혀 반박하지 못했습니다. 저한테는 아주 좋은 경험이었어요.

[1]동종업계에 속한 소기업 여러 개를 인수합병해 큰 기업을 만드는 데 주력하는 기업