하버드비즈니스리뷰

IN THEORY

CMO가 글로벌 성장을 촉진하게 하는 방법

적절한 권한과 제한이 전제된다면 최고마케팅책임자는 국제적 확장에 반드시 필요하다.


최고마케팅책임자(CMO)는 최근 몇 년 동안 유행에서 멀어졌다. 일부 연구자는 CMO가 기업에 가치를 더하지 못한다고 주장한다. 존슨앤드존슨, 우버, 하얏트 등 많은 기업이 CMO 자리를 축소하거나 심지어 없앴다. 반면 최신 연구는 CMO가 다국적 기업에서 중요한 역할을 하고 있음을 보여준다. 그들은 기업이 세계적으로 성장하는 데 도움이 될 수 있다. 단 특정한 조건에서만 그렇다.

“모든 다국적 기업이 민족주의 확대와 내수시장 포화라는 2가지 주요 문제에 직면해 있습니다.” 연구논문의 주 저자인 세인트존스대 V. 쿠마르^{V. Kumar} 교수는 말한다. 다른 고위경영진과 달리 CMO는 비즈니스 일선에 대한 전문지식을 갖고 있다. 쿠마르 교수는 이런 고객 경험이 기업이 국제적으로 성장하는 데 반드시 필요하다고 설명한다. 더욱이 CMO는 업무 범위가 넓은 데다 전략 및 전술적인 의사결정을 포괄하기 때문에 이 연구논문에서 말하는 지식의 메타 통합자에 해당한다.

연구진은 다국적 기업 CMO 41명을 인터뷰해서 이들이 겪는 문제를 직접 듣는 일부터 시작했다. 가장 흔한 불만은 권한과 경영상의 재량권이 부족하다는 것이었다. 연구진은 이어 2007~2016년까지 297개 다국적 기업에 관한 자료를 모아 진출한 해외시장 수와 전체 매출 대비 해외 매출 비율을 조사해 매해 각 기업의 국제화 수준을 평가했다. 분석 결과 특정 분야에서 CMO에게 재량권을 주는 것이 실제로 기업의 글로벌 확장 계획이 성공하는 정도를 결정했다.

CMO는 특히 3가지 유형의 경영재량권을 통해 기업의 국제적 입지를 넓혔다. 첫째, 성공한 CMO에게는 전략 재량권^{strategic discretion}이 있었다. 전략 재량권은 각 기업에서 CMO와 다른 최고경영진들의 재임기간을 비교해 측정했다. 이들에게는 글로벌 고객과 공급업체의 관계를 개발하고 시장 진출 전략을 세우는 권한이 있었다. 이를테면 회사가 스페인, 멕시코, 콜롬비아 시장에 순차적으로 신제품을 출시하는 ‘폭포수’ 접근법을 취할지, 아니면 한 제품을 여러 시장에 동시에 출시하는 ‘스프링클러’ 접근법을 취할지를 결정했다.

둘째, 성공한 CMO에게는 운영 재량권^{operational discretion}이 있었다. 운영 재량권은 이들이 관여한 사업부문 수로 측정했다. 이를테면 이들은 회사가 고객과 소통하는 방법(디지털 채널 또는 전통적 채널, 개인화된 메시지 또는 대량 메시지 등)을 결정할 수 있었다. 또한 판촉 할인 제공, 고객 충성도 프로그램 시작, 외국 파트너들과 라이선스 계약 체결, 본사에서 해외사업을 운영할지를 결정할 재량권을 갖고 있었다.

셋째, 성공한 CMO에게는 재무 재량권^{financial discretion}이 있었다. 재무 재량권은 특정 기간의 마케팅 예산을 직전 기간 매출로 나눠 측정했다. 이들은 다양한 활동에 얼마나 투자할지, 예산 절충안을 어떻게 마련할지 결정할 수 있었다. 이를테면 전통적 마케팅과 디지털 마케팅에 예산을 배분하는 방법(이는 최고재무책임자가 결정하는 사항이기도 하다)을 결정할 수 있었다.

3가지 유형의 재량권은 각각 다른 식으로 기업의 국제화 노력에 영향을 미쳤다. 전략 재량권과 재무 재량권은 CMO가 기존 해외시장 매출을 늘리는 데 도움이 됐다. 즉 전략 재량권이 1% 증가하면 전체 매출 대비 해외 매출 비율은 13% 늘었고, 재무 재량권이 25% 증가하면 77%가 뛰었다. 운영 재량권은 CMO가 진출한 해외시장 수를 늘리는 데 도움이 됐다. 운영 재량권이 43% 증가하면 해외 진출 시장 수는 8% 상승했다.

“다국적 기업은 대부분 더 많은 매출과 더 많은 시장을 원하기 때문에 3가지 유형의 재량권을 모두 늘리는 것이 바람직합니다.” 쿠마르 교수는 말한다. “역설적으로 보이겠지만 CMO에게 불만인 기업은 오히려 더 많은 권한을 주는 게 정답일 수 있습니다.”

하지만 많은 기업이 고객 확보와 유지 같은 분기별 마케팅 지표에 따라 마케팅 책임자의 권한을 제한하는 정반대 길을 간다. 일정 부분 이런 제약 때문에 CMO 자리는 이직률로 악명이 높다. 이전 연구에서 쿠마르 교수와 동료들은 다른 고위임원의 임기는 보통 최소 5년인 데 반해 CMO의 평균 임기는 약 2년밖에 안 된다는 사실을 발견했다. “2년은 국제적 확장 전략을 감독하기에 충분한 시간이 아닙니다.” 쿠마르 교수는 말한다. “그러나 국제적 확장은 CMO가 회사에 가치를 더할 수 있는 주요 방법 중 하나죠.” 쿠마르 교수는 높은 이직률로 인해 실망한 많은 기업이 CMO 자리를 없앤다고도 말했다.(HBR 2017년 7-8월호 ‘CMO는 왜 오래가지 못할까’ 참고)

이 모든 게 CMO를 통제해서는 안 된다는 의미일까? 그렇진 않다. 연구진은 어느 시점 이후의 추가 재량권이 수익 감소로 이어졌으며, 국제적으로 가장 활발하게 성장한 기업들이 CMO의 보수를 주주가치와 연계해 견실한 성장을 견인했다는 사실을 발견했다. “CMO에게 힘을 실어줘야 하지만 이들이 불필요한 위험을 감수하면서 힘을 오용하지 않도록 해야 합니다.” 쿠마르 교수는 말한다. 또 인센티브는 인지도 상승이나 시장 침투 같은 연성 지표보다 주식수익률과 연계해야 한다고 주장한다.

가장 국제화된 기업에는 또 다른 공통점이 있다. 글로벌 비즈니스를 경험한 고위경영진이 있다는 것이다. “CMO가 적어도 한 곳에서는 좋은 성과가 있기를 바라면서 모든 시장에 진출하려는 경향을 보일 수 있습니다. 따라서 다른 고위임원들이 올바른 질문을 하고 CMO의 지나친 열의를 억제해야 합니다.” 쿠마르 교수는 말한다. 한 마케팅 책임자는 연구진에게 글로벌 비즈니스에 정통한 동료들이 그가 과정을 바로잡는 데 어떻게 도움이 됐는지 설명해줬다. “최고경영진 멤버들은 마케팅 책임자의 추가 확장 계획 자체가 아니라 다음에 목표로 삼을 국가의 순서를 뒤로 미룰 수 있었습니다.” 쿠마르 교수는 말한다. “이들은 경험상 어떤 순서로 진행해야 가장 효과가 좋은지 알고 있었습니다.”

연구진은 CMO가 기업에 가치를 더하지 못한다는 주장이 CMO를 세심하게 관리할 필요성을 제대로 이해하지 못한 발언이라고 본다. “CMO를 두느냐 마느냐의 문제가 아닙니다.” 쿠마르 교수는 말한다. “성공하기 위한 재량권, 지원, 감독권이 CMO에게 있느냐의 문제입니다.”


참고자료 V. Kumar 외, 〈Chief Marketing Officers’ Discretion and Firms’ Internationalization: An Empirical Investigation〉(Journal of International Business Studies, 2021)

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