하버드비즈니스리뷰

CMO는 C레벨 경영진 중 평균 재임기간이 가장 짧다. 마케팅을 못해서가 아니다. 마케팅 성과를 재무 조직이나 임원 팀이 실제로 중시하는 비즈니스 성과와 연결하는 데 어려움을 겪기 때문이다.

CMO가 매출 증대와 효율성 향상에 대한 압박을 강하게 받고 있다는 데는 의심할 여지가 없다. 문제는 도달률, 노출수, 참여율, 브랜드 리프트 조사 등 많은 전통적 KPI가 마케터에게는 유용할지 몰라도 비즈니스 결과와는 직접 연결되지 않는다는 점이다.

CFO, CEO, 이사회는 이익, 예측 안정성, 자본 배분에 관심을 둔다. 그들은 다음과 같은 질문의 답을 원한다. 다음 분기에 마케팅에 200만 달러를 추가로 지출하면 추가 매출을 얼마나 기대할 수 있는가? 그리고 우리는 그 수치를 얼마나 확신할 수 있는가? CMO가 이 질문에 명확하게 답하지 못하면 기대치 불일치, 마케팅 예산의 비효율적 활용이 발생한다. 더 큰 문제는 임원 팀이 마케팅을 성장 엔진이 아니라 비용으로 바라보게 만든다는 점이다.

필자는 이 역학관계를 반복적으로 목격해왔다. 그루밍 브랜드 해리스^Harry’s에서 마케팅 애널리틱스를 총괄할 때도, 수백 개 기업의 마케팅 및 재무 팀에 측정 관련 자문을 할 때도 마찬가지였다. 모든 사례에서 패턴은 분명했다. 측정을 중심으로 마케팅과 재무를 맞춘 조직은 낭비를 줄이고 실제로 효과적인 것에 투자하며 상당한 비용을 절감한다. 그들의 해결책은 명확하다. CFO와 CMO가 측정 어젠다를 공동 소유하고, 양측이 이를 전폭적으로 수용하는 것이다.


더 나은 CMO-CFO 관계 구축

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