하버드비즈니스리뷰

NETWORKING

새로운 역할에서 빠르게 성과 내는 법
전략적 네트워크 구축의 5가지 방법

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내용 요약

문제
조직 내부나 외부에서 새로운 역할을 맡게 된 사람들은 적응에 어려움을 겪을 때가 많다. 조사에 따르면 27~49%가 성과를 제대로 내지 못한다고 한다.

연구
100여 개의 다양한 회사에서 새 역할로 전환된 직원을 분석한 결과 가장 빠르게 적응하고 탁월한 능력을 발휘하는 사람은 내부 네트워크를 효과적으로 활용할 줄 아는 사람이었다.

전략
이들은 5가지 ‘패스트 무버(fast mover)’ 방식을 따른다. 넓은 네트워크로 빠르게 스며들어, 새로운 커넥션을 활성화해서 영향력을 만들고, 부가가치를 만드는 방법과 스킬의 빈틈을 메우는 데 도움이 되는 사람을 찾아내며, 네트워크를 사용해 영향력을 확대하고, 직장 경험을 개선해주는 관계를 우선시한다.

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승진, 새로운 조직으로의 이동, 기존 직장에서의 새로운 도전 등을 통한 역할 전환은 경력에 큰 도움이 되고, 스스로 성장할 수 있는 기회가 될 수 있다. 그 다음은 당신도 잘 알고 있을 것이다. 지금까지의 경험과 재능을 활용하고, 경영진(직속 상관 포함)의 인정을 받도록 하며, 당신 능력을 보여주기 위해 처음 몇 달 내에 큰 성과를 만들어 낸다.

그러나 현대의 일터는 협업이 고도로 발달하고 매우 역동적이어서 아무리 자질이 뛰어나고 열심히 일하는 사람이라고 해도 이전처럼 성공적인 역할 변화를 해내기 쉽지 않다. 역할을 전환하는 관리자와 직원이 조직의 기대에 부응하지 못하는 경우는 너무나 흔하다. 가트너의 조사 결과, 사내에서 승진한 사람의 49%가 승진 이후 18개월까지 성과가 저조하며 맥킨지의 보고에 따르면 역할이 전환된 임원의 27~46%가 2년 후 실패하거나 실망스러운 성과를 보인다고 한다. 이들은 적합한 스킬과 경험을 갖춘 사람들이다. 회사의 목표도 이해한다. 문화적 적합성도 검증됐다. 그렇다면 왜 새로운 역할에서 빠르게 능력을 발휘하지 못할까?

우리는 100개 이상의 다양한 회사에서 직원 관계와 의사소통 패턴을 분석하고, 그중 20개 회사에서 160명의 임원을 인터뷰했다. 우리의 연구는 내부 네트워크의 효과적인 사용에 중점을 두었는데 이 부분은 성공적인 전환을 위한 전제조건 중 간과돼 온 측면이 있다. 가장 생산적이고 혁신적이며 새로운 역할을 맡는 사람들, 즉 ‘패스트 무버’는 처음부터 매우 광범위하고 서로 이익이 되며 사기를 끌어올리는 관계를 구축하는 사람들이다. 넓은 네트워크로 빠르게 스며들어, 영향력을 만들고, 부가가치를 만드는 방법과 자신이 부족한 영역을 확인하고, 빈틈을 메우는 데 도움이 되는 사람을 찾아내며, 규모를 키우고, 네트워크를 형성해 성공을 극대화한다.

대부분의 개별 관리자는 스스로 이런 일을 해내야 한다. 기업생산성연구소^{Institute for Corporate Productivity}가 실시한 2021년 조사에서는 조사 대상자의 43%만이 자신이 속한 조직에서 역할이 바뀌는 직원에게 가이드와 지원을 제공해 적응할 수 있도록 돕는다고 답했다. 회사가 역할이 바뀌는 직원들의 스킬 격차를 해소하기 위해 초기에 커넥션을 구축하거나 네트워크를 만들라고 장려한다는 답을 한 직원은 4분의 1에 불과했다. 이래서는 안 된다. 조직과 팀 리더는 좋은 프로그램을 설계해서 새로운 역할을 맡은 사람들이 다섯 가지 전략을 통해 적응하도록 도울 수 있다.

이 아티클에서 우리는 성공적 역할 전환이 경력과 회사의 성공에 왜 그렇게 중요한지 이유를 설명하고, 협업에 대한 수요가 커지면서 네트워크가 갈수록 중요하다는 점을 설명하며, 각각의 패스트 무버 사례를 실행하는 데 필요한 조언을 제시하고자 한다.



빈번한 전환+부실한 적응=큰 문제

오늘날 직장에서 역할 전환은 항상 일어나는 일이고 그 형태도 다양하다. 관리자와 직원, 특히 밀레니얼과 Z세대는 이전 세대보다 훨씬 자주 직업을 바꾼다. 2021년 1월 IBM 기업가치연구소가 9개국 1만4000명의 소비자를 대상으로 실시한 조사에 따르면 2020년 근로자의 약 20%가 유연한 위치와 보다 의미 있는 일에 대한 욕구 등을 이유로 들며 자발적으로 이직했고, 2021년 25% 이상이 이직을 생각하고 있다고 한다. 31개국 3만여 명을 대상으로 한 마이크로소프트의 연구에 따르면 40%가 2021년에 재직 중인 회사를 나갈 생각이라고 한다.

내부에서의 역할 전환도 점점 보편화하고 있다. 예를 들어 기업생산성연구소의 조사 결과를 보면 조직의 64%가 의도적인 문화적 변화를 겪었거나 겪고 있다고 한다. 이를 지원하기 위해 기업의 거의 절반가량이 직급에 관계없이 많은 리더를 조직의 안팎으로 이동하게 했다. 가트너에 따르면 언제나 세 명 중 한 명은 이동 중이라고 한다.

많은 회사가 온보딩(적응) 프로세스를 홍보하지만 이런 방법이 효과가 있는지는 확실하지 않다. 또 다른 기업생산성연구소 설문조사에서는 외부에서 채용한 인원을 적응시키려는 조직의 노력이 원하는 결과를 달성했다고 말한 응답자는 44%뿐이었고, 88%는 승진하거나 새 직장으로 이동한 직원에게 온보딩 프로그램을 제공하지 않는다고 말했다.

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