하버드비즈니스리뷰

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 4월 호에 실린 알렉스 ‘샌디’ 펜틀랜드(Alex ‘Sandy’ Pentland)의 글 ‘The New Science of Building Great Teams’를 전문 번역한 것입니다.

팀이 도약해서 성공하도록 만들고 싶다면 콜센터가 좋은 출발점이 될 수 있다. 콜센터 업무에 필요한 기량은 쉽게 식별할 수 있으며 관련된 스킬을 가진 사람을 고용하기도 쉽다. 업무는 명료하고 관찰하기도 쉽다. 해결한 문제건수, 고객 만족도, 평균처리시간(AHT, 콜센터 업무효율성의 기준) 등 다방면에서 팀의 성과를 측정하기 쉽다.

그렇다면 어느 메이저 은행의 콜센터 관리자에게 비슷해 보이는 팀들 사이에 성과 편차가 생기는 원인을 알아내는 것은 왜 그리 힘들게 느껴졌을까? 여러 지표를 투입해 봤지만 성과 차이를 설명해 줄 만한 것은 아무것도 없었다. 이런 수수께끼 같은 현상 때문에 그는 팀 구성이 과학이 아니라 예술의 영역이라는 생각을 하게 됐다.

사실은 그 반대다. MIT의 Human Dynamics Laboratory에서는 높은 성과를 내는 팀의 동력을 찾아냈다. 이들은 다른 팀을 훨씬 능가하는 에너지, 창조성, 공동의 헌신 등을 갖추고 있었다. 이런 동력은 관찰 가능하고 수치화 및 계량화할 수 있다. 무엇보다 중요한 것은 이런 동력을 강화하는 방법을 배울 수 있다는 것이다.

결정적 요인(It Factor)은 어디에

손발이 잘 맞는 팀의 행동양식을 정리하면서 우리는 팀 구성원 사이에 존재하는 일종의 웅성거림을 들을 수 있었다. 그 내용이 무엇인지는 알 수 없었지만 말이다. 이는 팀이 어떤 내용을 논의하느냐가 아니라 어떤 방식으로 서로 커뮤니케이션하는지가 높은 성과를 결정하는 핵심 요인이라는 것을 암시한다. 하지만 커뮤니케이션에 초점을 맞춰 진행된 연구는 거의 없다. 이것이 중요할지도 모른다는 생각에 우리는 좀 더 심도 있게 연구하기로 했다.

연구를 위해 우리는 겉으로는 비슷해 보이지만 팀들 사이에 성과 편차가 있는 기업을 다양한 산업에서 찾아봤다. 그 결과 혁신 팀과 병원의 수술 후 회복 담당 팀, 은행의 고객 대면 팀, 후방 오퍼레이션 팀, 콜센터 팀이 연구에 포함됐다.

우리는 이 팀들의 모든 팀원에게 전자 배지를 달게 했다. 그리고 목소리의 톤, 보디랭귀지 및 누구에게 얼마나 말했는지 등 개인별 커뮤니케이션 행위에 대한 데이터를 수집했다. 데이터는 놀라울 정도로 일관성을 보이며 커뮤니케이션이 성공적인 팀을 만드는 데 중요한 역할을 한다는 사실을 확인시켜줬다. 커뮤니케이션 패턴이 팀의 성공을 예측하는 데 가장 큰 변수일 뿐만 아니라 개개인의 지능, 성격, 기량, 논의의 요지 등 다른 모든 요소들을 합친 것만큼이나 중요하다는 것을 알게 됐다.

예를 들어 커뮤니케이션의 패턴은 비슷해 보이는 은행 콜센터 내 팀들이 성과에서 왜 그렇게 차이가 나는지 설명해줬다. 그곳의 팀들은 우리가 준 배지를 6주간 착용했다. 동료 연구자들(태미 킴, 대니얼 올귄, 벤 웨버)은 수집된 데이터를 분석해 팀의 에너지와 공식 회의 외의 활동이 생산성을 예측하는 데 가장 좋은 요인임을 깨달았다. 이 두 가지 요소로 팀 간 생산성 편차의 3분의 1이 설명됐다.

이러한 통찰에 의거해서 우리는 콜센터 관리자에게 직원들의 휴식시간을 바꿔 팀원들이 모두 동시에 쉬도록 하라고 조언했다. 그러면 팀원들은 컴퓨터 모니터 앞에서 벗어나 팀 동료들과 더 많은 친교 시간을 갖게 된다. 이러한 제안이 기존 효율성 관행과는 배치되는 것이었지만 황망하고 절망적이었던 관리자는 조언대로 해보기로 했다. 결과는 고무적이었다. 우선 평균 처리시간이 짧아졌는데 평소 성과가 낮던 팀에서는 20% 이상 줄었고 콜센터 전체로는 8% 감소했다. 콜센터 관리자는 이제 은행의 10개 콜센터, 총 2만5000여 명 직원들의 휴식시간을 모두 바꾸는 중이며 연간 1500만 달러의 생산성 향상을 기대하고 있다. 콜센터 직원들의 만족도도 높아졌다. 10% 이상 오른 경우도 있었다.