‘매터링’의 힘일상적인 상호작용을 개선하면 직원 유지, 몰입, 성장, 웰빙을 증진할 수 있다
내용 요약문제 오늘날 너무 많은 직원들이 스스로 중요하지 않다고 생각한다. 이런 정서는 낮은 직원 유지율과 몰입, 직원 정신건강 문제 및 노사 분쟁의 심화 등 현재 비즈니스와 사회가 직면한 많은 문제의 원인이 된다.
원인 짧은 디지털 커뮤니케이션에 의존하고 소프트 스킬을 경시하는 풍조로 인해 다른 이들에게 그들이 소중하다는 사실을 전하기가 어려워졌다.
해결책 리더는 일상 속 개인적 상호작용에서 직원들의 말을 경청하며 그들의 가치를 인정해야 한다. 또한 그들이 이 조직에 왜 필요한지를 설명해줘야 한다.
수년 동안 제인(가명)은 사랑하는 가족을 간병했다.그가 세상을 떠나자 제인은 삶이 무의미하다고 느꼈다.설상가상으로 제인은 집을 잃을 위기에 처했고 지역 대학에서 청소부로 일하게 됐다. 고된 교대근무를 하며 그는 ‘왜 나는 살면서 이 이상의 일을 할 수 없을까’ ‘다른 일을 하고 싶다’처럼 일에 방해가 되는 생각으로 힘들어했다.
어느날 한 상사가 제인이 어려움을 겪고 있는 것을 발견했다. 그는 사전을 건네며 관리인
custodian의 정의를 읽어보라고 했다. 사전에 쓰인 관리인의 정의는 ‘무언가를 돌보는 책임을 맡은 사람’이었다. “그게 바로 당신입니다.” 상사가 제인에게 말했다. “당신은 이 건물과 그 안에 있는 모든 사람을 ‘관리’하며 책임지는 사람입니다.”
그날 제인의 마음속에는 무언가 변화가 일어났다. 이후 서비스직 근로자가 직장에서 의미를 경험하는 방식에 대한 필자의 연구에 참여했을 때, 그는 인생에서 처음으로 누군가가 자신을 가치 있는 사람으로 느끼게 해준 순간이었다고 회상했다. 그 대화 이후 그는 밝아졌고 18년 동안 그 직장을 계속 다녔다. 직장에서 ‘매터링
Mattering’의 힘을 느낀 셈이다.
40년 이상 심리학 및 사회학 분야의 주요 개념으로 자리잡아 온 매터링은 스스로 가치 있다고 느끼고 자신이 가치를 더할 수 있기에 주변 사람들에게도 중요한 존재라고 느끼는 경험이다. 이는 원초적인 욕구다. 사람들은 직장에서 자신이 중요하다는 것을 알 때 더욱 잘해낼 수 있다. 매터링은 자존감(“나는 가치 있다”)과 자기효능감(“나는 유능하다”)을 높이고 동기 부여, 웰빙, 성과를 강화한다. 조직은 매터링을 중요하게 여겨야 한다. 매터링이 높다고 보고한 직원은 만족도가 높고 승진 가능성이 높으며 퇴사할 가능성이 낮다. 7900개 사업부를 대상으로 한 연구에서 리더가 구성원들을 가치있게 여기고 그들에게 관심을 갖는다고 느끼는 팀일수록 고객만족도, 생산성, 수익성이 더 높았다.
‘소속감
belonging’에 대한 이야기라고 생각하는가. 이미 들어본 적 있는 이야기라고 생각할지도 모른다. 그렇다면 중요한 차이점을 놓치고 있는 것이다. 소속감은 그룹에서 환영받고 받아들여진다는 느낌이다. 반면 매터링은 그룹 구성원 개개인이 중요하다고 느끼는 것이다. 중요성은 소속감보다 훨씬 더 근본적인 욕구다.
조사에 따르면 오늘날 직장에서 투명인간 취급을 받는다고 느끼는 사람이 30%, 과소평가를 받는다고 느끼는 사람이 65%, 외로움을 느끼는 사람이 82%에 육박한다. 현재 리더들이 직면한 많은 직장 내 문제들(10년 만에 경험하는 최저 수준의 몰입도
engagement, 존엄성과 공정성에 대한 요구, 증가하는 노동운동, 점점 나빠지는 직원들의 정신건강, 몇 년 전부터 만연한 ‘조용한 퇴사
quiet quitting’와 ‘대퇴사
Great Resignation’ 현상)은 점점 심해지고 있는 매터링 결핍
mattering deficit으로 귀결될 수 있다.
이런 추세는 몰입을 위한 연구 및 플랫폼, 웰빙 프로그램, 더 나은 채용 및 유지 이니셔티브, 임금 인상, DEI 이니셔티브에 대한 투자에도 불구하고 지속되고 있다. 매터링은 급여, 정책, 혜택의 결과가 아니기 때문이다. 나와 우리 팀은 수십 년에 걸친 연구를 통해 메리어트 인터내셔널, 델타항공, 미 육군 등 수백 개의 기업 및 공공부문 그룹과 협력하며 매터링 함양에 도움이 되는 행동을 발견했다. 그 결과, 제인이 경험한 것과 같이 일상적인 대인관계에서 매터링을 근본적으로 느낄 수 있다는 사실을 발견했다.
분명히 말하지만 개별적인 상호작용을 통해 매터링 문화를 조성하는 것이 풍족한 임금을 지급하고, 예측 가능한 스케줄을 제공하고, 기본적인 의료서비스를 제공하는 것을 대신하지는 못한다. 하지만 개인화된 접근방식 없이는 사람들이 스스로 중요하다고 느끼지 못할 것이다.
이는 리더가 매일 팀원들과 상호작용하는 동안 그들을 진정으로 경청해야 한다는 것을 의미한다. 또한 정기적으로 직원들의 매터링을 확인해야 한다. 마지막으로 고위리더는 이런 기술을 조직 차원으로 확장해 매터링이 문화적 규범이 될 수 있도록 해야 한다. 이런 행동은 상식처럼 보일 수 있다. 그러나 디지털 도구로 커뮤니케이션이 간략해지고 소프트 스킬에 대한 경시 풍조가 만연해지며 이런 행동이 더 이상 일반적인 관행이 아니게 됐다. 따라서 다시 배울 가치가 있다.
시간 제약은 통제할 수 없지만 관계 구축의 우선순위를 정하고 계획을 세우는 방법은 통제할 수 있다. 팀과의 정기적인 미팅을 예약하라. 일대일 미팅을 소홀히 하지 말라.
다른 사람을 보고 듣기매터링 감각을 기르기 위한 첫 번째이자 가장 중요한 단계는 진정으로 사람을 ‘알아차리는
notice 것’이다. 사람을 알아차리려면 두 가지 기술이 필요하다. 사람을 보는 것
seeing, 즉 사람을 인정하고 그들의 삶과 업무의 세부사항, 기복, 흐름에 주의를 기울이는 것이다. 다른 하나는 사람을 듣는 것
hearing, 즉 그들의 말 뒤에 숨겨진 의미와 감정에 진정한 관심을 보이고 그들이 편안하게 느낄 수 있도록 심리적으로 안전한 분위기에서 그들의 경험, 관점, 피드백을 공유하도록 하는 것이다. 제인의 어려움에 대한 상사의 작은 알아차림이 그의 커리어를 어떻게 변화시켰는지 기억하라.
사람을 ‘알아차리는 것’과 ‘아는 것
knowing’은 다르다. 가장 친한 친구를 잘 알 수는 있지만 그 친구가 힘든 시간을 보내고 있다는 사실은 알아차리지 못할 수 있다. 팀원을 잘 알지만 특정 부분에서 스트레스를 받고 있거나 토론에서 소외감을 느끼고 있다는 사실을 알아차리지 못할 수도 있다. 우리는 다른 사람을 알아보는 것이 자연스러운 일이라고 생각하는 경향이 있지만 오늘날의 바쁜 업무 환경에서는 그렇지 않다. 다른 사람을 알아차리기 위해 다음과 같은 방법을 시도해 보자.
시간과 공간을 확보하라 우리는 모두 바쁘다. 따라서 진정으로 사람을 만나기 위한 시간을 따로 마련해야 한다. 2014년 한 연구에서 연구자들은 리더와 일주일에 1시간 이하 소통하는 직원과 일주일에 6시간 이상 소통하는 직원을 비교했다. 상사와 더 많은 시간을 보낸 직원들은 그렇지 않은 직원들보다 동기와 혁신성이 더 높았으며 업무 몰입도가 30% 더 높았다.
시간 제약은 통제할 수 없지만 관계 구축의 우선순위를 정하고 계획을 세우는 방법은 통제할 수 있다. 팀과의 정기적인 미팅을 예약하라. 일대일 미팅을 소홀히 하지 말라. 회의 시작 전이나 수다스러운 대화를 최대한 활용하라. 당신의 시간을 더 필요로 하는 팀원이 있는지 주기적으로 확인하라.(‘매터링 도구 키트’의 ‘매터링 감사’ 참고)
깊이 집중하라 연구에 따르면 지난 10년 동안 우리의 주의 집중 능력이 감소한 것으로 나타났다. 대화에 온전히 집중하지 못하면 관계보다는 거래에 치중하게 된다. 우리는 통화 중에 배달원에게 감사 인사를 하면서도 그의 이름을 기억하지 못하고, 회의 안건을 빠르게 처리하면서 참석자들 각자가 어떻게 지내고 있는지 묻지 않는다. 마찬가지로 피드백을 전할 때도 팀원의 관점을 고려하지 않는다.
다른 사람에게 세심한 주의를 기울이겠다는 의지를 새롭게 다져보라. 좀 더 의미 있는 질문으로 시작해보자. 우리는 “안녕하세요?” 또는 “오늘 하루 어땠어요?”라는 말로 대화를 시작하는 경향이 있다. 이런 일반적인 인사로는 상대방에 대한 통찰을 이끌어내기 어렵다. 그 대신 명확하고 개방적이며 탐구적인 질문을 하라.
→ 명확한 질문에는 대상과 시간에 대한 내용이 포함된다. 예를 들어 “안녕하세요?”라고 말하는 대신 “오늘은 무엇에 집중하고 있나요?”라고 물어볼 수 있다.
→ 개방형 질문은 사람들이 경험을 공유할 수 있는 기회를 제공한다. “회의가 잘 진행됐나요?”라고 묻는 대신 “회의에서 가장 중요한 인사이트는 무엇이었나요?”라고 물어볼 수 있다.
→ 탐색적 질문은 평가가 아닌 이해를 구하는 질문이다. “오늘 무엇을 완료하셨나요?” 대신 “오늘 프로젝트에서 가장 어려웠던 부분은 무엇이며 그 이유는 무엇인가요?”라고 물어볼 수 있다.
이런 상호작용에서 배운 내용을 메모해 두면 이후 세심한 조치를 취할 수 있다. 유통센터에서 일했던 한 관리자는 팀원들의 세세한 이야기를 파악하기 어려웠다. 팀 규모가 너무 컸다. 그래서 매주 금요일 오후마다 그는 각 팀원에 대해 알아차린 점들을 적어 뒀다. 다가오는 회의에 불안감을 호소하는 직원, 특정 작업을 어려워하는 직원, 심지어 자녀가 새로운 운동을 시작했다는 직원까지 그들을 알아차리기 위해 세세하게 받아 적었다. 월요일에 그는 노트를 보며 각 팀원에게 “지난주에 …라고 이야기한 걸로 기억하는데요”라는 말로 약 3분간 점검시간을 가진 후 구체적인 사항에 대해 질문하거나 의견을 제시했다. 그의 팀은 센터의 다른 팀보다 지속적으로 높은 몰입도를 보였다.
전체적인 의미를 파악하기 위해 경청하라 사람들이 관점을 공유할 때, 그들이 말하고 느끼는 것에 진정한 관심을 보여라. 적극적 경청은 이를 위한 이상적인 방법으로 오랫동안 알려져 왔다. 그러나 경청하겠다는 리더들이 침묵을 지킨 채 눈을 맞추고 고개를 끄덕이는 ‘기계적 조언자’로 변질되는 경우를 너무 자주 봤다. 상대방은 어떨까. 리더가 물리적으로는 듣고 있지만 정말 듣고 있다고 느끼지는 못할 것이다. 대화를 통해 상대방의 진정한 관점을 이끌어내야 한다. (179페이지 ‘
당신은 다른 사람의 말에 진심으로 귀 기울이고 있는가?’ 참고)
이를 위해서는 심리학자이자 행동주의 이론가인 칼 로저스
Carl Rogers가 ‘총체적 의미
total meaning’라고 부르는 개념에 유의해야 한다. 즉 다른 사람의 말뿐 아니라 태도, 표정 및 기타 비언어적 단서에 주의를 기울여 상대방의 근본적인 감정과 태도를 이해하고 대응할 수 있어야 한다.
배려하는 조직문화는 구성원들의 조직에 대한 정서적 헌신, 생산성, 업무의 질, 참여도를 높일 수 있다.
다음은 팀원들의 말 뒤에 숨겨진 더 깊은 의미를 파악하기 위해 사용할 수 있는 4가지 기법이다.
→ “더 자세히 설명해 주시겠습니까?” 또는 “‘괜찮다’는 게 무슨 뜻입니까?”와 같은 질문을 통해 명확한 설명을 구한다.
→ “그때 무슨 생각을 하고 있었나요?” 또는 “예를 들어 설명해 주시겠어요?”와 같이 세부적인 내용을 이끌어내는 질문을 통해 탐색한다.
→ “제가 들은 바에 따르면 …이 맞나요?” 또는 “제가 이해한 게 맞는지 한번 확인해봅시다.(자신이 이해한 내용을 설명한 후) 혹시 제가 혹시 놓친 게 있을까요?”와 같이 말을 재확인하는 질문을 던진다.
→ “그래서 기분이 어땠죠?” “그 일이 일어났을 때 어떤 기분이었나요?” 또는 “…라고 말할 때 그 뒤에 어떤 감정이 들었나요?”라고 질문하며 감정을 표현할 수 있도록 지원하라. 그리고 “당신은 …를 느끼는 것 같아요” 또는 “말을 들어보니 정말 …인 것 같네요”라고 말하며 상대를 인정하라.
동정심을 갖고 대응하라 사람을 더 보고 들을수록 불안, 스트레스 등 그 사람의 어려움을 더 잘 알게 된다. 그렇기에 무엇보다도 연민을 갖고 그들을 대해야 한다. 당연한 이야기처럼 들릴지도 모른다. 그러나 우리는 직장에서 너무 많은 절망을 일상적으로 겪는다. “지금이 딱 그럴 시기죠” “그게 우리 비즈니스의 특징입니다” “지금은 모두 과부하 상태예요”라는 말들이 사실일 수는 있지만 당신이 그들을 알아차리고 있다는 신호를 보내는 데는 도움이 되지 않는다. 배려의 반응은 상대방의 스트레스 반응을 줄이고 혈압을 낮추며 신뢰를 높일 수 있다. 배려하는 조직문화는 구성원들의 조직에 대한 정서적 헌신, 생산성, 업무의 질, 참여도를 높일 수 있다.
작은 동정심도 큰 힘이 된다. 가상 회의에서 한 팀원이 과부하가 걸렸다고 말했을 때 리더는 이렇게 말했다. 그는 잠시 말을 멈추고 “금요일 스탠딩 회의를 건너뛰는 거 어때요?”라고 말했다. 이에 모두가 눈에 띄게 긴장을 풀었다.
후속 조치를 하라 대화 이후의 행동이 중요하다. 예를 들어 한 은행에서 실시한 직원들의 경청 행동에 관한 연구에 따르면 누군가가 자신의 말을 들었다고 느끼는 데는 대화 중에 청취자가 얼마나 반응을 보였는가뿐만 아니라 대화가 끝난 이후 몇 주 또는 몇 달 동안에 어떤 일이 있었는가에 따라서도 달라졌다.
여러분이 취할 수 있는 조치는 들은 내용을 다시 확인하는 것부터 사업에 구체적인 변화를 주는 것까지 다양하다. 유나이티드 항공을 생각해 보자. 오스카 무노즈
Oscar Munoz가 CEO에 취임하기 전 이 회사는 운영 실적 부진, 재정 악화, 노사 관계 악화, 업계 최하위 수준의 고객 만족도와 직원 사기 저하로 어려움을 겪고 있었다. 무노즈는 취임과 함께 경청 투어를 시작했다. 에이미라는 이름의 승무원이 대화 도중 감정이 격해졌을 때 그는 말을 멈추고 부드럽게, 그리고 더 자세히 물어봤다. “오스카, 전 항상 ‘죄송합니다’라고 말해야 하는 것에 지쳤어요.” 그녀가 말했다. “우리 음식이 맛없어서 미안해요. 커피도 별로라서 미안해요. 아이 옆에 앉을 수 없게 돼서 미안해요. 미안해요, 미안해요, 미안해요.”
무노즈는 회사가 고객 및 투자자와의 문제를 해결하기 위해서는 직원들의 신뢰를 회복해야 한다는 것을 깨달았다. 그는 그녀의 말을 잊지 않겠다고 약속했다. 경청 투어를 이어간 후 스케줄 문제를 해결하고 근무 조건을 개선하기 위한 변화를 단행했다. 유나이티드는 고객 만족도, 직원 참여도, 운영 탁월성 부문에서 상위권 항공사로 도약했고, 그의 재임기간 동안 주가는 50%나 치솟았다.
사람을 인정하고 그들이 필요하다는 것을 보여주기상대방을 온전히 보고듣고 나면 그들을 의미 있는 존재로 인정할 수 있다. 각자 독자적인 영향을 미친다는 점을 보여주는 것이다. 인정은 단순히 그들이 한 일이나 그 자체에 대해 감사하는 것이 아니다. 그들의 고유성
uniqueness을 표현해 주는 것이다. 또한 다른 사람들이 그들에게 의존하고 있으며 그들의 노력이 대체 불가능하다는 증거를 제시하면서 그들 존재가 필요한 이유를 인식하게 한다.
안타깝게도 데이터에 따르면 우리 대부분은 인정과 감사를 잘 표현하지 못한다. 예를 들어 존 템플턴 재단에서 실시한 대규모 설문조사에서 90%의 사람들이 살면서 사람들에게 감사함을 느낀다고 답했지만 그 감사를 표현한 사람은 절반도 되지 않았다. 인재 관리 소프트웨어 회사인 탤런트LMS
TalentLMS의 설문조사에 따르면 60%의 사람들이 직장에서 자신을 진심으로 인정해 주는 관리자가 한 명도 없었다고 답했다.
독특한 재능을 짚어서 이야기하라 사람들은 다른 사람과의 비교를 통해 고유성을 인식한다. 1977년 발표된 한 연구에서 심리학자들은 참가자들에게 성격 테스트에 대한 피드백을 받을 것이라고 말했다. 참가자들은 같은 점수를 받았지만 그중 절반은 자신의 결과가 동료들과 비교해 얼마나 독특한지를 나타내는 ‘차이 점수’를 받았다. 본인이 독특하다는 말을 들은 참가자들은 차이 점수를 받지 않은 참가자들보다 더 높은 만족도와 더 나은 자기 인식을 보고했다.
고유성을 소중히 여기는 욕구 때문에 우리는 피상적인 피드백을 무시하기도 하고 매일 같은 시간에 “감사합니다”라는 말을 듣는 것에 크게 의미를 두지 않기도 한다. 또한 상을 주거나 식대 및 인센티브를 제공하고 노력을 표창하는 등의 프로그램이 긍정적인 표현이 오가는 대인관계를 대신할 수 없는 이유이기도 하다. 스스로 중요하다고 느끼려면 다른 사람과의 관계를 통해 고유한 매터링을 경험해야 한다.
매터링을 확인하려면 각각의 강점, 목적, 관점, 지혜를 생각해봐라. 강점은 그가 좋아하는 일과 잘하는 일이 겹치는 부분이다. 목적이란 그가 세상에 기여하고자 하는 바를 말한다. 관점은 그가 세상을 보는 방식이며 지혜는 살아가면서 배운 것이다. 이런 재능에 이름을 붙여 그 영향력을 인지하게끔 하고 이를 육성하면서 직원들이 본인의 재능이 얼마나 중요한지 깨닫도록 도울 수 있다.
사람을 인정한다는 것은 개선이 필요한 부분을 무시하거나 비판을 피하는 것을 의미하지 않는다. 오히려 인정은 성과 격차를 해소하는 데 중요한 역할을 한다. 피드백이 중요하다고 생각하지 않는 사람에게는 정말로 피드백이 중요하지 않을 가능성이 크다. 심리학자 데이비드 예거
David Yeager와 그의 팀은 인정의 피드백을 ‘현명한 피드백’이라고 부른다. 실험 연구를 통해 그들은 비판하거나 개선이 필요한 부분을 지적하기보다는 누군가가 자신을 믿으며 강점을 상기시키고, 지원을 제공하고, 신뢰를 쌓을 때 성과가 개선 될 가능성이 더 크다는 사실을 발견했다.
의미 있는 스토리를 전달하라 특히 최종 사용자나 고객으로부터 몇 단계 떨어져 있는 역할을 맡고 있는 이들은 그들이 하는 일이 현장에 미치는 영향을 상상하기 어려울 수 있다. 그들이 어떤 차이를 만들어 내는지 알리는 한 가지 방법은 실제적이고 구체적인 이야기를 수집하고 공유하는 것이다.
상업용 배관 공사업체 팀과 그들의 직장에서 목적에 대한 토론을 진행한 적이 있다. 14시간 교대근무를 마친 그들은 지쳐 있었고, 몰래 빠져나갈 적절한 순간을 기다리고 있다는 사실을 숨기려 하지 않았다. 나는 당시 여섯 살이던 아들이 집 근처 광장에 있는 도넛 가게에서 눈을 감고 좋아하는 도넛을 먹고 있는 사진을 보여주며 세션을 시작했다.(동생이 태어난 후에도 주말마다 도넛 가게를 찾는 일은 특별한 루틴이 됐다.)
배관공들에게 “여기 뭐가 보이세요?”라고 물었다. 잠시 후 배관공 중 한 명이 자리에서 일어나더니 “우리가 그 프로젝트를 했어요!”라고 말했다.
“네, 사진 속에 기쁨이 보이시나요? 바로 당신 덕분이에요.”
이후 두 시간 동안 노인센터 프로젝트부터 연구시설 업무에 이르기까지 각자의 업무가 어떻게 중요한지 이야기를 나눴다. 세션이 끝난 후 한 배관공이 감정을 억누르며 “저는 30년 동안 이 일을 해왔습니다. 그런데 제 직업에 대해 그런 식으로 생각해 본 적이 없어요. 이 건물을 사용하는 사람들에 대해 생각해 본 적이 없었던 거죠”라고 말했다.
조직심리학자 애덤 그랜트
Adam Grant의 연구에 따르면 우리 업무가 다른 사람에게 어떤 혜택을 주는지에 대한 실제 사례를 한 번만 들어도 동기가 400% 이상 높아질 수 있다. 따라서 고객과 회사, 동료나 친구로부터 의미 있는 이야기를 수집하고 공유하는 프로세스를 마련하라.
그들이 없어서는 안 될 존재임을 보여라 스스로 필요한 존재라고 느끼도록 돕는 한 가지 방법은 작은 업무라도 더 큰 목표나 목적에 얼마나 중요한 역할을 하고 있는지 정확하게 보여주는 것이다.
NASA의 한 청소부가 “여기서 무슨 일을 하십니까?”라는 존 F.케네디 대통령의 질문에 “달에 사람을 보내는 일을 돕고 있습니다”라고 대답한 사례는 유명하다. 비화일 수도 있지만 NASA가 약 30만 명의 분산된 계약직 근로자를 포함해 달 탐사 임무에 참여한 모든 사람들에게 그들의 업무가 궁극적인 목표를 달성하는 데 얼마나 중요한지 의도적으로 보여줬다는 것은 사실이다.
앤드루 카턴
Andrew Carton 연구원은 NASA 직원과 리더들이 ‘달로 가는 길
road to the moon’ 또는 ‘디딤돌
stepping stones’과 같은 다양한 용어를 사용해 이 관행을 설명했다는 사실을 깨달았다. 당시 NASA의 임무운영책임자였던 오언 메이너드
Owen Maynard는 NASA 휴스턴 우주센터의 칠판에 ‘달로 가는 사다리
ladder to the moon’라고 적었다. 맨 아래 사다리에는 현재 작업 그룹이 있었다. 다음 단계는 이 과제를 통해 달성할 수 있는 측정 가능한 목표였다. 그 다음 단계는 이전 목표가 가능하게 만드는 측정 가능한 목표였고, “10년 안에 사람을 보내는 것”이라는 목표에 닿을 때까지 단계는 계속 이어졌다. 모두가 각 단계가 어떻게 다음 단계로 이어지는지 정확히 알 수 있었다.
래더링
Laddering은 사람들과 그들의 투입물을 더 큰 성과로 연결한다. 조직의 목적, 부서의 가치, 팀의 비전 등 의미 있는 결과를 사다리의 맨 위에 놓고 개인의 의견을 맨 아래에 둬라. 구체적일수록 좋다. 그런 다음 사다리의 각 단을 올라가면서 궁극적 성과와 연결되는 실제적이고 가시적인 결과를 위해 개인의 의견이 어떻게 필요한지 보여줘라. 사람들은 사다리를 정기적으로 확인하며 자신의 필수 불가결성을 재확인해야 한다.
비판을 하거나 개선이 필요한 부분을 지적하기보다는 누군가가 나를 믿으며 강점을 상기시키고 지원을 제공하며 신뢰를 쌓을 때 성과를 개선할 가능성이 더 크다.
매터링을 육성하기 위한 기술 확장하기최근 세계 최대 규모의 소매 기업 중 한 곳에서 ‘사람 우선
people first’ 문화를 확장하겠다며 도움을 요청해 왔다. 경영진은 매장 디스플레이를 기획하는 등 업무에 필요한 역량, 교육 시스템 및 측정 프레임워크를 전문적인 수준으로 줄줄 욀 수 있었다. 그러나 직원들이 어떻게 부가가치를 창출하는지 알기 위해 관리자에게 어떤 기술이 필요한지 물었을 때 경영진은 대답하기 힘들어했다.
이 글에서 설명한 기본적인 대인관계 기술을 조직 전체에 확산하려면(전 세계 여러 문화권에서 회사와 직원들을 변화시키는 것을 목격했다) 다른 업무 역량에 집중하는 것과 비슷한 노력이 필요하다. 구체적으로는 다음의 네 가지 단계를 지켜야 한다.
올바른 의도를 설정하고 동기를 강화하라 조직에서 매터링의 확장에 대해 이야기하기 시작할 때 직원을 생산성, 수익, 성공이라는 최종 목표를 달성하기 위한 수단으로 생각하기 쉽다. 하지만 직원을 성공의 메커니즘으로만 생각하면 직원은 더 이상 ‘인간’으로 존중 받을 수 없다. 진정으로 중요한 가치를 창출하는 리더는 사람을 그 자체로 가치 있는 목적, 즉 생생하고 복잡하며 중요한 삶을 가진 인간으로 보고 대한다.
조직 전체에 매터링을 확산할 때, 직원들에게 그들이 얼마나 중요한지 보여주면서 얻을 수 있는 결과는 몰입 증가, 이직률과 번아웃 감소 등이다. 그러나 이런 목적을 달성하기 위한 전술로 매터링을 실행해서는 안 된다. 사람들이 얼마나 중요한 존재인지 보여주는 것은 존엄성에 대한 인간의 기본적인 욕구와 관련된다. 보고, 듣고, 가치를 인정받고자 하는 인간의 원초적인 욕구를 충족시키기 때문에 해야 하는 일이다. 이 차이는 미묘해 보일 수 있지만 이를 이해하고 내면화하는 것이 프로세스의 기본이며 냉소보다는 노력의 가능성을 높여준다.
올바른 의도를 설정한 후에는 동기를 유발할 수 있는 감성의 닻을 만들어라. 사람들에게 삶에서 중요한 경험을 하는 것이 어떤 것인지 제시해주지 않으면 그들은 이 아이디어를 받아들이지 않는다. 그저 또 하나의 이니셔티브로 여길 것이다. 필자가 리더들과 함께 하는 첫 번째 연습은 다음과 같은 질문에 답하게 하는 것이다. 언제 자신이 다른 사람에게 중요하다고 느낀 적이 있나? 어떤 느낌이었나? 그 사람은 어떻게 말하고 어떤 행동을 했나? 그 사람은 어떤 기술을 사용했나?(자세한 내용은 ‘매터링 도구 키트’ 참고) 이런 대화의 결과는 매우 강력하다. 리더는 다른 사람들에게 자신이 중요하다는 느낌을 키우기 위해 영감을 받고, 그러기 위해서는 기술을 배워야 한다는 것을 깨닫는다.
기술을 개발하고 연습하라 이런 기술에 이름을 붙이고 연습을 위한 요구사항을 구축하는 것 또한 프로세스의 중요한 부분이다. 사람들이 주목받고, 인정받고, 스스로가 필요하다고 느낄 수 있도록 하는 기술은 조직에 맞게 조정돼야 한다. 리더가 개발해야 할 역량은 무엇이 있을까. 스스로에게 물어보자. 궁극적으로 조직에서는 리더가 매일 어떻게 행동해야 하는지를 정의하는 ‘리더십 체크리스트’를 만들거나 인재 육성에 대한 회사의 접근방식을 전달하는 보다 포괄적인 가이드북을 만들 수도 있다.
매터링을 측정하라 측정과 책임 없이는 이런 기술이 향상되고 있는지 알 수 없다. 사람들이 다른 사람을 알아차리고 확인하며 필요로 하는 기술을 측정하는 데 있어 한 가지 어려운 점은 우리 모두가 이 영역에서 자신의 노력을 과대평가하는 경향이 있다는 것이다. 조직과 리더 스스로가 개선할 수 있는 부분을 보다 정확하게 파악할 수 있는 두 가지 방법을 추천한다.
→ 자기 평가 동료 코칭의 기회를 가질 수 있도록 적어도 분기별로 그룹 환경에서 자기 평가를 수행하는 것이 좋다. (‘매터링 도구 키트’ 자료의 ‘리더를 위한 매터링 자체 평가’ 참고)
→ 팀 평가 하지만 구체적인 사실에 근거한 질문 앞에서도 스스로에게 관대해지는 경향이 있다.따라서 자기 평가만으로는 충분하지 않다. 팀원들에게 동일한 행동에 대해 리더를 평가하도록 요청하라. (예를 들어 “나는 다른 사람의 개인 및 업무 생활의 세부사항을 기억하고 확인한다”는 항목은 “우리 리더는 다른 사람의 개인 및 업무 생활의 세부 사항을 기억하고 확인한다”로 치환한다.)
환경을 최적화하라 솔직히 많은 조직에서 리더는 중요한 일을 처리하는 데 어려움을 겪는다. 하루 종일 추적해야 하는 물류센터에서 온종일 근무하는 경우, 타인에 대한 관심을 표현하는 데 필요한 시간을 내는 것 자체가 불가능에 가깝다. 감사를 표현할 수 있는 조직에서도 보통은 자율에 맡기는 경우가 많다. 배려를 표현할 의무는 없기 때문이다.
공식적 또는 비공식적 보상은 사람의 행동에 영향을 미치는 강력한 수단이다. 배려하는 행동에 대해 인정하고 인센티브를 제공하며 장려한다면 배려하는 리더가 더 많이 생겨날 것이다. 배려 문화를 조성하려면 리더가 사람들에게 얼마나 많은 일을 하게 하는지를 기준으로 보상을 제공하거나 승진을 시키는 등의 관행을 멈춰야 한다. 리더가 사람들에게 어떤 느낌을 주는지에 따라 보상을 지급해라. 다른 사람을 함부로 대하는 고성과자에게 보상하거나 이들을 승진시키지 말라. 성과를 잘 내면서도 사람들을 품위 있게 대하고 포용하며 존중하고 인정한다고 평가받는 리더를 보상하고 육성하며 승진시켜라.
필자는 아메리칸 익스프레스 글로벌 비즈니스 여행의 마크 루드 수석 부사장과 협력하며 코로나19 팬데믹이 종료된 지 1년 정도 후에 이런 아이디어를 도입했다. 팬데믹은 대기업의 출장을 최전선에서 처리하는 회사 직원들에게 잔인한 일이었다. 사기가 떨어지면서 직원들의 피로도가 높아졌다.
필자는 우선 미국, 아일랜드, 인도 등 다양한 지역의 조직 리더들에게 매터링의 힘, 매터링이 없을 때의 대가, 매터링의 중심과 목적에 대해 설명했다. 한 리더는 동료들과 자신의 매터링 경험에 대해 이야기하면서 “다시 인간이 될 수 있는 허락을 받았다”고 말했다. 매터링은 모든 문화권에서 공감을 불러일으켰다.
2단계에서는 리더들을 소그룹으로 나눠 회사에서 알아차리고 인정하며 필요로 하는 것에 관한 구체적인 행동과 기술을 브레인스토밍했다. 그 행동에는 “모든 통화에서 얼굴을 마주 보고 영상을 공유하며 적극적으로 경청하는 모습을 보여주기” “직원이 어려움을 토로할 때 적극적으로 도움을 제공하기” “업무를 할당할 때 ‘무엇을’, ‘어떻게’에 앞서 ‘왜’를 먼저 설명하기” 등이 포함됐다.
행동의 범위를 좁힌 후, 다음과 같은 문장으로 시작하는 ‘사람이 중요한 이유’라는 청사진에 이를 담았다. “우리는 각 직원이 주목받고 인정받으며 필요한 존재라고 느껴야 한다고 믿는다.” 그런 다음 각 행동에는 기술과 실행 조언을 덧붙였다. 이 청사진과 그에 따른 전략은 조직의 리더십 기술 개발, 리더 평가, 팀 평가의 기본 커리큘럼이 됐다. 그 결과 1년 반 동안 지속됐던 높은 이직률이 50% 감소하고 직원 몰입 점수도 크게 상승했다.
다른 사람을 함부로 대하는 고성과자에게 보상하거나 이들을 승진시키지 말라. 성과를 잘 내면서도 사람들을 품위 있게 대하고 포용하며 존중하고 인정한다고 평가받는 리더를 육성하며 승진시켜라.
“다른 사람에게 의미를 가져야 살아 있는 것이다.” T.S. 엘리엇은 말했다. 조직 전체에서 서로의 필요와 가치를 진정으로 보고 듣고 인정하고 표현하는 것은 관계 증진 그 이상의 의미를 갖는다. 우리는 서로가 필요하다고 느끼며 서로를, 나아가 직장을 활기차게 만들 수 있다.
잭 머큐리오(Zach Mercurio)는 목적 지향적 리더십과 의미 있는 일에 관한 연구자이자 고문이다. 콜로라도주립대 의미와 목적 센터(Center for Meaning and Purpose)의 선임 명예 연구원이자 이 아티클의 원서인 ＜The Power of Mattering＞(Harvard Business Review Press, 2025)의 저자이다.에디팅 이규열
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