하버드비즈니스리뷰

CHRO의 새로운 역할

CEO들은 인적자원이 기업의 성공을 좌우한다는 사실을 알고는 있다. 가치를 창출하는 주체는 비즈니스가 아니라 사람이니까. 하지만 대다수 기업에서, 조직을 한 꺼풀씩 벗겨보면 CEO가 HR부서는 물론 최고인사책임자CHRO와 거리를 두고 있을 뿐만 아니라 종종 HR에 대해 전반적으로 불만족스러워하는 모습을 볼 수 있다. 맥킨지와 경제조사기관인 콘퍼런스보드가 실시한 연구를 보더라도 전 세계적으로 CEO들이 인적자본을 관리하는 일을 가장 어려운 도전과제로 여기며HR을 고작 여덟 번째 내지는 아홉번째로 중요한 업무기능으로 꼽는다는 결과가 일관되게 나온다. 이제 그런 인식을 바꿔야 한다.

지금은 HR이 지난 수십 년 동안 재무파트에서 보여준 수준의 도약을 성공시키고 CEO의 진정한 파트너로 자리매김해야 할 때다. CHRO는 인재들, 그중에서도 핵심 인력을 확보하고, 적재적소에 배치하며, 조직의 에너지가 분출되도록 함으로써 CEO를 도와야 한다. 최고재무책임자CFO가 재무자원을 끌어모으고 할당하면서 CEO가 사업을 이끌어나가도록 돕듯이 말이다. ‘슈퍼 CFO’의 시대가 막을 열고 심각한 구조조정이 경쟁적으로 시작됐던1980년대에 재무담당 부서가 누렸던 것 같은 우선순위를 인적자원을 관리하는 일에 부여해야 한다.

CEO들은 CHRO가 행정업무 처리에만 파묻혀 있다거나 사업을 이해하지 못한다고 불평할지도 모른다. 하지만 명확히 해두자. HR의 역량을 끌어올리고 CHRO가 전략적 파트너가 되는 데 방해가 되는 장애요소를 해소하는 일은 CEO에게 달려 있다. 어차피 재무기능을 단순한 회계업무 이상으로 끌어올렸던 역할도 CEO들이 하지 않았는가. 또 CEO들은 순전히 판매 위주였던 영업에서 마케팅 기능을 창출해낸 주역이기도 하다.

HR 기능을 향상시키려면 HR 책임자와 계약을 새로 써야 할 정도로 CHRO의 업무내용을 완전히 새롭게 규정해야 한다. 또 CEO와 CFO, CHRO로 핵심그룹을 구성해 우리가 ‘G3’라 부르는 새로운 메커니즘을 도입해야 한다. 그러면 CHRO가 CFO만큼 조직에 많은 가치를 더해줄 수 있는 존재가 될 것이다. CHRO는 이미 결정된 사항을 실행하기 위해 투입된 조력자가 아니라 기업 의사결정에서 핵심적인 부분을 맡게 될 것이고, 또 그런 역할에 걸맞게 준비를 제대로 갖추게 될 것이다.

이러한 변화는 HR 담당임원들뿐 아니라 조직 내 다른 리더들의 향후 진로에도 중대한 전환점을 가져올 것이다. 더 나아가 단지 재무자원뿐만 아니라 인적자원도 잘 관리하게 됨으로써 사업에서도 이득을 얻게 될 것이다. 우리가 확신을 갖고 이런 얘기를 하는 이유는 GE나 세계적 자산운용사인 블랙록, 타타커뮤니케이션, 보험중개업체 마시 등 하나같이 ‘인사 관리’에 매진하겠다는 다짐을 실천한 기업들과 일한 경험을 갖고 있기 때문이다.

CEO가 CHRO와 체결할 새로운 계약

CFO의 업무는 부분적으로는 투자자 커뮤니티, 이사회, 외부 감사, 규제기관 등에 의해 규정된다. 하지만 CHRO의 경우에는 그렇지 않다. CEO가 단독으로 CHRO의 역할을 정의하기 때문이다. 조직을 이끄는 CEO라면 CHRO가 회사에 커다란 공헌을 할 수 있다는 관점을 분명하게 지녀야 하며, 그런 기대를 명확하고 구체적인 언어로 표현해야 한다. CEO와 CHRO는 필요한 내용을 서면으로 작성함으로써 적절한 행동과 원하는 결과에 대한 이해를 확실하게 공유할 수 있다.