하버드비즈니스리뷰

일관성을 유지해야 한다는 걱정에 너무 사로잡히지 마라.

잭 웰치는 위대한 경영자는 “끈질기고 지루하다”라고 주장한 바 있다. 많은 경영사상가들이 이 말에 동의한다. 소위 훌륭한 리더란 의사결정에 일관성을 지니고 있고, 약속을 지키고, 신념을 굽히지 않는다고 알려져 있다. 하지만 우리가 리더들의 일관성에 가치를 부여한다 해도, 그것이 보상받는 세상에 살고 있지 않다는 점이 문제다. 적어도 장기적으로는 그렇다.

경영자들이 서로 모순되는 도전들에 직면한다는 점은 누구나 알고 있는 사실이다. 그들은 아마도 기존 제품을 점진적으로 개선하면서 동시에 새로운 비즈니스 모델에 맞는 획기적인 신상품을 만들어야 하는 이중 압박에 시달릴 것이다. 아니면, 지역 특성에 맞는 서비스를 제공하면서 글로벌 네트워크를 구축하느라 고군분투하고 있을지도 모른다. 어떤 CEO들은 하나의 문제를 다른 문제보다 먼저 해결하도록 우선순위를 정한다. 또 어떤 CEO는 모든 이해관계자들이 받아들일 수 있는 트레이드오프를 놓고 협상하면서 종합적인 합의점을 찾는다. 이런 접근 방법들은 상충되는 도전과제들에 안정적인 해결 방안을 제공한다는 공통 목적을 갖고 있다. 즉, 조직이 번창하기 위해서는 안정이 필요하다는 가정이 밑바탕에 깔려 있다.

우리는 리더십의 이런 이미지에 크게 반대한다. 왜냐하면 그건 기업 환경의 특성을 잘못 파악하고 묘사한 데서 기인한 이미지이기 때문이다. 이 글에서 중점적으로 다루고자 하는 도전과제는 계산된 선택이나 타협점을 만들어야 하는 서로 충돌하는 목표들이 아니다. 오랫동안 뿌리깊게 이어져 온, 그러니까 현재엔 ‘중장기’지만 미래에는 결국 ‘단기’ 목표가 돼 버리는 식의 ‘패러독스’에 대해 다루려고 한다. 한 가지 목표에 너무 집중하면 다른 목표를 또 필요로 하게 된다. 그리고 경영 환경과 그 구성원들이 변하면서 안정성이 무너지고 만다. 종종 가치를 크게 훼손시키고 결국에는 경영자로 하여금 다른 명령을 시행하도록 몰아붙이게 만드는 위기를 몰고 오면서 말이다. 이는 또 다른 사이클이 시작되는 도화선 역할을 한다.

이 글에서 우리는 리더십의 목표가 기업의 ‘동태적 균형’을 유지하는 것이라는 새로운 모델을 제시한다. 이런 목적을 가진 경영자들은 안정성에 초점을 맞추지 않는다. 그 대신 그들은 목적의식과 확신을 갖고 자신들이 맞닥뜨린 패러독스를 인정한다. 고위 임원진은 서로 이해하고 존중할 수 있도록 상충되는 과제들을 분리시킴으로써 양자의 적절한 조화를 이루는 동태적 균형을 만들어낸다.(예를 들어, 새로운 비즈니스 모델을 개발하기 위한 독립된 부서를 만드는 방식이다.) 이와 동시에, 시너지 효과와 상호의존성을 강화하기 위해 그들 사이의 연계성을 적극적으로 관리한다.

리더십 패러독스의 종류

우리는 지난 20년에 걸쳐 기업들과 일을 해오면서, 고위 임원들이 서로 대립하는 목표들과 끊임없이 씨름하는 모습을 관찰해 왔다. 종종 조직을 양극화시키곤 하는 목표들이기도 하다. 이런 갈등이나 패러독스들은 많은 경영자가 ‘양자택일’의 문제라고 여기는 세 가지 질문과 관련된 세 가지 범주로 구분할 수 있다.

 •오늘을 위한 경영인가, 내일을 위한 경영인가?

타임프레임을 둘러싼 갈등은 특히 두드러진다. 왜냐하면 기업의 장기적인 생존 여부는 새로운 상품과 서비스, 프로세스를 추구하는 과정에서의 참신한 시도와 위험 감수, 그리고 실패로부터 얻는 학습 효과에 달려 있기 때문이다. 하지만 기업들에는 일관성과 엄격한 원칙 준수, 그리고 이미 보유하고 있는 상품과 서비스, 프로세스를 최대한 활용하려는 꾸준한 노력 같은 요소들 역시 필요하다. 이런 ‘혁신 패러독스’에는 현재와 미래, 기존 상품과 신상품, 안정과 변화 사이에서의 갈등이 포함된다.

예를 들면, 1990년대 후반 IBM의 고위 임원들은 인터넷의 전성기를 지켜보면서 자사의 미래가 신기술을 어떻게 활용하는가에 달려 있다는 점을 깨달았다. 하지만 그와 동시에 IBM은 클라이언트-서버 시장의 전통적 강자라는 지위를 유지하기 위해서도 노력을 아끼지 않았다. 이 두 가지를 둘 다 추진하려면 서로 다른 조직 구조와 문화, 보상체계, 평가방법이 필요했다. 다시 말해, 동시에 실행하기가 쉽지 않았다는 뜻이다. 두 가지 전략을 함께 추구하는 일은 임원들 사이의 갈등을 유발했는데, 그건 기존 세계에 전념하려는 쪽과 새롭게 떠오르는 세계를 장악하려고 씨름하는 쪽은 각자 자신들의 정체성이 위협받는다는 생각을 갖고 있었기 때문이다.

•울타리 안에 머물러야 하나, 아니면 뛰어넘어야 하나?기업의 리더들은 항상 온갖 경계선 부근에서 의사결정을 내리거나 포기해야 하는 기로에 서 있다. 지역적으로, 문화적으로, 그리고 업무의 기능적 측면에서도 그렇다. 지역적으로 분산돼 있는 공급망은 매우 효율적일 수 있지만, 반면 유연성이 떨어질 수 있다. 다양한 곳에서 혁신이 이뤄지면 다채로운 아이디어를 만들어낼 수 있지만, 가장 우수하고 똑똑한 인력이 한데 모였을 때 기대할 수 있는 이득은 놓칠 수 있다. 이런 ‘세계화 패러독스’는 글로벌 연계성과 지역적 요구, 폭과 깊이, 협력과 경쟁 사이의 갈등을 수면 위로 끄집어낸다.

2009년 미국항공우주국NASA의 ‘인간의 건강과 성과관리’ 부문 책임자였던 제프 데이비스는 기업간 교류와 다학제적 연구를 통해 새로운 지식을 창출하는 데 박차를 가하기 시작했다. 그런데 그로부터 18개월 동안 데이비스는 독립적인 연구자로서 자신의 연구영역과 정체성을 지키기 위한 과학자들의 완강한 저항에 부딪쳤다. 기술의 발달 덕분에 연구 환경이 점점 더 개방적이고 협력적으로 변모할수록 과학자들은 개개인의 성과를 인정받는 문제에 대한 우려의 목소리를 키워갔다. 새로운 아이디어를 창출하는 데는 공동 연구와 개별 연구가 모두 필요했지만 조직 차원에서나 문화적으로는 그 두 가지가 양립할 수 없었다.