하버드비즈니스리뷰

팀을 처음부터 새로 만들 때와는 다른 운용의 묘가 필요하다

거대 의료기기 업체에서 최고의 성장률을 자랑하는 사업부를 이끌게 된 데이비드 베넷은 해결해야 할 문제들을 안고 있었다. 이 사업부는 지난해 두 가지 신제품을 선보이면서 매출액이 늘어나긴 했으나 여전히 기대에 못 미치고 있었다. 경영진이 그 이상의 매출을 기대했던 이유는 아직 고객의 니즈가 완전히 충족되지 않았다는 증거가 충분했기 때문이다. 회사의 미래는 두 가지 신제품의 성공 여부에 달려 있는 상황이었다. 꽉 막힌 동맥에 스텐트를 삽입하는 기기와 심장에 이식해 박동을 안정시키는 전자장치였다.

장기적으로 큰 부담을 떠안았으니 팀원들이라고 콧노래가 나올 리 없었다. 그들이 좋은 기회를 놓쳤다는 둥 조직문화가 발전을 저해할 기미가 엿보인다는 둥의 얘기가 이미 고위 경영진의 귀에까지 들어가 있었다.

상황이 이렇다 보니 사측은 해당 사업부의 총괄부사장을 외부 인사로 전격 교체한다는 결정을 내렸고, 데이비드가 적임자로 꼽혔다. 그는 경쟁업체에서 망해가던 사업부를 다시 일으켜 세우고 또 다른 사업부의 성장에 박차를 가하는 등 혁혁한 공을 세운 인물이었다. 하지만 이 회사로 적을 옮겨 새로운 역할을 맡으면서 데이비드는 그런 경우 흔히 맞닥뜨리게 되는 난관에 봉착했다. 자신과 함께 일할 사람들을 직접 선발할 수 없다는 현실이 걸림돌로 작용한 것이다. 그는 전임자가 이끌던 팀, 다시 말해 그가 타개해야 할 상황을 초래한 기존 팀을 그대로 인계받아야 했다.

실제로 대부분의 신임 리더들은 기존 팀원들을 잘 알지도 못하고, 그렇다고 당장 새로운 팀원들을 영입해 사업에 성장이나 변혁의 불을 댕길 수도 없는 상황에 처하게 된다. 때로는 신속하게 인력을 교체할 만한 정치력이나 자원을 확보하지 못해서, 때로는 조직문화에서 그런 변화를 허용하지 않기 때문에 맞닥뜨리는 상황이다. 보통 그런 변화를 시도하지 못하는 이유는, 기존 팀원들이 장기적으로는 사업부의 미래를 이끌어 가는 데는 적합하지 않더라도 단기적으로는 사업부 운영에 꼭 필요한 인력이기 때문이다.

이 모든 상황을 보면 인계받은 팀을 효과적으로 운용하는 방법을 파악하는 역량이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 그 과정에서는 하나를 얻기 위해 다른 하나를 포기해야만 하는 상황이 수없이 발생한다. 비유를 하자면 공중에서 비행기를 수리하는 거나 다름없다. 비행기의 엔진을 재조립하겠다고 작동을 중단했다가는 추락을 면할 수 없는 법이다. 그러니 계속 전진하면서도 안정성을 유지해야 한다.

리더가 새로운 팀을 꾸릴 때 도움이 되는 틀은 많이 나와 있다. 가장 유명한 예를 꼽자면 1965년에 브루스 터크먼이 고안한 ‘형성기, 혼돈기, 규범기, 성취기’ 모형이다. 터크먼의 모델을 비롯해 이후 나온 비슷한 모델들에 따르면 팀의 발달 단계는 예측 가능하며, 그 과정에서 리더가 적절히 개입하면 발달 속도가 더 빨라질 수 있다. 문제는 이런 모델들을 활용할 때는 리더가 신중하게 팀원들을 선정하고 방향을 설정하면서 아무런 준비 없이 백지 상태에서 팀을 만들어 나간다는 가정이 깔려 있다는 점이다.

중대한 전환기를 헤쳐 나가야 하는 리더들을 돕는 내 업무 경험에 비춰보면 대부분의 리더들은 백지 상태가 아니라 데이비드처럼 기존의 팀을 인계받아 변화시키기 위한 틀을 필요로 했다. 그래서 이 글에서 그 틀을 제시하고자 한다. 우선 리더는 자신이 인계받은 팀의 인적 자본과 집단 역학을 평가해 현 상태를 명확하게 파악해야 한다. 그 다음으로는 필요에 맞게 팀을 쇄신하기 위해서 팀의 구성, 목적 의식과 방향 감각, 운영 모델, 행동 패턴을 완전히 새로운 시각에서 검토해야 한다. 마지막으로 팀의 발전 속도를 키우고 성과를 향상하기 위해, 단기간에 성과를 거둘 수 있는 기회를 찾고 그 기회를 확실하게 붙잡기 위한 계획을 세워야 한다.