하버드비즈니스리뷰

FEATURE THE OVERCOMMITTED ORGANIZATION

일 잘하는 인재 200% 활용법

마크 모텐슨, 하이디 K. 가드너

여러 팀이 직원을 공유하는 게 힘든 이유는 무엇일까? 이 문제는 어떻게 해결하면 좋을까.

고위임원인 크리스틴은 새로운 클라우드 기반 빅데이터 플랫폼 애널리틱스^Analytix의 출범을 총괄하고 있다. 그녀는 마감일에 맞춰 플랫폼을 가동시키기 위해 빡빡한 일정을 소화하고 있다. 그런데2주일 전만 해도 정상 궤도를 달리던 그녀의 팀이 최근 일정에 크게 뒤처지기 시작했다. 그녀는 엄청난 좌절감에 시달렸다. 애널리틱스에 아무런 문제가 없음에도 불구하고 팀 소속 직원들이 계속 다른 팀 프로젝트에 끌려갔기 때문이다. 지난 며칠 동안 그녀는 핵심 엔지니어 3명을 만날 수조차 없었다. 이들이 다른 팀 제품 보안에 구멍이 나는 바람에 급한 불을 끄느라 바빴기 때문이다. 이런 사정 때문에 그녀는 이제 CEO에게 자신이 약속한 일정을 못 맞추게 됐다는 사실을 보고해야 한다. 회사가 플랫폼의 성공적인 출시를 고대하는 바로 이 시점에 말이다.

이런 경험은 결코 크리스틴만의 특별한 이야기가 아니다. 전 세계적으로 많은 고위관리자나 팀 리더들이 직원들을 동시에 여러 프로젝트에 배정하는, 이른바 복수팀제^multiteaming에 따른 갈등으로 좌절하고 있다. 하지만 복수팀제는 상당한 이점을 인정받으면서 특히 지식노동 부문에서 조직의 업무방식으로 자리잡았다. 회사는 복수팀제를 통해 개인의 시간과 두뇌를 다양한 기능과 조직에서 공유한다. 복수팀제는 업무효율성도 높인다. 직원으로 하여금 한 번에 한 프로젝트에만 집중하게 하고, 프로젝트와 프로젝트 사이에 아무 일도 하지 않고 가만히 앉아있도록 내버려둘 기업은 거의 없다. 기업은 비싼 인적자원을 어느 정도는 공장 기계를 대하듯이 최대한 활용하려 한다. 그들 시간의 100%, 자원의 100%를 필요로 하지 않는 여러 팀들에 분산시키는 것이다. 프로젝트가 느리게 진행되는 시기에는 값비싼 휴식시간을 써먹을 수 있고, 고도로 특화된 내부 전문가들을 데려다 필요할 때마다 중요한 프로젝트에 투입했다가 뺄 수도 있다. 아울러 복수팀제는 조직 전체에 지식을 이전하고 모범 사례를 전파하는 중요한 경로를 마련하기도 한다.

복수팀제의 장점은 이처럼 명확하고 계량화할 수 있을 것처럼 보이지만, 크리스틴 사례가 보여주듯이 그 비용도 상당하기 때문에 제대로 관리할 필요가 있다. 멤버들이 여러 팀에서 동시에 일하지 않았다면 독립적이었을 프로젝트들이 서로 연결되면, 조직은 충격이 발생했을 때 그 여파가 여러 팀들로 전이되는 위험에 스스로를 노출시키게 된다. 또 각 팀은 구성원들이 끊임없이 들어왔다 나가기를 반복하면서 그룹의 결속력과 정체성이 약해지고, 신뢰 구축과 문제 해결도 어려워진다는 사실을 깨닫는다. 직원 개개인도 비싼 대가를 치르게 된다. 다양한 프로젝트에 참여하며 시간과 업무강도를 관리하려고 애쓰면서 스트레스와 피로에다 번아웃 증상까지 자주 경험하게 되기 때문이다.

필자들은 지난 15년간 수백 개의 팀에서 이뤄지는 공동작업을 연구했다. 연구업종도 전문서비스, 석유가스, 하이테크, 소비재같이 다양했다.(‘연구의 개요’ 참조) 프로젝트 중심 업무의 여러 단계에서 일하는 사람들을 주의 깊게 관찰하면서, 복수팀제에 대한 아주 많은 것을 배울 수 있었다. 이 글은 오늘날 경제 활동에서 복수팀제가 일반화된 이유를 검토하고, 조직이나 팀 리더들이 직면한 가장 중요한 문제들을 점검한 다음, 해결 방법을 제시하고자 한다.

왜 지금 복수팀제가 문제인가

직원들을 동시에 여러 프로젝트에 배정하는 사례가 생소한 일은 아니다. 하지만 이런 관행이 최근 들어 특히 널리 퍼지고 있다. 글로벌기업 관리자 500명 이상을 대상으로 실시한 설문조사에서 팀에 소속된 사람들 중 81%가 2개 이상의 팀에서 동시에 일하고 있는 것으로 드러났다. 심지어 다른 연구에서는 그 비율이 더 높게 나타나기도 했다. 예컨대 지식집약형 산업에서는 95%나 됐다.

거의 모든 기업에서 복수팀제를 시행하는 이유는 무엇일까?

먼저 기업들은 복잡하고 규모도 큰 수많은 문제들을 해결하기 위해 여러 분야의 전문가들에게 의존해야 한다. 기업은 재무, 공급체인, 출장에 이르기까지 다양한 사업부에 걸쳐서 발생하는 사이버보안 위험과 씨름하고 있다. 에너지회사는 새로운 심해자원을 개척하는 일을 포함해 글로벌 메가프로젝트를 조율해야 한다. 교통과 물류회사들은 A지점에서 B지점까지, 두 지점이 서로 얼마나 멀리 떨어져 있든지 혹은 배송되는 물품이 무엇이든 상관없이, 자원을 이동시키는 과제를 맡고 있다. 항공기나 도시 인프라 프로젝트와 같은 대규모 제조 및 건설작업에는 그 일을 시행하는 기업과 규제하는 기관간 긴밀한 협력이 요구된다. 이런 환경에서 기업들은 처음부터 끝까지 포괄적인 해결책을 제시하는 제너럴리스트에만 의존할 수가 없다. 다양한 영역에 관해 심도 있는 지식을 가진 전문가들의 노력을 통합해야 한다.(이에 관해 더 알고 싶다면 HBR 2017년 1–2월호에 실린 ‘스타급 인재를 협업으로 이끄는 길’ 참조)

둘째, 시장이 복잡해지고, 지역 및 산업 간 경계가 사라지면서 기업은 비용을 절감해 자원을 최대한 활용해야 한다는 압박을 더 많이 받게 됐다. 전문서비스 기업의 한 고객관리자는 다음과 같이 말한다. “고객의 돈을 정말 잘 관리해야 하는 입장에서 우리는 5주 내내 전문가를 고용해서 대가를 지불하고 싶지 않습니다. 어차피 우리가 가장 필요로 하는 능력이 그 전문가가 노력을 최대한 집중시킬 5주차에 발휘된다면 말이지요.” 프로젝트 사이의 ‘대기시간^{bench time’}이나 심지어 프로젝트가 느리게 진행되는 시기조차 점점 사라지는 이유가 여기에 있다. 회사가 현재 충분히 활용하지 않는 인력을 다른 일에 투입하기 때문이다. 우리는 연구를 진행하면서 심지어 고위급 관리자들도 하루에 7건 이상 프로젝트에 참여하고 있거나 한 주에 25개나 되는 프로젝트에 참여하고 있음을 알게 됐다. 더군다나 기술 발전에 힘입어 단 몇 분의 쉬는 시간도 추적하기가 쉬워졌다. 조금이라도 일이 뜸해진 직원은 바로 다른 프로젝트로 이동하거나 참여할 수 있다.

셋째, 조직관리 모델이 위계적인 중앙집중형 모델에서 탈피해, 직원들에게 더 많은 선택권을 주면서 인재를 끌어들이고 발전시키는 방향으로 바뀌고 있다. 실제로 긱 경제^{gig economy[1]}하에서 개인은 그 어느 때보다도 자신이 하는 일에 더 큰 통제권을 갖고 있다. 오픈소스 소프트웨어 프로그래머들의 업무를 생각해 보면 이해할 수 있다. 이런 현상 때문에 팀을 이끄는 기술이 이전보다 훨씬 더 중요해진다.(좀 더 알고 싶다면 HBR 2016년 6월호에 실린 ‘뛰어난 팀워크의 비밀’ 참조) 동시에 이런 현상은 복수팀제와 거기에 따른 위험을 완전히 새로운 레벨로 끌어올렸다. 점점 더 많은 사람들이 임의 계약^{at-will contract[2]}을 체결하고 복수의 프로젝트에서 더 나아가 복수의 조직을 위해 일하고 있다. 심지어 같은 시장 안의 경쟁기업과도 팀원의 시간과 지성을 공유하고 있는 기업들도 많다.

[1]기업들이 현장에서 필요에 따라 계약직이나 임시직으로 사람을 고용하는 경제현상

[2]미국 노동법상 고용주가 직원을 쉽게 해고할 수 있는 조건의 고용계약