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GE의 글로벌 성장 실험,글로벌-로컬조직 간 갈등을 해소하다

매거진
2017. 9-10월(합본호)

SPOTLIGHT

GE의 글로벌 성장 실험, 글로벌-로컬조직 간 갈등을 해소하다

by 란제이 굴라티

 

다른 수많은 글로벌기업과 마찬가지로 제프리 이멜트가 이끌어온 GE도 지역별 니즈와 글로벌 확장성 간 균형을 찾는 방법을 고민해야 했다. 이런 기업들은 흔히 매트릭스 구조를 우선 선택한 다음 그런 형태의 조직을 경영하기가 얼마나 어려운지를 뼈저리게 경험한다. 지역의 목소리를 글로벌 사업부에 전달하는 일은 상당히 부담스러운 도전과제다.

 

이런 어려움이 발생하는 원인 중 하나는 CEO가 문제를 바라보는 방식에 기인한다. 많은 CEO들이 글로벌과 로컬을 확실히 분리할 수 없기 때문에 기업이 그 둘 사이에서 최적의 지점을 찾아야 한다고 생각한다. 그 지점을 찾으려고 애쓰면서 하는 수 없이 끊임없이 조직 개편을 거듭한다. 그 결과 조직 안에는 내분과 무력감이 확산된다.

 

하지만 이멜트는 이것이 글로벌과 로컬 중 어느 하나만 선택해야 하는 제로섬 게임이 아니라는 점을 잘 알고 있었다. 기업은 글로벌한 동시에 로컬할 수 있다. 지금은 특히 기술적 진보 덕분에 그 가능성이 더 높아졌다. 소프트웨어가 있기에 글로벌한 제품을 커스터마이징할 수 있게 됐고, 그 비용도 전보다 훨씬 저렴해졌다. 또한 3D프린팅, 로봇, 애널리틱스, 인터넷으로 연결된 센서 탑재 장비 등 새로운 제조기술은 비용 효율적인 최소생산단위를 줄여 로컬시장을 위한 공장 설립을 가능하게 했다. 최적의 지점을 끊임없이 찾아 헤매는 대신 잠재력이 높지만 그동안 소홀했던 지역들을 글로벌 사업의 주요 시장으로 바꾸고, 개별 국가마다 독립적인 손익관리 조직을 세울 필요가 없어지는 것이 목표가 돼야 한다. 이런 변화가 결코 쉽지는 않다. 사실 글로벌기업 경영과 관련된 모든 일이 어렵다. 그렇다고 불가능한 일만도 아니다.

 

GE 2011 1월 글로벌성장조직(GGO)을 출범시킨 이후 기존 제조업 사업부가 벌어들인 수익 가운데 미국 외 지역에서 온 수익은 460억 달러에서 670억 달러로 증가했고, 전체 수익에서 차지하는 비중도 54%에서 59%로 늘었다. 같은 기간 미국 외 지역의 수주잔액은 1120억 달러(64%)에서 2320억 달러(72%)로 훨씬 큰 폭으로 늘었다. 이는 미국 밖에 있는 사업부들이 향후 GE의 성장에 더 많이 기여하리라는 점을 시사한다. 이런 커다란 진전에도 불구하고 GE 리더들은 자사의 글로벌화가 여전히 진행 중이라는 사실을 주저 없이 인정할 것이다. 그렇지만 다른 다국적 기업들이 GE의 경험으로부터 얻을 수 있는 중요한 교훈들은 이미 충분히 많다.

 

로컬 조직에 권한을 부여하라.가장 어려운 과제 중 하나는 로컬 사업체에 발언권을 줄 방법을 찾는 일이다. 글로벌 사업부가 실권을 쥐고 지역 사업체를 주로 영업조직으로 활용하는 GE와 같은 기업의 경우에는 특히 어렵다. 이런 기업들이 진출한 지역에서 매출이 빈약한 지역은 영향력이 많지 않기 때문에 성장을 위한 활동자금을 글로벌 사업체로부터 얻어내기가 아주 어렵다.

 

로컬 사업체에 발언권을 주는 가장 극단적인 길은 로컬 매니저들에게 해당 국가 또는 지역의 손익관리 업무를 전적으로 위임하고, 모든 직원이 로컬 리더와 사업부 리더에게 동시에 보고하게 하는 방법이다. GE는 인도를 비롯한 몇몇 지역의 성장을 도모하기 위해 이 접근방식을 택했다. 하지만 만병통치약이 존재하지 않듯이 중국과 같은 일부 시장에서는 이 방법이 먹히지 않았다.

 

그래서 이멜트는 보다 급진적인 방법을 택했다. GE에서 가장 존경받는 고위임원 중 한 명인 존 라이스 부회장에게 글로벌성장조직을 맡긴 것이다. 라이스는 여러 GE 사업부를 이끌었던 경험자다. 이멜트는 미국 외 지역 매출 증대를 글로벌성장조직과 글로벌사업부가 공동 관리하도록 만들었지만, 글로벌성장조직의 잠재성이 높은 시장들을 최우선 과제로 설정했다. 이멜트는 또한 라이스에게 GE 내의 우수 리더들을 글로벌성장조직에 데려올 수 있는 전권을 부여했다. 이에 따라 라이스는 글로벌사업체 및 기능부서에서 풍부한 경험과 인맥을 갖춘 고위급 관리자들을 불러들였다. 이들 중 다수는 공격적 성장을 추구하는 성향을 갖고 있었고, 모두 GE의 글로벌사업부 및 기능부서의 리더들에게 존경을 받을 만한 인재들이었다. 이들의 뛰어난 자질은 논쟁적인 이슈를 다룰 때 각 사업부의 우려를 이해하고 완화시키는 데 큰 몫을 했다. 이들은 대립보다는 영향력을 통해 문제를 해결할 수 있었다.

 

이멜트와 라이스는 흔히 다국적 기업의 로컬 조직이 전혀 장래성 없는 직장으로 여겨진다는 점을 인식하고, GE에서는 오히려 반대라는 점을 널리 홍보했다. 신흥시장에서 매니저로 일했던 많은 이들이 GE의 주요 직책으로 승진했다. 가장 주목할 만한 사례가 바로 존 플래너리다. GE의 인도 법인을 이끌던 플래너리는 기업 인수 및 매각 관리 업무를 맡다가 GE헬스케어 사업부 CEO를 거쳐 결국 이멜트의 뒤를 이어 CEO 자리에 올랐다.

 

이멜트는 성장시장으로 판단되는 지역들에 대한 계획을 직접 검토했다. 평소 건설적인 갈등은 오히려 권하는 입장이지만, 진전을 방해하는 다툼에는 직접 개입하고 글로벌 사업부 내에서 발목을 잡는 이들을 과감히 배제시켰다. 라이스는 이렇게 말했다. “이멜트는 이 미션이 일방통행로라는 메시지를 모두에게 확실하게 전달했죠.”

 

창조적 마찰을 포용하라. 매트릭스형 조직은 갈등을 수반하며, 이 갈등이 조직을 마비시키고 관리자의 시간을 소모한다는 점은 널리 알려진 사실이다. 이멜트와 그의 팀원들은 글로벌성장조직 설립이 반발을 불러올 수 있음을 알고 있었지만 기꺼이 감수하기로 했다. 그리고 반발의 목소리가 오히려 긍정적인 역할을 해주기를 바랐다.

 

하버드경영대학원의 도로시 레너드 교수가창조적 마찰이라고 부르는 이런 방식으로 조직을 이끄는 일은 결코 녹록하지 않다. 창조적 마찰은 상대편의 입장을 헤아리고 타인의 주장에 공감할 수 있는 리더들이 누구인지 찾아낼 수 있게 해준다.

 

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