하버드비즈니스리뷰

leading teams

애자일 트랜스포메이션, 누가 할 것인가
‘숨겨진 스타’와 핵심 플레이어들을 찾아내라

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내용 요약

문제점
최근 들어 애자일 방법론이 더 폭넓게 활용되고 있다. 하지만 대규모 애자일 이니셔티브들은 종종 목표 달성에 실패하고 기업을 혼란에 빠뜨린다.

전형적인 원인
기업들은 종종 스타 직원들만으로 애자일팀을 구성해 그들의 부담을 과중하게 만든다. 또한 애자일 팀을 보호한다는 명목으로 그들을 주 사업으로부터 고립시키면서 부지불식간에 이들이 회사의 핵심역량에 접근하지 못하게 방해한다. 모든 구성원이 애자일 팀에 100% 헌신하도록 만들고자 하지만 이는 비현실적이며, 불필요한 일이다.

해결책
덜 유명해서 자기 능력의 한계치에 다다를 가능성이 적은 ‘숨겨진 스타’들로 팀을 구성하라. 팀이 필요로 하는 전문성을 외부에서 끌어올 수 있도록 도와주거나, 그런 전문성을 제공할 수 있는 사람을 선별하라. 공식적, 비공식적 관계들을 매핑하는 방법론인 조직 네트워크 분석이 이런 과제를 해결하는 데 도움이 될 수 있다.

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한 소프트웨어 개발자그룹이 2001년 창안한 애자일 방법론은 급격히 변하거나 예측이 불가능한 환경에서 프로젝트 팀이 목표를 신속하게 달성할 수 있게 도와준다. 현재는 많은 기업들이 전사적으로 폭넓게 애자일 방법론을 활용하고 있다. 하지만 실제로 애자일한 것과 애자일이 되고 싶은 것은 차원이 다른 문제다. 수년간 다양한 기업들의 애자일 프로젝트를 관찰한 우리 연구에 따르면, 수많은 대규모 이니셔티브들이 목표 달성에 실패할 뿐 아니라, 조직의 혼란까지 초래하고 있다. 프로젝트 관리를 제대로 못하면 중요한 마감일을 놓치거나 제품 개발이 지연될 수 있고, 직원들의 번아웃, 핵심 인재 유출, 팀 사이의 내분으로도 이어질 수 있다. 우리는 112개 기업을 대상으로 설문조사를 실시했다. 그중 90%가 전사 차원의 애자일 변혁을 시행하면서 어려움을 겪고 있다고 보고했다. 심지어 도입 초기에 작은 프로젝트들을 성공시킨 기업들도 마찬가지였다.

왜 애자일 변혁의 노력은 궤도에서 벗어나는 걸까? 예측 못한 장애물이 도대체 어디서 등장해 성공 가능성이 높은, 잘 설계된 애자일 프로젝트를 방해하는지 알아보기 위해 우리는 조직 네트워크 분석(ONA)을 활용했다. ONA는 공식적 관계와 비공식적 관계를 매핑해 사람들이 어떻게 협업하는지 이해하고 이를 개선하기 위해 사용하는 방법론이다. 우리는 총 140개가 넘는 기업들을 연구했다. 약 3만 명의 직원을 대상으로 설문조사를 시행했고, 100명이 넘는 경영자를 인터뷰했다. 우리가 발견한 핵심 문제는 다음과 같다. 애자일 프로젝트의 틀을 짜고, 인원을 구성하고, 실행하는 데 쓰이는 전형적인 관행들이 전사 차원의 프로젝트에서는 효과를 발휘하지 못한다는 것이다.



애자일해지려는 노력이 틀어지는 이유

다음의 세 가지 실수가 애자일 팀의 중요한 전략 이니셔티브 성과를 거의 처음부터 갉아먹는다.

1 “회사 내 스타 성과자로만 팀을 구성한다”

애자일 프로젝트에 이런 접근방식을 적용하면 회사 내에서 진행되는 다른 중요한 업무에 지장을 줄 수 있다. 문제는 스타들이 ‘기존’ 업무를 하는 데 필수적인 인맥 네트워크에 너무 깊게 관여돼 있다 보니 기존에 맡은 역할과 단절하기가 힘들다는 데 있다. 동료들은 스타 성과자가 오로지 애자일 프로젝트만 담당하고 있음에도 불구하고 끊임없이, 때로는 비공식적으로 그를 찾는다. 동료가 “수잔, 네 옛날 고객과 문제가 생긴 거 같아. 넌 그 고객을 잘 아니까 해결책을 찾는 데 도움이 될 질문 몇 가지에만 답해줄 수 있을까?”라고 묻는다고 가정해보자. 도움을 구하는 이런 요청은 밤늦게 주고받은 이메일에서 전화 통화 몇 번이 되기 십상이고, 나중에 수잔은 본인이 미처 깨닫기도 전에 직접 중요한 고객과의 통화를 준비하고 문제를 해결하는 데 참여하게 될지도 모른다. 스타성과자들이 감당해야 하는, 애자일 프로젝트 밖에서 들어오는 요구의 횟수와 범위는 외부에 잘 알려지지 않는 경우도 많다. 다양한 회사를 대상으로 시행한 우리 연구 결과를 보면, 업무에 과부하가 걸린 직원들은 종종 10개 혹은 그 이상의 프로젝트를 동시에 수행하고 있었다. 게다가 그런 업무는 공식 업무시간을 입력하는 데이터베이스에도 드러나지 않는다.(HBR 2017년 9-10월호 ‘일 잘하는 인재 200% 활용법’ 참고) 능력보다 훨씬 더 많은 일을 하는 이들은 번아웃 증후군을 겪거나 좌절할 위험이 매우 크다.

2 “애자일 팀은 현상 유지 중심의 사고에 오염되거나, 제거당하지 않도록 주된 사업과 거리를 둬야 한다”

이런 접근방식은 클레이턴 크리스텐슨^{Clayton Christensen}의 파괴적 혁신 전술로 유명해졌다. 하지만 주된 사업과 단절되는 것이 프로젝트에는 오히려 해가 될 수 있다. 물론 애자일 팀이 과도한 점검과 간섭을 피하기 위해 일정한 자율성을 가져야 한다는 점은 분명하다. 하지만 그렇다고 해서 완벽하게 단절되는 것은 효과적이지 않다. 왜냐하면 새로운 이니셔티브를 개발하고 시행하는 데 필요한 모든 역량을 애자일 팀이 내부에 보유하고 있는 경우는 거의 없기 때문이다. 애자일 팀이 큰 그림 안에서 문제를 보고, 팀별, 지역별, 고객별 특성을 이해하고, 경쟁 환경의 급속한 변화를 예측하려면 회사 내 다른 부서로부터 전문성을 빌려야 한다. 아울러 팀에서 자원 요청이나 계획을 실행하는 승인을 적시에 얻으려면 회사 내 이해 관계자들과의 교류가 중요하다.

3 “애자일 팀 구성원 전원이 팀에 100% 헌신해야 한다”

애자일 팀이 장기적으로 핵심 목표에 레이저를 쏘듯이 초점을 맞추는 동시에 일상적인 ‘허들^huddle’도 넘고 짧은 ‘스프린트^sprint’들도 수행하는 힘든 일정을 감당하려면, 팀 구성원들의 전적인 헌신이 필수적이라는 논리다. 하지만 모든 구성원에게 이런 헌신을 기대하는 것은 비현실적이다. 특히 전문가들은 계획의 일부에 참여하면 도움이 될 수 있지만, 굳이 일상적인 업무에서 빼 올 필요까지는 없거나 빼 올 수 없을 정도로 현업에서 중요한 사람들이다. 예컨대, 위험이 적은 제품 포지셔닝을 잘 포착하는 규제 전문 변호사, 혹은 데이터 프라이버시 관련 위협을 팀에 경고해줄 수 있는 사이버보안 전문가를 생각해보라. 이들의 초기 의견은 프로젝트의 틀을 구성할 수 있다는 점에서 중요하다. 하지만, 이들이 애자일 팀에 풀타임으로 배정될 필요는 없다.

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어떤 사람이 최고의 팀 구성원이 될까?

이 다이어그램은 조직 네트워크 분석을 이용해 기업 내에서 업무를 수행하는 데 핵심적인 연결 사례를 보여준다. ONA는 내부 설문조사, 이메일, 프로젝트나 영업조직을 구성했던 기록 등 다양한 출처에서 데이터를 확보한다. 다음의 데이터는 한 제약회사의 사례에서 나온 것이다. 두 직원에 대해 ONA가 말해주는 사실을 살펴보자.

인정받는 스타. 이 네트워크의 핵심 노드^node는 회사 내 R&D 연구소 이사인 조던이다. 그는 소비자 시장의 격차를 파악하는 업무를 지휘하는 역할에 반복적으로 지명됐고, 뛰어난 성과를 거뒀기 때문이다. 그의 팀이 수행한 업무는 새로운 지역에서 몇 억 달러의 매출을 일으켰다. 조던은 7년간 근무하면서 5번 승진했고, 몇 년 후에 임원이 될 후보로 널리 알려져 있다. 그는 자신의 R&D 부서뿐만 아니라 회사 경영진, 영업부서에 있는 많은 사람들과 긴밀한 관계를 맺고 있다. 따라서 대부분 회사들은 당연히 그를 세계적 규제환경 변화에 대응해 신시장에서 신규제품 판매 기회를 창출하기 위한 애자일 팀의 리더로 택할 것이다. 하지만 그런 선택은 실수가 될 수 있다. 이미 과중한 부담을 받고 있는 고성과자가 자기 한계에 도달하게 될 위험이 있기 때문이다.

숨겨진 스타. 애자일 팀을 위해 훨씬 더 나은 선택은 앤을 리더로 선정하는 것이다. 그녀는 새로운 아이디어를 시장에 적용하도록 도운 탄탄한 성과를 보유하고 있다는 점에서 개인적 능력으로 높게 평가받는 연구자지만, 네트워크와 관련한 책임이 조던의 절반밖에 되지 않기 때문에 프로젝트에 헌신할 시간이 더 많다. 마찬가지로 기존 프로젝트를 성공적으로 이끌면서, 세 곳의 기능 분야에서 매우 영향력이 큰 구성원들(발키, 네드젤, 안드레이드)과 강력한 인맥을 형성하고 있다는 점도 중요하다. 이런 인맥에다가 평소 조던과 가까운 관계까지 고려하면, 그녀는 프로젝트 외부에서 핵심적인 전문성을 끌어들일 필요가 있을 때 도움이 될 것이다.

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애자일 프로젝트 바로잡기

우리는 이번 연구를 하면서 애자일 프로젝트에 적합한 인물을 배치하고 그들의 역할을 정하는 데 중요한 핵심 원칙 두 가지를 발견했다.

‘숨겨진 스타들’로 팀을 구성하라. 이미 잘 알려진 스타 직원들에게 핵심 역할을 맡기고 싶은 유혹에 저항해야 한다. 그 대신 이니셔티브를 개발하고 시행하는 데 필요한 재능과 인맥을 보유하고 있음에도 불구하고, 조직 내에서 관심을 훨씬 덜 받아서 과중한 업무 부담을 질 가능성이 적은 ‘숨겨진 스타들’을 활용하라. 이들은 기업에 종종 존재하는 ‘이래야 우리가 일하는 방식이지’ 같은 마음가짐에 덜 젖어 있어서 절차와 우선순위를 재구성하는 프로젝트에 신선한 시각을 제공할 수 있다. 눈에 잘 띄는 애자일팀에 눈에 덜 띄는 개인들을 배치함으로써 회사는 더 풍부한 인재 자원을 구축할 수 있게 된다.

숨겨진 스타들을 찾아내는 데 조직 네트워크 분석(ONA)을 활용할 수 있다. ONA는 내부 설문조사나 이메일 혹은 메신저 같은 전자통신, 다른 지표에서 나오는 데이터를 분석한다. 예를 들어 동료들이 어떤 사람을 찾는 횟수, 언급하는 횟수, 혹은 그가 협업 프로젝트에 배정되는 횟수 등을 통해, 리더나 인력계획 시스템 양쪽에서 대개 간과하는 사람이나 패턴이 드러나게 하는 것이다. 실제로 우리가 연구한 회사 내에서 가장 부가가치가 큰 협업의 약 20~35%를 책임지는 3~5%가량의 직원들을 살펴봤더니, 이들 중 최소 반 정도가 인재관리시스템 내에서 잠재력이 큰 인재로 구분돼 있지 않았다. 그리고 애자일팀을 구성하려는 리더에게 회사 내에서 가장 뛰어난 직원들의 리스트를 보여 달라고 요청하면, 그들은 늘 피상적인 수준에서 서너 명의 이름밖에 정확히 대지 못했다. 하지만 ONA를 활용하면 훨씬 더 포괄적인 리스트를 얻을 수 있다.

일단 애자일팀에서 일할 우선순위의 후보자들을 선별했다면, 회사는 최종 크로스체크를 통해 그들이 이 프로젝트 외에도 공식적으로나 비공식적으로 과도한 책임을 지고 있지 않은지, 그래서 이 프로젝트가 궤도에서 이탈할 가능성은 없는지 확인해야 한다. 이를 알아보기 위해 ONA 설문조사를 통해 직원들에게 다음 두 가지 질문을 할 수 있다. (1)당신이 업무를 수행하기 위해 다른 사람으로부터 가장 많이 확보해야 하는 역량은 무엇인가? (2)그 역량을 확보하기 위해 누구를 찾을 것인가?

만일 적합한 후보자에게 너무 많은 책임이 부여돼 있고, 그가 그런 책임들을 내려놓을 수도 없는 상황이라면, 그를 ‘도움이나 충고를 얻기 위해 찾는’ 외부 전문가로 지정하고 그를 비공식적이고 간헐적으로 활용하는 방법도 고려할 수 있다. 실제로 우리 연구대상인 한 기술회사의 프로젝트에서 이 방식이 매우 효과적인 것으로 판명됐다. 그래서 이 회사 리더들은 이를 다른 상황에도 적용하기 시작했다. 각 팀에 그들이 원하는 인재를 추가적인 자원으로 활용할 수 있도록 제공하고, 그 인재들이 부가가치가 낮은 업무에 묶여 꼼짝 못하는 상황이 생기지 않도록 시간 배분을 모니터링했다.

긴밀하게 연결된 잠재적 자원들을 파악하라. 대부분의 애자일 프로젝트는 때때로 핵심 팀의 외부에 있는, 그들의 역량을 보완해줄 전문성을 가진 인맥의 인풋을 제공받을 필요가 있다. 하지만 상의할 만한 적절한 사람이 누구인지, 언제 상의를 해야 할지를 알기는 어렵다. 우리는 기술, 소프트웨어, 생명과학, 제조분야 기업들과 작업하면서 그들이 ONA를 활용해 다음 세 가지 유형의 핵심 인맥을 찾아낼 수 있음을 알게 됐다.

브로커^Brokers들은 회사의 사업부, 기능부서, 사무소 등 사일로들 사이의 접점에 존재하면서 아이디어의 확산과 계획의 실행에 중대한 영향력을 행사한다. 이들은 반드시 사일로들 간에 겹치는 직위를 공식적으로 맡고 있지 않아도, 애자일팀 구성원들이 쉽게 직접 접근하기 힘든 아이디어나 전문성, 장비, 자금 등을 확보하는데 도움을 줄 수 있다. 브로커들은 서로 다른 그룹의 ‘언어로 말할 수’ 있기 때문에 전사적인 차원에서 아이디어를 연계할 수 있는 방법을 즉시 찾아낸다.


박스 기사 ‘어떤 사람이 최고의 팀 구성원이 될까?’에 등장하는 제약회사의 R&D 랩스 이사인 조던이 좋은 예다. 조던은 수많은 제품 개발을 성공적으로 지휘해 왔다. 영업그룹과 제조그룹 양쪽에 강력한 인맥을 보유한 그는 아이디어를 양쪽 그룹에 제공하기도 하고, 그 그룹에서 받은 아이디어를 자신의 부서에 적용할 수 있었다. 그에게 부여된 업무가 매우 과중한 만큼, 그는 풀타임 리더는 물론 팀 구성원으로도 좋은 후보가 되기는 어렵지만, 브로커로서는 팀에 유익한 존재가 될 수 있었다. 팀에서는 종종 그를 초대해서 초기 단계 이슈들을 구상하는 데 브레인스토밍을 도와 달라고 요청하고, 해결책을 모색하는 과정에서 발생하는 구체적인 문제들을 논의하고, 필요한 자원을 확보하는 데 도움을 받았다. 또 팀의 결과물을 전사 차원에서 최대한 활용하려면 포지셔닝을 어떻게 해야 할지 알려 달라고 부탁했다. 조던은 회사의 여러 부서에 있는 사람들과 자연스럽게 이런 논의를 공유했고, 그들의 조언을 얻어냈다.

핵심 연결자^{Central Connectors}들은 조직 내 자기 영역에 깊게 뿌리를 내리고 있다. 그 영역은 기능부서일 수도 있고, 사업부 단위나 건물의 한 층일 수도 있다. 비록 그들이 R&D 전문가나 데이터 애널리스트, 공급사슬 전문가처럼 특정 업무를 통해 개별적으로 기여하는 개인일 뿐 고위임원의 자리에 있지 않더라도, 회사 내 그들이 속한 파트 전체에서 동료, 부하직원, 관리자들과 폭넓은 업무관계를 유지하고 있다. 이들은 자신이 속한 네트워크의 중심인물이다. 다양한 지역 시장이나 제품 시장에서 무엇이 효과가 있는지에 대한 깊은 현장 지식을 보유하고 있고, 자기 그룹 내에서 영향력을 갖고 있다. 따라서 애자일 프로젝트 팀이 핵심 연결자들의 지원을 받는다면, 충분히 그들이 속한 네트워크 전체에서도 지원받을 수 있다고 확신할 수 있다. 반대로 핵심 연결자가 어떤 프로젝트에 회의적이라면 그 프로젝트를 망칠 수도 있다. 즉 이들은 보이지 않게 혁신 프로젝트의 속도와 궁극적 성공에 영향을 미칠 수 있다. 이는 프로젝트를 수행할 때, 도입과 마무리 단계 모두에서 그들에게 인풋을 요청해야 함을 의미한다. 도입 단계에서는 그들의 경험과 이해의 도움을 받아 애자일 해결책이 적용될 수 있는 환경을 마련하고, 마무리 단계에서는 그들의 승인을 얻고 다른 사람들에게도 그런 분위기가 확산되도록 할 수 있다.

영역별 전문가^{Domain experts}들은 애자일 팀이 일시적인 어려움을 해결하는 데 필요한, 특정 주제에 대한 지식을 보유하고 있다. 그들의 전문성은 과학이나 기술, 인간적 요소와 관련된 영역, 디자인싱킹^{Design-thinking} 과정 등 다양한 분야에 걸쳐 있다. 애자일 팀은 반드시 특정 인풋이 필요할 때만 이들 가장 저명한 전문가들을 찾아야 한다.

여기서 ONA가 다시 도움이 될 수 있다. ONA가 제시하는 분석 데이터를 활용하면, 이미 많은 업무 부담을 지고 있는 영역별 전문가가 다른 프로젝트에 또다시 투입됨으로써, 최악의 경우 잠재적으로 그가 참여한 모든 프로젝트들이 위태로워지는 상황을 피할 수 있다. 불행히도 우리는 한 회사에서 그런 현상을 확실하게 관찰할 수 있었다. 이 회사의 의료진단 및 처치방법 개발 전략에는 한 과학자의 영역 전문성이 반드시 필요했다. 그녀는 특정한 뇌종양 치료법을 설계하는 신규 애자일팀에 투입됐다. 하지만 그녀가 가진 지식은 너무나 중요하고 희귀했다. 그녀는 다양한 연구 프로젝트에 도움이나 충고를 주기 위해 불려 다니는 인물이었고, 수많은 팀에서 공식적으로나 비공식적으로 그녀를 계속 찾았다. 애자일 팀에 합류하자마자 그녀는 심하게 무리하게 됐다. 그리고 다양한 프로젝트의 스폰서들이 그녀의 시간을 두고 다투기 시작했다. 결국 병목현상의 중심이 된 그녀는 회사의 최우선 순위에 있던 약품개발 프로젝트에서 중요한 신청 마감일을 거의 놓칠 뻔했고, 이 문제는 이사회에까지 보고됐다.

우리가 연구한 한 소프트웨어 회사에서는 몇몇 혁신 팀들이 참여하는 외부 현장의 일환으로 ‘전문가 라이브러리’를 만들었다. 이는 기업들이 더 폭넓게 적용할 수 있는 접근방식이다. 이들 전문가들은 별도의 방에서 머물다가 그들을 필요로 하는 특정 팀이 ‘빌려 가면’ 회의에 불려왔다. 그리고 해당 팀은 다른 팀을 위해 전문가를 ‘반납’했다. 자신들이 그와 상의하려던 문제가 아닌 다른 이슈들로 논의를 연장하지 않고, 다른 팀들도 그를 활용할 수 있도록 한 것이다. 이 방법은 매우 효과적이었다. 팀들은 전문가들을 온전한 우리 팀의 구성원으로 만들지 않으면서도 중요한 갈림길에서 통찰을 얻을 수 있었다.

애자일 방식은 제품 개발과 절차 개선을 가속화할 수 있다. 아울러 조직 내 가장 중요한 직원들을 참여시키고 그들의 인맥과 경험을 더 풍부하게 만듦으로써 회사에 장기적인 혜택을 준다. 하지만 애자일팀은 홀로 단절된 존재가 아니다. 그들은 더 폭넓은 협업 네트워크 속에 뿌리를 내리고 있다. 리더들은 그런 실상을 숙고함으로써 애자일팀 내부와 외부 인재들을 최대한 활용하고, 과도한 업무 부담이나 번아웃, 잠재적인 혼란을 피하면서, 목표를 더 빠르고 훌륭하게 달성할 수 있도록 애자일 팀을 설계해야 한다.

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누가 프로젝트를 이끌어야 할까?

다솔은 유명대학에서 학위를 받은 엔지니어로 명성이 높은 기관에서 수십 년간 성공적인 커리어를 쌓았다. 떠오르는 스타였던 그녀는 엔지니어링 혁신의 상업화를 이끄는 자리에 지명됐다. 최고의 인재가 프로젝트에 배정된 데다, 경영진의 신임이 두터웠고, 자금도 풍부하게 제공됐다. 하지만 9개월이 지난 현재, 다솔은 새로운 일자리를 찾고 있다. 아무것도 기대한 대로 진행시키지 못했기 때문이다.

다솔은 영업과 제품개발 담당자들이 이 프로젝트에 충분한 시간을 투자하지 않는다는 느낌을 받았다. 반면, 그녀의 팀 구성원들은 명백하게 상업화에 초점을 둔 프로젝트인데도 다솔이 다른 부문들을 희생하면서 연구만 지나치게 강조한다고 느꼈다. 이후 진행된 조직 네트워크 분석은 다솔의 네트워크 관계들이 거의 전적으로 연구분야에 집중돼 있음을 보여줬다. 회사는 리사를 리더로 선택했다면 더 좋은 결과를 얻었을 것이다. 리사는 연구와 제품 개발의 중간 지점에서 일을 했고, 두 곳 사이의 브로커 역할을 할 수 있었다. 오히려 다솔에게는 그의 부서에 있는 사람들과 프로젝트를 연결하는 능력을 활용하는 역할을 맡기는 게 더 나았을 것이다.

불행히도 다솔이 이런 통찰을 얻었을 때는 이미 너무 늦은 때였다. 그녀는 이번 실패로 명예가 실추됐다고 느꼈고, 불과 1년 전에 자신을 슈퍼스타라고 불렀던 조직을 떠나기로 결정했다. 아울러 이 프로젝트의 지연은 매출뿐 아니라 전략적인 측면에서도 회사에 막대한 영향을 끼쳤다.

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조직 네트워크 분석(ONA)은 무엇인가?

ONA(organizational network analysis)는 사람들이 협업하는 방식을 매핑하고 분석하는 방법론이다. 공식적· 비공식적 관계, 상호작용의 빈도, 소비하는 시간, 인식된 가치와 비용을 파악하는 데 사용된다.

ONA는 흔히 이메일, 메신저, 일정 프로그램 같은 소극적 데이터 소스나 설문조사 같은 적극적 방법을 활용해 시행한다. 회사 전자통신에서 나온 정보를 포착하기 위해 마이크로소프트사의 워크플레이스 애널리틱스^{Workplace Analytics}와 트러스트스피어^TrustSphere처럼 상업적으로 다양한 프로그램들을 활용할 수 있다. 애질리티 액셀러레이터^{Agility Accelerator} 같은 설문조사 기반 플랫폼은, 매출 창출이나 혁신적인 통찰의 제공 여부와 같은 ‘협업의 질’을 평가하거나, 사람들 사이의 신뢰 정도 혹은 네트워크 내 사람들과의 상호작용으로 에너지를 받는 정도와 같은 ‘관계의 본질’을 평가하는 데 더 효과적이다.

이런 데이터들은 다양한 시각적이고 계량적인 애널리틱스로 변환돼 리더들이 협업의 패턴을 이해하고, 전략적 목표와 이 패턴들을 조화시킬 수 있도록 도와준다. ONA의 가장 친숙한 결과물은 누가 누구에게 도움을 청하는지와, 누가 조직 내 그룹들 사이, 혹은 내부 사람들을 연결하는 노드인지 보여주는 것이다. 또한 네트워크 내에서 벌어지는 협업으로 인해 누구의 업무가 과부하 상태가 됐는지, 누구의 재능이 덜 활용되고 있는지, 혹은 사일로가 어디에 존재하는지(팀이나 기능부서, 지역 부서 사이에 상호작용이 거의, 혹은 전혀 없는 경우)를 리더가 볼 수 있게 해준다.

필자 롭 크로스가 이끄는, 110개 기관의 컨소시엄으로 구성된 커넥티드 커먼스^{The Connected Commons}는 협업 관행에 대한 연구를 지원하며, ONA와 관련한 5개의 입문단계 교육과정을 무료로 제공한다.




롭 크로스(Rob Cross)는 뱁슨대 글로벌 리더십 분야 교수이자 커넥티드 커먼스의 공동 창업자로 연구 이사를 맡고 있다.
하이디 K. 가드너(Heidi K. Gardner)는 하버드법학대학원 석학 펠로로 임원교육 프로그램의 학장을 맡고 있다. 가드너앤코(Gardner & Co)의 공동 창업자이기도 하다.
알리아 크로커(Alia Crocker)는 뱁슨대 전략 전공 조교수로 전략적 인적자본 관련 이슈에 중점을 두고 연구와 강의, 컨설팅을 하고 있다.

번역 이희령 에디팅 배미정

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