하버드비즈니스리뷰

IN THEORY

CEO 적임자 찾기
가장 유망한 후보는 사내 예상치 못한 곳에 있을지 모른다


CEO가 되는 가장 좋은 디딤돌이 바뀌고 있다. 아직 대부분의 신임 CEO는 내부 출신이다. 이를테면 2020년 S&P500 기업의 신임 CEO 77%가 내부 승진자였다. 20년 전 내부 승진한 CEO의 76%를 차지하며 압도적 지지를 받았던 최고운영책임자(COO)는 중요한 입지를 잃었고, 또 다른 후보그룹인 사업부서장에게 곧 추월당할 것으로 보인다. 최근 연구에 따르면 이들 중 어느 집단도 가장 뛰어난 성과를 낼 가능성은 크지 않다. 최고경영진이나 부서장보다 한 단계 아래인 수석부사장이나 제너럴매니저 직급에서 건너뛰기 승진한 이른바 ‘립프로그^leapfrog’ CEO가 회사를 최고 수준의 성과 기업으로 이끌 가능성이 가장 크다.

복잡성과 기회에 새롭게 주목하기

임원 채용과 리더십 자문 기업 스펜서 스튜어트의 연구진이 대규모 CEO 연구의 일부로 2000년 이후 S&P500 기업의 모든 CEO 승계 사례를 분석했다. 연구진은 CEO에 선임되는 COO의 수가 줄어드는 것은 전략적 우선순위가 바뀌고 있음을 보여준다고 말한다. “COO의 역할은 리더십의 중심이 운영에 있었던 1990년대 카이젠, 전사적 품질경영, 식스 시그마 등 품질경영 트렌드의 결과로 대중화했습니다.” 연구의 공동저자이자 스펜서 스튜어트의 CEO 데이터 분석 책임자 클라우디우스 힐데브란트^{Claudius Hildebrand}는 설명한다. “최근 몇 년 동안 기업은 더 수평적으로 바뀌었고 권력도 지원부서에서 사업부서로 이동했습니다. 이사회는 전반적인 손익관리 경험을 우선하게 됐고요. 사업부의 리더십은 복잡성을 관리하는 이점과 기회 및 시장의 동향을 파악하는 경험을 결합한 자리입니다.”

전체 연도데이터를 이용할 수 있는 마지막 해인 2020년에 COO는 S&P500 기업의 신임 CEO 중 38%를 차지했다. 사업부서장들은 36%로 COO들보다 2%p 뒤졌다. 최고재무책임자(CFO)가 9%로 그 뒤를 이었다. CFO는 CEO의 오른팔 역할을 하는 경우가 많아서 연속성 보장을 중시하는 이사회의 관심을 끈다. 이 연구에서 상당한 대표성을 띠는 마지막 그룹인 립프로그 후보자들은 신임 CEO의 약 5%를 차지했다.

CEO 승계자들의 출신을 파악한 연구진은 이들이 CEO를 맡은 뒤 회사의 경영성과 변화를 살펴봤다. 연구진은 소속 회사의 시장 조정 총주주수익률을 바탕으로 임원들을 사분위수로 분류했다. 경영 성과가 최상위 사분위수에 속하는 CEO 비율은 가장 적게 선임된 립프로그 후보자 출신이 41%로 가장 높았다. 사업부 리더와 COO 출신이 27%와 25%로 그 뒤를 이었다. CFO 출신은 8%에 불과했다. 립프로그 후보자는 C레벨 임원직 경험이 부족한데도 더 안전한 선택으로 보이는 CFO보다 최하위 사분위수에 속할 가능성이 더 작았다. 이런 패턴은 업계 차이뿐만 아니라 조직과 시장의 특성, 코로나 이전 성과 등의 요소를 통제하고 난 뒤에도 일관되게 나타났다.

립프로그 후보자의 성과가 우수한 이유를 정량적으로 분석하지는 않았지만 연구진은 후속 인터뷰와 컨설팅 경험을 바탕으로 그 이유를 몇 가지 이론으로 설명했다. 이들은 후보자를 평가할 때, 심지어 CEO급에서도 경험보다 기술과 능력을 중시하는 것이 더 나을 때가 많다고 주장한다. “이사들이 립프로그 후보자를 선택할 때는 잠재력을 보는 겁니다.” 스펜서 스튜어트의 CEO 승계 자문 서비스 공동 책임자로 이번 연구논문을 기고한 로버트 스타크^{Robert Stark}는 말한다. “이사들은 립프로그 후보자들이 이미 보여준 것보다 훨씬 더 많은 걸 해낼 수 있는 능력을 갖추고 있다고 확신합니다. 이는 이사회가 어떤 게임을 하는지, 즉 이기려고 하는지 아니면 지지 않으려고 하는지 말해주죠.”

그렇다고 이사회에서 립프로그 후보자만 승진시켜야 한다는 뜻은 아니다. “모든 자리에서 매우 성공적인 CEO를 찾을 수 있습니다.” 스타크는 강조한다. “각 CEO 승계 사례는 서로 다릅니다.” 이번 연구결과는 이사회가 조직을 더 깊숙이 파고들어 관계를 구축해야 한다는 점을 보여준다. 이는 이사회가 이전에는 거의 하지 않았던 일이다. 실제로 2014년 비영리 민간조사기구 콘퍼런스보드와 경영자육성연구소, 스탠퍼드대 기업지배구조 록센터가 공동으로 수행한 연구결과에 따르면 대부분의 이사회 구성원들은 심지어 CEO보다 한 단계 아래급 임원들의 기술, 역량, 성과에 대한 자세한 지식이 부족했다. 설문조사에 참여한 이사들 가운데 절반 정도만이 해당 임원들의 장단점을 ‘매우 잘 이해한다’ 또는 ‘잘 이해한다’고 답했다. 그리고 공식적으로 이사가 임원들과 연락을 취하도록 하는 회사는 응답 기업의 7% 정도로 매우 드물었다. 조직의 더 아래 층위에 있는 인재들은 더 관심을 받지 못했다. “이사회가 조직의 인재개발 과정에 보다 적극적으로 참여해야 합니다.” 힐데브란트는 말한다. “예상 가능한 후보뿐만 아니라 예상하지 못한 후보들도 파악해 잠재적 CEO의 고려 범위를 넓혀야 해요.”

연구진은 CEO 승계 적임자를 찾는 더 광범위한 접근법이 기업의 다양성, 형평성, 포용 노력 등을 북돋아 기업에 이득이 될 수 있다고 믿는다. CEO가 되는 주요 디딤돌인 COO, CFO, 사업부서장에서 소수민족과 여성은 매우 드물지만 립프로그 후보에는 더 흔하다.

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