최신 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

헤더 바로가기 메뉴 바로가기 푸터 바로가기

최신

리더의 새로운 역할 의사결정 설계자 나오기만 하고 들어갈 줄 모르는 뱃살 때문에 걱정인 분들 많으시죠? 우리보다 기름진 음식을 자주 먹고 비만도 많은 미국 직장인들에게도 불어나는 뱃살은 큰 고민입니다. 구글이 구내식당에서 실험을 하나 했습니다. ‘적게 먹기’를 유도하는 실험인데요, 잘 알려져 있다시피 구글의 구내식당은 뷔페식으로 운영됩니다. 취향에 맞게 여러 가지 음식을 다양하게 먹을 수 있다는 점은 좋지만 아무래도 뷔페에서는 평소보다 과식하기 쉽죠. 구글은 직원들의 과식을 막기 위해 경고문을 하나 붙였습니다. 뷔페입구에서 집는 접시들 위에 ‘큰 접시에 담으면 많이 먹게 됩니다’라고 써 붙인 겁니다. 그리고 접시를 큰 것과 작은 것으로 구분해서 쌓아뒀습니다. 결과는 어땠을까요? 작은 접시를 이용하는 사람이 50%나 증가했다고 합니다. 실제로 직원들이 좀 덜 먹는데도 도움이 됐겠죠. 우리는 하루에도 수십, 수백 가지의 의사결정을 내립니다. 하지만 사람은 기계가 아니기 때문에 항상 옳고 바른 결정만 내릴 수는 없습니다. 때로는 충동적으로 비싼 물건을 사들이기도 하고, 예정에 없던 일을 만들어 원래 계획을 어그러지게 만들기도 하죠. 여기에 대해 HBR에서 제안하는 솔루션은 ‘선택 환경을 변화시켜라’입니다. 의사결정을 내리는 환경을 바꾸면 사람들의 의사결정이 달라지고, 나아가 행동이 바뀐다는 얘깁니다. 선택 환경을 어떻게 변화시키면 좋을까요? 딱 세 가지만 기억하시면 됩니다. 첫째, 기본값, 즉 디폴트를 신중하게 설정합니다. 미국 기업들의 퇴직연금제도가 대표적인 사례입니다. 몇 년 전만 해도 미국 기업들은 신입직원이 들어왔을 때 그 사람이 퇴직연금에 가입하겠다는 의사를 밝혀야 가입되도록 하는 방식을 운영해 왔습니다. 하지만 최근에는 직원이 입사하는 동시에 자동으로 연금에 가입되도록 하고, 별도로 탈퇴 의사를 밝혀야 빠질 수 있도록 하는 방식으로 운영하고 있습니다. 이렇게 바꾸니 50% 정도였던 가입률이 90% 이상으로 높아졌습니다. 뭐든 일단 한번 선택하고 나면 잘 바꾸려 하지 않는 사람들의 성향을 활용한 방법이죠. 이런 성향을 잘 활용하려면 기본적으로 설정된 값이 무엇인지 잘 살피고 목적에 맞게 조정하는 것이 필요합니다. 둘째, 계획을 지키도록 유도하는 장치를 마련합니다. 미국의 한 업체에서 진행한 실험인데요, 직원들에게 회사의 독감 예방접종에 대한 알림장을 보냈습니다. 이 알림장에는 예방접종의 이점과 접종 기간, 장소 등이 적혀 있었습니다. 그런데 알림장 중 일부에는 직원이 예방접종을 하러 갈 시간을 적을 수 있는 칸이 하나 더 있었습니다. 이런 알림장을 활용하자예방접종을 하는 직원이 13%나 증가했습니다. 언제 주사를 맞으러 갈 것인지 단지 한번 적어보게 했을 뿐인데 주사를 맞겠다고 나서는 비율이 높아졌다는 것이죠. 이처럼 스스로 계획을 세우도록 하는 프로세스를 끼워 넣으면 직원들의 행동에 영향을 미칠 수 있습니다. 마지막으로 행동에 나서지 않았을 때의 불이익을 강조합니다. 예컨대 신규 영업 인력을 수월하게 채용할 수 있는 경로가 확보돼 있으면 영업사원들은 실적을 높이려는 의지를 더 강하게 갖기 마련입니다. ‘후보 선수 효과’라고 불리는 이 효과는 실적 부진자에게 더 열심히 일하고자 하는 동기를 불어넣는다고 알려져 있습니다. 이 조직에 나를 대체할 인력이 얼마든지 있다는 것을 인지하면 불안감이 커지면서 잘 해야겠다는 의욕이 커지는 것이죠. 지금까지 선택 환경을 바꿔서 행동을 변화시키는 방법을 알아봤습니다. 딱 세 가지입니다. 첫째, 기본 환경을 목적에 부합하도록 조정하라, 둘째, 계획을 스스로 세우도록 유도하라, 셋째, 행동하지 않을 때 받는 불이익을 강조하라. 직원들이 현명한 선택을 할 수 있도록 장려하는 환경을 만드는 것, 지금 당장 실천해보면 어떨까요? 인사조직 영상 2015. 5월호
고객 데이터 관리: 투명하게 신뢰감있게 오늘은 온라인 마케팅, 특히 개인정보 활용 문제로 고민하고 있는 기업인 여러분들께 유용한 솔루션을 드리려 합니다. 2012년 9월 개인정보보호 역사에 한 획을 긋는 사건이 있었습니다. 유로존의 리더인 독일이 IT공룡 구글에 연방법을 위반하는 행위를 중단하라며 벌금형을 부과한 것입니다. 그러면서 구글의 개인정보 정책을 바꾸도록 명령을 내렸는데요. 그 중 잘 알려진 게 바로 ‘right to forget' 즉 ’잊혀질 권리’입니다. 이처럼 각 국 정부는 갈수록 기업의 개인정보 수집과 활용에 엄격한 잣대를 들이대고 있습니다. 대중의 개인정보 노출에 대한 경계심도 높아지고 있습니다. 2104년 미국 독일 중국 인도 영국의 소비자 900명을 대상으로 한 조사에 따르면, 대부분의 사람들은 기업들이 자신의 개인정보를 수집하고 있음을 잘 알고 있습니다. 하지만 인터넷에 접속할 때마다 자신이 어떤 정보들을 노출하는 지에 대해서는 놀랄만큼 무지하다고 합니다. 무지는 두려움으로 변해 무작정 경계심을 품게 만듭니다. 기업의 개인정보 관리에 대한 대중의 인식은 갈수록 나빠지고 있습니다. 문제는 기업입니다. 어렵게 수집한 개인정보를 활용해 마케팅과 타겟 영업을 해 온 기업들에는 발등의 불이 떨어진 것이죠. 대기업이야 고객들에게 금전적 혜택을 제공하면서라도 일일이 개인정보 활용에 대한 허락을 구할 수도 있습니다. 하지만 그럴 여력이 없는 중소기업들에게는 그야말로 큰 일이 난 것입니다. 그렇다고 허락도 받지 않고 무작정 디엠이나 문자메시지를 보낼 수도 없습니다. 고객들의 불만이 쏟아지고 집단 소송으로 이어져 배보다 배꼽이 더 커지기 십상이죠. HBR Korea 5월호 130페이지에서 141페이지에 실린 ‘고객 데이터 관리: 투명하게, 신뢰감 있게’에서는 바로 이 같은 딜레마적 상황에 빠진 기업들에게 어떻게 하면 고객 데이터를 잘 확보하고 또 활용하면서 고객의 지지도 받을 수 있는지 3개 원칙을 제시하고 있습니다. 첫째, ‘고객들을 가르쳐라’입니다. 영국의 공중파 방송국인 채널4는 유명 코미디언이 등장하는 짧은 동영상으로 자사의 개인정보보호정책을 재밌고 알기 쉽게 알리고 있습니다. 수백만명이 그 동영상을 시청했고, 1100만 명의 시청자들이 채널4 웹사이트에 가입했습니다. 그 중 80%는 필수 조항이 아님에도 상세한 주소를 자발적으로 공유하고 있습니다. 타겟 광고 수신을 거부한 비율은 0.01%도 되지 않습니다. 둘째, ‘고객에게 통제권한을 줘라’입니다. SNS의 절대 강자 페이스북은 페이스북 비콘 서비스를 도입해 사용자 허락을 구하지 않은 채 개인의 온라인 활동 정보를 노출했다가 여론의 뭇매를 맞고 중단했습니다. 가장 큰 문제는 사용자들이 도대체 자신의 어떤 정보가 어떻게 수집되고 활용되는지 몰랐다는 것입니다. 자연스레 사용자들은 더욱 경계심을 품게 됐고 불만은 더욱 커지게 됐습니다. 만일 고객 정보를 수집하고 활용하는 전 과정을 투명하게 공개해 고객이 직접 확인할 수 있게 해주면 어떨까요. 일부 의료계를 비롯한 기업과 기관에서 이런 시도를 하며 좋은 평가를 받고 있습니다. 어떤 데이터를 얼마만큼 공유할지 고객이 결정하게 해준다면 고객과 더욱 탄탄한 신뢰 관계를 다질 수 있습니다. 셋째, ‘돈 이외의 가치를 전달하라’입니다. 기업은 고객에게 개인정보를 활용하는 대가로 꼭 돈을 지불할 필요는 없습니다. 필진들의 연구에 따르면 개인정보에 대해 돈을 지불하는 행위는 오히려 신뢰를 떨어뜨린다고 합니다. 가장 좋은 방법은 사용자들이 자신의 정보를 제공할수록 더 높은 편익을 얻을 수 있도록 설계하는 것입니다. 온라인 음악 서비스인 판도라는 사용자가 제공하는 정보를 활용해 추천할 노래 목록과 제공할 무료 음악을 선정합니다. 청취자는 더 많은 정보를 제공할수록 자신의 취향에 더 잘 맞는 음악을 더 많이 무료로 누리게 됩니다. 판도라의 가입자 수는 8000만 명에 이릅니다. 각 국 정보는 개인정보 보호 및 활용과 관련한 규제를 앞 다퉈 강화하고 있습니다. 한국은 전 세계에서 가장 엄격한 개인정보보호 법안을 갖추고 있습니다. 개인정보 대량 유출 사고가 이어지면서 규제 당국의 날은 시퍼렇게 서 있습니다. 기업의 정보보호에 대한 신뢰는 땅에 떨어지고, 기업에 대한 대중의 시각도 그리 곱지 않습니다. 규제와 부정적 여론을 그저 피해가는 데는 한계가 있습니다. 고객의 믿음을 최우선에 두는 정공법으로, 변화의 틈새에서 기회를 잡으시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 5월호
경험은 믿을만한 길잡이가 아니다. “내가 해봐서 아는데” “왕년에 내가 해봤더니 말이야” 아마도 이런 말씀 직접 해보셨거나, 들어보신 적 많으실 겁니다. 과거의 경험은 의사결정을 할 때 특정한 선택을 지지하는 강력한 근거로 작용합니다. “내가 해봤는데 이게 정답이야”라고 말하는 사람에게 반론을 펴기란 무척 어렵습니다. 예를 들어 노키아는 싸고 튼튼하고 잘 터지는 휴대폰을 만들어서 한때 엄청나게 성공했습니다. 하지만 시장 패러다임이 스마트폰으로 바뀌었는데도 과거의 성공 경험에 기초한 의사결정을 계속 밀어붙이다 몰락하고 말았습니다. 소위 ‘경험의 덫’에 빠진 것입니다. 그렇다면 이런 덫에 빠지지 않으려면 어떻게 해야 할까요. HBR에 여러 가지 솔루션이 제시됐는데 그 핵심은 다음과 같습니다. 첫째, ‘의견 충돌을 반겨라’(Disagree)는 것입니다. 현대 경영학의 창시자로 불리는 피터 드러커는 의사결정의 첫 번째 원칙으로 이런 의미심장한 말을 남겼습니다. “만약 반대 의견이 나오지 않았다면 의사결정을 아예 하지 마라” 반대의견이 없다면 모두가 바라는 만장일치 상황이고 너무나 바람직해 보이지만, 이런 상황이 무척 위험하다는 것입니다. 역시 대가다운 통찰입니다. 실제 이를 위해 월트디즈니 회장인 애드 캣멀은 소위 ‘브레인 트러스트’를 조직했다고 합니다. 사람들은 남들이 듣기 싫어하는 말을 하기 싫어합니다. 괜히 듣기 싫은 얘기를 해서 미움받을 필요가 없으니까요. 따라서 남들이 좋아하지 않는 의견도 과감하게 말할 수 있는 조언자 집단인 브레인 트러스트가 반드시 필요하다는 게 캣멀 회장의 지론입니다. 그는 이렇게 말합니다. “관람객이 문제를 발견했을 때 이미 바로잡기엔 너무 늦으므로 아직 수정할 시간이 남아있을 때 직원들이 문제점을 지적해 알게 되는 편히 훨씬 낫다” 둘째, 위기일발의 상황을 놓치지 마라입니다(Don't Miss Near Miss). 위기일발(near miss)이란 거의 사고가 날 뻔했는데 천만다행으로 사고로 이어지지 않은 상황입니다. 대부분 조직들은 실패한 상황이 발생하면 대체로 교훈을 찾고 대책을 마련합니다. 하지만 위기일발 상황이 터지면, 끔찍한 결과가 나지 않았기 때문에 조직원 모두가 다행이라고 생각하고 그냥 넘어가버립니다. 그런데 대체로 위기일발 상황을 겪고도 문제를 고치지 않는 조직에서 나중에 대형 사고가 터집니다. 한 화학회사에서는 기계 오작동에서 가스가 분출됐는데 다행히 근처에 작업자가 없어서 인명사고로 연결되지 않았다고 합니다. 그런데 조시해보니 당시 작업자들은 어떤 보호장비도 착용하지 않았답니다. 이런 게 위기일발 상황입니다. 여기서 대책을 만드는 조직과 그렇지 않은 조직에서는 엄청난 성과 차이가 나옵니다. 위험부담 없는 익명 보고 채널을 만들어놓는 것이 처참한 실패를 줄일 수 있다고 하니 참고하시면 좋겠습니다. 마지막으로, ‘어느 한 가지에만 초점을 맞추지 마라’(Lose Focus)입니다. 하나의 문제에 온 신경을 써서 대책을 마련하는 게 바람직할 것 같지만, 이렇게 할 경우 우발적으로 찾아오는 사업 기회를 놓칠 수 있습니다. 알렉산더 플레밍이 곰팡이가 핀 배양접시를 그냥 씻어버리지 않고 호기심을 갖고 살펴보다가 페니실린을 발견한 것처럼, 우연한 기회를 만들려면 하나의 문제에만 집중해서는 안 됩니다. 우연한 기회를 잘 받아들이려면 어떻게 해야 할까요. 기업에서 연구개발 투자를 한 분야에만 집중하면 위험합니다. 다양한 가능성을 열어 둬야 합니다. 경영자들이 친분이 있는 특정 인사들만 만나는 것도 대단히 위험합니다. 의식적으로 새로운 분야의 사람을 만나려고 노력해야 합니다. 직원들도 비슷한 배경만 선호해서는 안 됩니다. 국내 한 금융회사는 금융업과 전혀 어울리지 않는 예술가나 요리사, 심지어 가수 경력이 있는 사람을 채용하던데요, 이런 다양성이 우연한 발견을 촉진하고 환경 변화에 대한 적응력을 높일 수 있습니다. 여러 가지 말씀드렸는데요, “반대 의견이 없다면 의사결정을 아예 하지 말라”는 피터 드러커의 명언만큼은 기억하시면 좋을 것 같습니다. 감사합니다. 자기계발 영상 2015. 5월호
에반젤리즘의 기술 애플 제품을 사기 위해 죽 늘어선 줄을 보면서 많은 경영자들이 부러움을 느꼈을 것입니다. 이렇게 열광적 고객 반응을 이끌어내는 것은 모든 비즈니스맨들의 꿈입니다. 애플이 이런 위치에 오르기까지 일등공신은 물론 스티브 잡스입니다. 하지만 애플을 ‘영혼의 구원자’로 포지셔닝한 전설의 마케터 가이 가와사키의 역할도 무시할 수 없습니다. 그가 HBR에 기고한 ‘에반젤리즘의 기술’이란 글을 통해 고유의 마케팅 노하우를 공개했습니다. 에반젤리즘이란 ‘좋은 소식을 널리 퍼뜨린다’는 뜻의 그리스어에서 차용한 말로 어떤 제품과 서비스가 사람의 삶을 얼마나 향상시킬 수 있는지 세상에 설명하는 제반 활동을 지칭합니다. 많은 기업들은 특별한 보상없이 기업의 제품과 서비스에 찬사를 보내는 고객들이 에반젤리스트라고 생각합니다. 하지만 가이 가와사키는 고객뿐만 아니라 회사 관리자들도 좋은 에반젤리스트가 될 수 있으며 또 되어야 한다고 강조합니다. 애플처럼 엄청난 혁신기업이 아니라 해도 어떤 회사든지 훌륭하고 차별화된 측면이 있기 때문에 임직원들이 에반젤리스트가 돼 회사 안팎에서 이런 훌륭한 점을 적극 알리는 역할을 해야 한다는 주장입니다. 그는 3가지 측면의 활동에서 에반젤리즘의 기술을 구체적으로 제시했습니다. 첫 번째 활동은 가벼운 대화를 나누며 인맥을 쌓아나가는 슈무징Schmoozing 활동입니다. 슈무징을 위해서는 우선 자리에 앉아있지 말아야 합니다. 일이 많다는 핑계를 대지 말고, 사무실 위아래 층을 돌아다녀보고, 박람회, 컨벤션, 세미나, 학회, 리셉션 등에도 의식적으로 참가해야 합니다. 그리고 사람을 만나면 좋은 질문을 던져야 합니다. 훌륭한 슈무저는 혼자만 떠들지 않는다는 게 가와시키의 통찰입니다. 질문을 던져 대화를 유도하고 상대의 말을 경청해야 합니다. 특히 사람을 만났다면 24시간 내에 E메일을 보내거나 전화를 해야 합니다. 이런 성의를 보이는 사람이 많지 않기 때문에 상대가 오래 기억할 것이란 얘기입니다. 남의 부탁도 잘 들어줘야 합니다. 가와사키는 “우리가 하는 모든 행동이 기록되고 채점돼 꼬리표처럼 따라다닌다”고 말합니다. 지금 현재 ‘갑’의 입장이라고 상대의 부탁을 소홀히 했다가 나중에 자신이 부탁할 처지가 됐을 때 반드시 문제가 된다는 것이죠. 두 번째 에반젤리스트 활동은 대중 연설입니다. 연설의 달인 스티브 잡스의 뒤에 연설을 해야 하는 최악의 상황에서 기립박수까지 받아봤다는 가와사키의 연설 노하우의 핵심은 의외로 ‘상품 홍보는 생략하라’입니다. 자사 제품을 홍보하거나, 경쟁자를 폄하하는 순간 최악의 연설이 된다는 것입니다. 대신 좋은 콘텐츠로 승부해야 합니다. 좋은 콘텐츠는 스토리가 있는 것, 대중들이 관심을 갖고 있는 것, 재미가 있는 것 등입니다. 특히 사람들을 즐겁게 하면 메시지를 훨씬 쉽게 전달할 수 있다고 합니다. 또 연설 첫 3-5분 동안은 청중의 성향에 맞춰야 합니다. 예를 들어 가정용품 업체 관계자 앞에서 연설해야 한다면, 이 회사 세제 사진을 갖고 얘기를 풀어나가는 식입니다. 연설 전 앞줄에 앉은 사람과 간단히 대화하면 자신감이 솟구친다니 활용해보시기 바랍니다. 마지막 에반젤리스트 활동은 소셜 미디어 활용입니다. 여기서도 매우 구체적인 대안을 제시했습니다. 예를 들어, SNS 메시지는 간결하면서 흥미로워야 합니다. 가와사키의 경험에 따르면 페이스북은 2~3문장, 트위터는 100자 인내가 적당하다는군요. 사람들은 SNS 메시지를 재빨리 훑어보고 흥미가 없으면 바로 넘어가기 때문에 짧으면서 흥미로워야 한다는 것입니다. 그런 점에서 헤드라인은 매우 중요합니다. 같은 내용이라도 ‘맛있는 스테이크집’보다는 'Top 10 스테이크집', ‘유명한 맛집’보다는 '궁극의 맛집‘ 등으로 헤드라인을 장식하면 사람들이 매우 실용적인 정보로 받아들인다는 것입니다. 슈무징이나 연설은 몇 백 명과 접촉할 수 있는 기회지만 SNS는 몇 주 만에 수천 명과 접촉할 수 있기 때문에 이 기회를 놓쳐서는 안 된다는 것입니다. 우리 회사 임직원을 에반젤리스트로 키우는 전략, 적극 활용하시기 바랍니다. 인사조직 영상 2015. 5월호
테슬라는 파괴적 혁신과 거리가 먼 기업이다 최근 혁신의 대명사로 뜨거운 관심을 받고 있는 기업이 있습니다. 바로 엘론 머스크(Elon Musk)가 이끄는 전기차 회사 테슬라모터스가 주인공입니다. 한 번 충전으로 600km까지 달릴 수 있는데다 평생 무료인 슈퍼차저스(Superchargers)란 충전소까지 설치하면서 기존 가솔린 자동차 업체의 가장 위협적인 경쟁자로 부상했습니다. 자연스럽게 테슬라는 파괴적 혁신(disruptive innovation)의 가장 대표적인 사례 아니냐는 생각을 하게 합니다. 파괴적 혁신이란 개념은 하버드대 클레이튼 크리스텐슨 교수가 창안했습니다. 즉, 초보적이고 저급한 수준의 제품을 출시하던 회사가 점차 개선을 이어가다가 낮은 가격을 유지하면서도 주류 소비자의 눈높이에 부합하는 수준의 성능을 확보해 결국은 기존 주류 시장의 거대 기업을 한 순간에 몰락시키는 무시무시한 혁신을 뜻합니다. 이 개념을 만든 덕분에 크리스텐슨 교수는 ‘경영학계의 아인슈타인’이라는 별명을 얻었습니다. 그런데 실무에서 부딪히는 가장 큰 이슈는 특정 기업이나 사업 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지 여부를 판단하는 것입니다. 파괴적 혁신이 될 것이라고 판단되면 해당 기업을 인수하거나 해당 사업에 진출하면 됩니다. 예를 들어 한 때 지하철에서 뿌려지는 무료신문이 등장했을 때 기존 유료 신문사들은 이 모델이 파괴적 혁신이 될 것인지를 놓고 고민했습니다. 고민 끝에, 일부 신문사는 무가지가 파괴적 혁신이 될 것으로 보고 무가지 시장에 진출한 반면, 어떤 신문사는 그럴 가능성이 없다며 무시했습니다. 파괴적 혁신에 대한 판단은 이처럼 중대한 전략적 의사결정의 차이를 가져옵니다. 크리스텐슨 교수는 동료 연구자들과 함께 테슬라가 파괴적 혁신인지 판단하기 위해 심층적인 사례 연구를 진행했습니다. HBR에 실린 연구 결과를 보면, 연구팀은 테슬라가 파괴적 혁신이 아니라고 결론을 내렸습니다. 파괴적 혁신이 되기 위한 첫째 조건은, 낮은 가격에 낮은 성능을 제시해야 하는데 테슬라는 매우 뛰어난 성능의 자동차를 비싼 가격에 팔고 있기 때문에 파괴적 혁신이라고 볼 수 없다는 것입니다. 그렇다면 자동차 분야에서는 어떤 게 파괴적 혁신이 될 잠재력을 갖고 있을까요. 크리스텐슨 교수 연구팀에 따르면 골프장 카트와 닮은 저속 차량인 NEV(Neighborhood Electric Vehicle)가 그 주인공이라고 합니다. 지금은 노인들이 거주지 근처를 이동할때나 대학 내에서 이동 수단으로 주로 사용되고 있는데요, 시간이 지나면서 성능 개선이 이어지다가 결국, 아주 싼 값에 주류 소비자를 만족시킬 수 있는 안전과 기능을 갖춰서 한 순간에 기존 자동차 회사의 시장을 앗아갈 수 있다는 얘기입니다. 파괴적 혁신이 되려면 낮은 가격 및 성능 외에 다른 몇 가지 조건이 더 필요합니다. 두 번째 조건은 파괴적 혁신 기업이 낮은 가격에 조금씩 더 높은 성능의 제품을 출시해도 기존 기업이 반발하지 않아야 합니다. 실제로 기존 기업들은 파괴적 혁신 제품을 저급한 제품이라며 대체로 무시합니다. 또 세 번째 조건은 저비용 구조를 유지하면서도 신속하게 성능을 개선할 수 있는가입니다. 앞서 말씀드렸던 무가지 사례를 보면, 첫 번째 낮은 가격과 성능이란 측면에서 무가지는 파괴적 혁신에 부합할 수 있지만 세 번째 조건은 부합하지 않는 것 같습니다. 기본적으로 지하철 무가지는 종이신문 포맷을 활용했기 때문에 저비용 구조를 유지하면서 성능을 개선하는데 한계가 있었습니다. 콘텐츠 퀄리티를 높이려면 기자 인력을 더 채용하는 방법이 있겠지만 이건 비용 상승을 가져옵니다. 만약 온라인 기반 사업이었다면 허핑턴포스트처럼 큰 돈 안들이고 고객들의 참여를 통해 질 높은 콘텐츠를 얻을 수 있겠지만 종이신문의 한계로 인해 낮은 가격을 유지하면서 품질을 높이기가 매우 힘들었습니다. 실제 지하철 무가지는 파괴적 혁신이 되지는 못했습니다. 파괴적 혁신이 자주 일어나고 있는 현재의 초경쟁 환경에서 파괴적 혁신인지 여부를 가늠할 수 있는 세부적인 지표를 기억해두시면 중요한 전략적 의사결정에 큰 도움이 될 것입니다. 저비용 저성능인지, 기존 기업이 반발하지 않는지, 저가격을 유지하면서 성능을 개선하는 것이 가능한지 여부 등 파괴적 혁신 감별법을 참조하셔서 더 좋은 의사결정을 하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
3D프린팅 혁명 3D프린팅이 ‘제3의 산업혁명’이 될 것이라는 말, 들은 적 있으시죠? 모호하게는 알았지만 왠지 먼 미래의 일이라는 생각을 했는데 최근 취재차 만난 엔지니어 한 분의 얘기를 듣고 ‘내 얘기’가 될 수 있다는 생각에 흥미를 갖게 됐습니다. 이 분은 아내가 구하지 못해 발을 동동 구르던 욕조 마개와 다섯 살 배기 아들이 좋아하는 피규어 장난감을 3D프린터로 직접 만들어 점수를 제대로 땄다고 자랑했습니다. 저도 뭔가 만들고 싶은 창작용이 타오르면서 3D프린팅 시대가 한층 가까워진 기분이 들었습니다. 다트머스대 터크경영대학원의 리처드 다베니 교수가 HBR에 기고한 글에 따르면 산업용 3D프린팅 기술은 이미 메인스트림에 진입하기 직전 단계에 와 있습니다. 3D프린팅의 능력은 단추나 장난감처럼 사소한 물건을 만드는데 그치지 않습니다. 자동차, 비행기, 심지어 집도 뚝딱 만들어 낼 수 있습니다. 최근 로컬모터스는 로드스터 자동차 한 대를 바닥에서 꼭대기까지 48시간 만에 생산해냈습니다. 엔진 같은 동력전달장치만 탑재하면 2만 달러에 실제 구입할 수 있는 수준의 완성차가 생산된 겁니다. 기존의 대량 생산 방식으로 만드는 것과 비교해 큰 차이가 없는 비용입니다. GE항공사업부는 일부 제트엔진의 연료분사노즐 생산방식에 3D프린팅을 도입해 20개에 달하는 부품을 일체형으로 제작하면서 생산비를 75%나 줄였습니다. 조립 비용이 절감됐기 때문입니다. 3D프린팅, 그 중에서도 소재를 가는 실처럼 뽑아 켜켜이 층을 쌓는 방식으로 제품을 생산하는 적층가공 기술은 혁신적인 변화를 예견하고 있습니다. 거스를 수 없는 대세처럼 밀려오는 큰 파도에 안전하게, 그리고 멋지게 타기 위해선 어떤 전략이 필요할까요. 첫째, 우리가 만드는 제품이 어떻게 개선될 수 있는지 창의적으로 생각해낼 수 있어야 합니다. 예컨대 적층가공을 통해 선글라스를 제작한다면, 귀에 걸치는 부분의 유연한 정도나 안경코 부위의 두께 및 재질 등을 소비자 취향과 신체적 특성에 맞춰 완전한 맞춤형으로 만들 수 있습니다. 자동차 업체라면 기존에 사용하던 부품 수를 획기적으로 감소시키되 강도가 높은 소재를 차용함으로서 자동차 무게는 줄이면서 연비는 높이는 혁신을 시도할 수 있을 것입니다. 둘째, 최적의 제품 공급 프로세스를 구현하기 위해 회사의 운영방식을 어떻게 변화시킬 것인지 고민해야 합니다. 탄소섬유 재료를 3D프린터에서 사용할 수 있게 됨에 따라 BMW와 혼다를 비롯한 자동차 회사들은 이미 다양한 교체용 부품들을 각 대리점에서 적층가공 방식으로 생산하는 방식을 도입하고 있습니다. 본사 인근 공장에서 제조한 뒤 물류 및 통관 비용을 들여 각 국가로 공급하는 대신, 각 대리점에 설치된 3D프린터를 통해 제품을 ‘출력’한다면 물류비용을 혁신적으로 줄일 수 있을 것입니다. 마지막으로 확대된 비즈니스 환경에 맞춰 어디서 어떻게 변화할 것인지를 고민해야 합니다. 공장에 설치된 프린터가 하루는 자동차 부품, 다음날은 군용장비, 그 다음 날은 장난감을 생산할 수 있다면 당신의 업종은 무엇이라고 규정해야 할까요? 전통적 업종의 경계가 희미해지는 상황 속에서 어떤 분야에 투자하고 어떤 분야에서 발을 뺄지를 예민하고 신속하게 판단할 수 있어야 합니다. 투자의 타이밍을 결정하는 것도 경영자의 몫입니다. 미국 보청기 업계가 100% 적층가공 생산방식으로 전환하는데 500일이 채 걸리지 않았다고 합니다. 전통적 생산방식을 고수했던 기업은 단 하나도 살아남지 못했습니다. 급속하게 진화하는 이 기술이 성숙할 때까지 투자를 미루는 것이 현명할지, 또는 지나치게 오래 기다리다가 떠안을 위험이 클지를 판단해야 합니다. 3D프린팅 도입을 결정했다면, 리스크와 변화에 대한 저항을 최소화하면서 단계적으로 서서히 진행하는 것이 좋습니다. 가격에 민감하지 않은 고객일수록 혁신과 유연성의 가치를 인정할 것이기 때문에 최고급 제품부터 3D기술을 적용해 하위 제품으로 서서히 확대하는 방식이나, 제품을 구성하는 부품 중에서 적층가공으로 전환하기 쉬운 것부터 적용해 나가는 교체 방식 등이 이를 실천하기 위한 방법들입니다. 3D프린팅이 주도하는 생산기술의 미래는 인터넷의 파급효과를 뛰어넘을 것으로 예상하는 전문가들이 많습니다. 현명한 비즈니스 리더라면 이 거대한 파도가 우리를 휩쓸어 가기 전, 파도에 현명하게 올라타는 방법을 고민해야 할 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
스스로의 편견을 넘어서라 등산을 하다 뱀을 만나면 우리는 어떻게 행동할까요? 반사적으로 도망을 가든지 뱀을 때려잡든지 하겠지요. 그 어떤 논리적이고 체계적인 생각에 앞서 몸이 먼저 움직일 겁니다. 이걸 행동경제학의 창시자인 대니얼 카너먼은 ‘시스템 1 사고’라고 부릅니다. 다른 말로 ‘직관 체계’라고 할 수 있습니다. 그리고 ‘시스템 2 사고’는 논리적으로 생각해보고 이성적으로 따져본 뒤에 결정을 내리는 ‘숙고 체계’라고 보면 됩니다. ‘시스템 1’은 인류가 생존을 위해, 즉 위험에 처해있을 때 본능적으로 재빨리 상황을 피하거나 해결할 수 있도록 하는 과정에서 진화해온 것이라고 합니다. 그렇기 때문에 아주 강한 영향력을 갖고 있습니다. 문제는 이 영향이 자꾸 기업을 경영하거나 조직에서 의사결정을 하는 과정에도 개입해 합리적이고 이성적인 숙고를 방해한다는 거지요. 여러분 기업에서 해외 사무소 하나를 새로 개설하기로 하고 그 책임자를 선발하려 합니다. 여러 지원자 중 한 사람이 특히 적합해 보입니다. 서류상으로 완벽해 보이고 면접 때에도 흠잡을 데 없는 답변을 했습니다. 대인관계도 나무랄 데 없이 좋다고 합니다. 그런데 뭔가 개운하지 않은 느낌이 듭니다. 딱 꼬집어 말할 수 없는데, 왠지 이 사람을 선발하면 안 될 것 같은 느낌입니다. 이런 경우 실제로 많은 이들이 그 지원자를 뽑지 않는다고 합니다. 그런데 사실 뭔가 모를 그 찜찜함은 보통 다른 스트레스 요인에 의한 것이라고 합니다. 그 지원자에 대해 정말 동물적 감각으로 뭔가를 알아낸 게 아니라는 거지요. 다른 어려운 결정을 고민하는 과정에서 쌓인 부정적 감정이 전혀 별개의 사건인 ‘해외사무소 책임자 선발’에 영향을 끼치게 된 것이죠. 방금 말씀드린 ‘해외사무소 책임자 선발사례’는 하버드비즈니스리뷰 2015년 5월호에 실린 기사 ‘스스로의 편견을 넘어서라’에 나온 얘깁니다. 수많은 경험을 통해 우리는 ‘직관’을 갖게 되는데, 이게 우리의 ‘인지 편향’을 형성합니다. 그리고 끝없이 우리의 합리적 결정을 방해하는 경우가 많습니다. 이 문제를 해결할 수 있는 상당히 많은 방법이 있지만, 당장 적용할 수 있는 핵심적인 것 몇 개를 제시해보겠습니다. 첫째, 세 가지 예측을 해보는 겁니다. 다음 달엔 고객이 우리의 제품을 얼마나 주문할지 시장데이터를 수집하고 예측을 해보려 합니다. 하지만 고민을 하면 할수록 이전의 경험이 만들어 낸 ‘감’ 그리고 인지편향에 의해, 그리고 다른 고민요소들의 심리적 방해로 인해 ‘처음에 대충 느낀 대로’ 예측을 확정합니다. 그리고 그 예측에 맞는 자료를 본능적으로 꿰어 맞춥니다. 확신은 더 강해집니다. 이를 방지하기 위해 예상치 자체를 현실적으로 가능한 범위 안에서 가장 높게, 그리고 가장 낮게, 또 중간수준으로 각각 잡아봅니다. 메모리칩 제조회사라고 하면, 다음달에는 메모리칩 판매량이 1만개를 밑돌가능성이 10%, 반대로 아주 예상치를 높게 잡아 5만개 이상 판매할 가능성이 10% 라고 예측을 해보는 겁니다. 그리고 그 중간지점도 생각해보는 거지요. 이 세 예측치를 머릿속에서 오가는 과정에서 인지편향과 직관에 대한 알 수 없는 믿음은 점점 희미해져갑니다. 둘째, 목표를 하나하나씩 따로 살펴보는 겁니다. 바로 이해하기가 어려우실 수 있는데요, 예를 들어 보죠. 새로운 신입사원 교육프로그램을 무엇으로 정해야할지 고민하는 상황입니다. 그 이유가 ‘이전과는 다른 세대 특성을 고려하고 변화하는 경영환경에 맞는 교육을 하기 위함’이라고 합시다. 이 두 개를 쪼갭니다. 신세대 특성을 고려해 ‘모바일 시청이 가능한 강좌도입’, ‘게임성 강한 컴퓨터프로그램을 통한 교육’이 있을 수 있습니다. 변화하는 경영환경을 고려한 교육은 ‘혁신캠프형 교육’, ‘대가 초청 강연’ 등의 대안이 있을 겁니다. 이 네 가지 대안을 토대로 ‘혁신과제가 주어지는 모바일 게임형 교육프로그램 도입’이라는 결론을 낸다면 막연한 직관에 의한 결정을 피할 수 있습니다. 마지막으로 ‘선택권이 사라지는 테스트’를 해보십시오. 사람들은 한 가지 믿을 만한 선택권이 생기면 보통 그대로 밀어붙이고 싶어 합니다. 더 좋은 대안이 있을 수 있는데도 찾아보지 않습니다. 이때에 ‘저울질 하던 여러 안 중 그 어떤 것도 할 수 없다‘고 가정하는 겁니다. 즉 새로운 해외 시장을 개척하고자 특정 국가를 지정해 투자를 어떻게 해야 할 지 고민 중이라면, 아예 그 투자 자체가 불가능하다고 생각을 해보라는 겁니다. 그러면 차라리 같은 자원으로 대대적인 온라인 매장 업그레이드, 현재 사업을 진행하고 있는 지역에서의 채널 혁신 등 다른 ’성장동력‘을 떠올릴 수 있고 오히려 전체 비즈니스를 위한 더 나은 선택이 가능할 수도 있다는 겁니다. 하나만 예측하지 말고, 세가지 가능성을 모두 예측하라. 목표를 따로 따로 쪼개서 살펴보라, 선택권이 사라진다는 생각을 하고 대안을 찾아라. 합리적 선택을 위한 3가지 대안을 기억하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 5월호
신사업 진입의 원칙 신제품 개발을 담당해본 적이 있나요? 혹은 신사업을 추진하는 팀에서 일해본 적이 있나요? 이런 경험을 해보신 분은 아마 ‘적은 내부에 있다’는 말에 동감하실 겁니다. 뭔가 새로운 일을 하려다 보면 조직 내부에서 딴지를 거는 사람들이 꼭 나옵니다. 기존에 안정적으로, 편안하게 잘 하고 있는 사업이 있는데 괜히 새로운 일을 벌이며 유난 떨지 말라, 다른 사람들까지 귀찮게 하지 말라는 거부반응이 꼭 나옵니다. 이런 생각이 틀린 것만은 아닙니다. 실제로 신제품을 출시했다가 기존 제품의 매출을 갉아먹는 바람에 손해만 보는 일도 발생하니까요. 또 지나치게 빨리 신기술이나 신시장에 투자했다가 큰 손해를 보는 경우도 많습니다. 대표적으로 2000년대 중후반에 태양광 같은 신재생 에너지에 투자했다가 손해를 본 국내 기업들의 사례가 있습니다. 하지만 시장과 기술이 변화하는 산업에서 경쟁하는 기업은 언젠가는 신제품도 내야하고 신사업도 추진해야 합니다. 바로 그 ‘언제’가 언제인지를 알아내고 이를 조직 내부에서 설득시키는 것이 관건인데요, 이렇게 신사업 타이밍을 잡고 조직 내부를 설득시키는 데 도가 튼 분이 있습니다. 바로 시스코 시스템즈에서 20년째 CEO를 하고 있는 존 체임버스입니다. 시스코는 1984년에 설립돼서 벌써 30년이 넘은 인터넷 통신장비 회사입니다. 이 업계는 워낙 변화의 속도가 빨라서 오래가는 기업이 흔치 않습니다. 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕 인스티튜트, 노텔, 알카텔, 루슨트 등 한때 잘 나가던 기업들 대수가 문은 닫거나 경쟁에서 밀려난 상황입니다. 시스코도 처음엔 전화선 모뎀 장비를 만드는 회사였는데요, 앞서 예로 든 기업들과는 달리 시장 환경이 변하기 전에 한걸음 먼저 변하자는 철학을 갖고 고속이더넷, 무선인터넷, 클라우드 컴퓨팅, 그리고 사물인터넷 등으로 사업모델을 성공적으로 바꿔왔습니다. 그래서 2014년 기준 매출이 약 50조원, 순이익이 약 8조원이나 됩니다. 체임버스는 시스코에 오기 전에 다니던 직장에서 회사가 대폭 구조조정되고 쪼그라드는 걸 지켜보면서 변화관리 전문가가 됐다고 합니다. 그가 갖고 있는 신사업 진입의 원칙 세 가지는 이렇습니다. 첫째, 내부 조언보다 고객의 말에 무게를 싣습니다. 조직 내부 의견만으로는 신사업 타이밍을 잡기 힘듭니다. 각자 맡고 있는 업무에 이해관계가 걸려있기 때문입니다. 일례로 시스코가 고 이더넷 기술에 투자하게 된 계기는 체임버스의 고객사 방문이었습니다. 자동차회사인 포드를 방문했다가 거기서 고속이더넷이 대세가 될 거란 얘기를 처음 들었고, 일주일 후에 보잉사를 방문했는데 거기서도 똑같은 얘기를 들었습니다. 일주일 간격으로 같은 얘기를 듣고 '이거다’라는 생각이 들었답니다. 그래서 아예 보잉사 클라이언트가 추천해준 고속이더넷분야의 신생기업을 인수해버렸습니다. 둘째, 스타트업 정신을 유지합니다. 시장 변화를 몸으로 느끼기 위해 ICT 산업의 중심지인 실리콘밸리에 본사를 두고 있습니다. 또 CEO를 제외한 다른 고위 임원들을 자주 교체합니다. 체임버스 임기 중에 영업책임자는 여섯 번, CFO와 CTO는 다섯 번 교체됐습니다. 새로운 시장에 적응하기 위해 새로운 전문가를 끊임없이 영입합니다. 아마 자기 자신도 회사의 신사업에 방해가 된다고 생각했으면 제 발로 걸어 나갔을 것입니다. 셋째, 구조조정도 두려워하지 않습니다. 2014년 클라우드 컴퓨팅 사업에 좀 더 집중하기 위해 기존 사업부에서 직원을 6500명이나 내보냈습니다. 그대로 있다가 회사가 망하는 것보다는 낫다는 생각입니다. 대신 내보낸 직원만큼 새로운 분야의 인재를 충원합니다. 결국 2014년 전체적으로 직원 수 변화는 거의 없었습니다. 이렇게 끊임없이 임직원을 물갈이합니다. 하루가 다르게 변화하는 ICT 산업에서 시스코가 30년 이상 살아남고 성장할 수 있었던 비결은 이와 같습니다. 물론 한국은 미국처럼 노동유연성이 높지 않기 때문에 대규모 해고는 바람직하지 않고 가능하지도 않은 경우가 많습니다. 하지만 체임버스의 경영철학의 핵심은 한국에도 적용할 수 있습니다. 변화를 추구할 때는 필연적으로 맞닥뜨리게 되는 내부의 반발에 너무 연연하지 말고 외부 고객의 관점에서 생각하라는 것. 그리고 위기를 맞기 전에, 잘 나갈 때부터 변화를 도모하라는 것입니다. 2015년 초 삼성그룹은 화학과 방위산업 계열사들을 한화그룹으로 매각했습니다. 이렇게 꾸준히 조직의 변화를 시도하는 한국형 해결책을 찾아볼 필요가 있겠습니다. 전략 영상 2015. 5월호
사회적 기업의 성공을 위한 2가지 열쇠 여러분은 쥐에 대해 어떤 이미지를 갖고 계시나요? 대개 음식물 쓰레기나 뒤지고 전염병이나 옮기는 ‘비호감’ 이미지 아닐까 싶은데요. 하지만 쥐도 쥐 나름인 것 같습니다. 인간에게 해를 끼치기보다 큰 도움을 주는 경우도 있으니까요. 바로 ‘아프리카산 큰주머니쥐’인데요, 이 쥐들은 훈련만 잘 시키면 땅속에 묻혀있는 지뢰도 귀신같이 찾아낸다고 합니다. 지뢰 제거에 쥐를 활용하자는 아이디어는 벨기에에 본부를 둔 비정부기구 아포포(APOPO)에서 시작됐습니다. 아포포는 큰주머니쥐들의 후각이 매우 뛰어나다는 데 주목했습니다. 체중도 가벼워 지뢰를 밟아도 터질 위험이 거의 없다는 점도 지뢰 탐지에 제격이라고 판단한 이윱니다. 현재 아포포의 아이디어는 모잠비크처럼 오랜 내전으로 국토 곳곳이 지뢰밭인 아프리카 여러 나라들에서 큰 호응을 받으며 실행 중에 있습니다. HBR에서는 아포포 사례야말로 사회적 기업의 성공을 위한 중요한 시사점이 담겨있다고 지적합니다. 지뢰 제거라는 사회 문제를 해결하는 데 필요한 핵심 기술, 즉 지뢰 탐지 기술을 획기적으로 발전시키는 데 성공했기 때문입니다. 이전까지 아프리카에선 주로 개를 투입해 지뢰 제거를 했다고 합니다. 물론 탐색견 대신 전문 장비를 쓰는 방법도 있지만 이런 장비들은 너무 비싸서 엄두조차 내기 힘들었으니까요. 그렇다고 탐색견을 활용하는 방법이 완벽한 것도 아니었습니다. 나름의 문제가 많았는데, 기껏 훈련시켜 놓은 개들이 지뢰를 탐색하다 지뢰를 밟고 죽는 경우가 허다하게 발생하는 게 대표적인 골칫거리였습니다. 이런 상황에서 아포포의 솔루션은 획기적인 대안이었습니다. 후각은 개보다 월등한데 관리 비용은 훨씬 적게 들어가니까요. 개는 한 사람이 여러 마리를 관리하기 힘들지만, 쥐는 여러 마리를 한꺼번에 관리할 수 있습니다. 임무 수행 중 죽을 위험도 거의 없으니 금상첨화지요. 이렇게 아포포는 쥐를 활용해 지뢰를 탐지해 내는 핵심 기술을 진일보 시켰습니다. 그것도 고가의 전문장비가 아니라 저비용 기술을 활용해서 말이지요. HBR은 사회적 기업이 성공하기 위해선 무엇보다 재무적 지속 가능성을 확보해야 한다고 강조합니다. 빈곤 퇴치, 환경 보호 등 각 기업이 추구하는 사회적 목표를 달성하면서도 빠듯한 재정 문제 역시 극복해야만 기업 활동을 계속 영위할 수 있을 테니까요. 그래서 아포포 사례에서처럼 핵심 기술을 획기적으로 발전시켜 수익성을 확보해야 한다고 주장합니다. 물론 성공적인 사회적 기업으로 가는 길이 기술 발전에만 있는 건 아닙니다. 사회적 기업 활동과 관련된 경제 주체들의 역학 구도에 변화를 주는 것도 또 다른 방법입니다. 2014년 노벨평화상 공동 수상자로 선정된 인도의 카일라시 사티아르티는 스물여섯이라는 젊은 나이에 아동 인권 운동에 투신했습니다. 초기에 그는 아동 착취를 일삼는 기업 각각을 공격했습니다. 하지만 곧 이런 방법이 근본 해결책이 될 수 없다는 걸 깨닫습니다. 한 기업에서 문제를 해결한다 해도 또 다른 기업에서 제2, 제3의 피해자들이 계속 나타나는 현실에 직면했기 때문입니다. 사티아르티는 발상을 전환했습니다. 그리고 소비자들을 아동 노동 착취 문제 해결을 위한 협력자로 끌어들여야겠다고 결심합니다. 그렇게 해서 시작된 게 바로 ‘러그 마크 인증제’입니다. 이 제도는 14세 이하 아동을 고용하지 않고 최저 임금을 보장하는 업체에만 공정무역 제품 인증을 해 주는 것입니다. 러그 마크를 통해 사티아르티는 사람들에게 아동 노동 착취의 실태를 알리고 노예 노동으로 만들어진 카펫 구입을 소비자들이 거부하도록 유도하는 데 성공, 수많은 아이들을 노예 노동으로부터 해방시키는 데 성공합니다. 기존 경제 주체의 역학관계에 변화를 주는 것, 또 핵심 기술을 획기적으로 발전시키는 것이야말로 최소 비용으로 큰 사회적 가치를 창출하는 원동력이 됩니다. 이 교훈이 비단 사회적 기업에만 적용되는 것은 아닙니다. 혁신을 통한 성장을 모색하는 기업 모두가 고민해볼 수 있는 부분입니다. 지금의 가치창출 방법보다 획기적으로 저렴하고 효과가 큰 기술을 개발하거나, 사회적 역학관계를 효과적으로 활용해 우호적 사업 환경을 만들어내는 것 모두 민간 기업이 혁신형 사회적 기업에게 배워야 할 중요한 포인트입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 5월호
경영자가 활용할 수 있는 의사결정철학 “기사만 안쓰면 기자가 정말 좋은 직업”이라는 농담이 있습니다. 아마도 “의사결정만 안하면 경영자도 정말 좋은 직업”이 될 것 같습니다. 물론 현실에서 이는 불가능합니다. 경영자를 가장 고통스럽게 하는 것, 바로 의사결정입니다. 경영 칼럼니스트 저스틴 폭스가 HBR에 기고한 글을 보면 경영자가 활용할 수 있는 의사결정 철학은 크게 세 가지로 요약됩니다. 첫째, 가장 전통적인 방법으로 합리성에 기반한 분석적 방법입니다. 엄밀한 통계와 확률 등을 활용하는 것이죠. 대표적인 게 베이지안 추론이나 의사결정 나무decision tree 같은 방식입니다. 베이지안 방법론은 신사업이 성공할 확률뿐만 아니라 이 예측을 한 부서의 과거 예측정확도나 주관적 믿음 등을 감안해서 확률을 도출하는 기법입니다. 또 의사결정 나무는 의사결정 유형별로 확률과 예상 수익 등의 정보를 입력해 대안을 선택하는 방법입니다. 이런 전통적인 방법은 신뢰할 만한 데이터가 있고 투자기간이 긴 석유, 가스, 제약 등의 산업분야에서 중대한 의사결정을 할 때 매우 유용합니다. 두 번째 철학은, 최근 각광받고 있는 휴리스틱, 즉 어림짐작이나 편향을 막는 것입니다. 이 접근법은 인간이 비합리적이라고 가정합니다. 예를 들어 가용성 휴리스틱으로 인해 사람들은 어떤 대상에 대해 가장 먼저 떠오르는 특징만을 갖고 의사결정을 합니다. 명문대를 나왔다면 업무 성과가 높을 것이라고 생각해 채용 의사결정을 내리는 게 대표적인 사례입니다. 명문대 출신이라도 사람에 따라 성과 차이가 클 수 있는데도 사람들은 가용한 정보만으로 판단하는 우를 범하곤 합니다. 또 소유효과도 문제입니다. 소유효과는 자신이 보유한 것에 대해서는 더 높은 가치를 부여하는 편향입니다. 그래서 자사가 보유한 사업에 대해 더 높은 가치를 부여하고, 사업부 퇴출 같은 의사결정을 제때 하지 못해 손해를 봅니다. 이런 접근은 다양한 대안 가운데 무엇을 선택해야 하는지에 대해서는 알려주지 못하지만 치명적으로 잘못된 의사결정을 막는다는 점이 매력입니다. 마지막 세 번째 철학은 무척 흥미롭게도 직감에 따르는 것입니다. 너무 비과학적이라구요? 물론 한계도 많지만 특정 상황에서는 직감도 유용합니다. 예를 들어 학자들의 연구 결과, 과거 데이터 등을 바탕으로 현란한 통계분석을 활용해서 포트폴리오를 구성하는 것과, 그냥 ‘n분의1’로 여러 펀드에 돈을 넣는 것과 성과는 거의 같았다고 합니다. 또 미국 학생들에게 무작위로 두 도시의 이름을 알려주고 어느 쪽 인구가 많은지 예측하게 해봤더니, 미국 도시보다 독일 도시 이름을 보여줬을 때 점수가 더 높았다고 합니다. 반대로 독일 학생들은 독일 도시보다 미국 도시 문제를 더 잘 맞췄다고 합니다. 복잡한 계산보다 인지도 같은 것에 기초한 어림셈법이 더 정확한 판단을 유도한 것입니다. 그래서 이런 연구를 한 학자들의 논문 제목도 ‘우리를 똑똑하게 만드는 어림셈법simple heuristics that make us smart’입니다. 그렇다면 현실에서는 어떻게 해야 할까요? 세 가지 칼을 적절한 상황에서 제 때 빼내서 사용하는 게 가장 중요합니다. 전통적인 합리적 의사결정 기법은 믿을만한 데이터가 존재할 때, 집단적 의사결정을 할 때 굉장히 유용합니다. 두 번째, 휴리스틱과 편향을 막는 방법들은 어처구니없는 실수를 예방하는 데 유용하기 때문에 주요 휴리스틱별로 체크리스트를 만들어 편향이 없었는지 점검해보는 것만으로도 의사결정의 수준을 크게 높일 수 있습니다. 또 휴리스틱은 협상에서 상대의 입장을 이해하는 데에도 유용합니다. 마지막 직감은 믿을만한 과거 데이터가 없을 때 유용합니다. 대형 재난이나 큰 사고 등 확률 계산을 할 시간이 없을 때에도 직감에 의존할 수밖에 없습니다. 그런 점에서 직감을 키우는 것도 매우 유용합니다. 직감을 키우는 데 정도는 없습니다. 1만 시간의 법칙이 시사하는 것처럼 직간접적인 사업 경험을 해보면서 시장의 반응을 꾸준히 학습해야 직감이 정확해집니다. 실제 노련한 경영자게에 데이터와 직감 중 뭐가 더 중요하냐는 질문을 던져보면 현장에선 직감이 조금 더 중요한 것 같다고 말합니다. 데이터, 휴리스틱, 직감, 3가지 칼을 상황에 맞게 꺼내 활용하는 지혜가 필요합니다. 전략 영상 2015. 5월호
미래에도 살아남을 기업의 조건 우리는 이것을 정반대의 퍼팩트 스톰이라고 부르겠다:다양한 호재가 겹쳐 더할 나위 없이 호의적인 경제 상황이 30년 동안이나 지속됐다. 덕분에 북미와 유럽의 다국적기업은 긴 순항을 이어왔다. 이 기간에 다국적기업들은 탄탄한 수익 증가와 비용 효율을 보장하는 전후시대의 경제 환경 속에서 승승장구했다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 10월호
Life’s Work : 안드레 애거시(Andre Agassi) 안드레 애거시Andre Agassi는 기저귀를 떼기 전부터 테니스를 치기 시작해 여덟 번의 그랜드슬램[1]대회에서 우승했고 36세에 은퇴했다. 여자 테니스 챔피언인 슈테피 그라프Steffi Graf와 결혼해 슬하에 두 명의 자녀를 두었으며 자선재단[2]을 설립하고 라스베이거스의 저소득층 학생들을 위한 사립학교[3]를 세워 운영하고 있다. 자기계발 & 리더십 매거진 2015. 10월호
확신을 경계하라 전설에 의하면 기원전 550년경 리디아의 왕 크로이소스Croesus는 인류 역사상 최초일지도 모르는 ‘예언 게임’을 열었다. 그는 일곱 명의 예언자oracle에게 사절을 보내 그날 자신이 무엇을 할지 예측해보도록 했다. 델포이 신탁(神託)을 주관하는 여사제인 피티아Pythia가 거북과 양고기 스튜를 요리한 크로이소스의 그날의 행적을 정확하게 맞췄다. 전략 & 리더십 매거진 2015. 10월호
전문가 의견 마크가 인생에서 배우자를 만나거나 가족을 꾸리기보다 커리어가 더 중요하다고 여기는 시기인 듯하고 이번 승진은 마크에게 중요한 기회이므로 받아들여야 한다고 생각한다. 그의 역할이 사적, 공적으로 녹록하지 않겠지만 많은 좋은 결과를 낳을 것이다. 어쩌면 한국인더스트리의 기업 문화에 변화를 불러일으킬 수도 있다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2015. 10월호
성정체성을 감추고 승진하는 게 나을까? 한국인더스트리는 전자, 제약, 해운, 건설, 화학 등에 걸쳐 지속적으로 다각화하며 급성장하는 거대 기업이었다. 그중 가장 성공한 사업 분야인 모바일사업부가 서울에 있는 본사에서 근무할 소프트웨어 개발 책임자를 찾고 있었다. 모바일사업부는 최근 카타르의 주요 이동통신 사업자와 대규모 계약을 체결했고, 향후 6개월 동안 고객사의 전체 중동 지역 네트워크에 맞춰 스마트폰 시스템을 현지화해야 했다. 인사조직 & 자기계발 매거진 2015. 10월호
창의적인 동료와 협업하기 얼마 전 신제품 개발을 연구하다가 창의적인 협업 과정이 실패하는 모습을 목격했다. 한 장난감 회사의 사례다. 그 회사는 내년 연말 쇼핑 시즌을 위한 획기적인 아이디어가 필요했다. 회사에서 가장 재능 있는 게임 개발자가 나와 자동차 경주를 콘셉트로 한 게임을 소개하는 회의가 열렸다. 회의 도중 카일이라는 마케터가 자신의 생각을 말했다. “게임에 괴물이 필요할 것 같아요.” 자기계발 & 전략 매거진 2015. 10월호
IoT 시대, 매출만큼 데이터에 민감한 기업이 성공한다 23년 전 한국에서는 BPRBusiness Process Reengineering 열풍이 불었다. 삼성그룹은 7시에 출근해서 4시에 퇴근하는 7-4제를 도입하고, 그룹 총수는 자식과 배우자만 빼고 모두 바꾸라고 설파했다. 어떤 이는 이러한 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 열풍을 신자유주의적 경영혁신이라고 정치경제학적 관점에서 해석한다. 그런데 IT(정보기술)와 경영학의 관점에서 보면, 1992년의 BPR은 디지털네트워크가 회사와 조직 내에 스며들면서 나타난 업무 방식의 변화가 가져온 경영혁신 운동이었다. 혁신 & 데이터 사이언스 매거진 2015. 10월호
스마트·커넥티드 제품은 기업들을 어떻게 바꾸고 있을까 스마트 온도조절 장치의 제어를 받는 가정용 기기들이 늘어나고 있다. 이러한 온도조절 장치는 제품 사용에 관한 데이터를 제조업체에 전송하면서 기기를 제어한다. 고도의 지능을 지닌 데다 네트워크 기능을 탑재한 각종 산업용 기계들은 자율적으로 작업을 조정하고 최적화한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
스트레스 받은 고객 어떻게 대해야 하나 제품의 품질과 가치를 평가하고, 어떤 제품을 어디서 살지, 지인에게 그 제품을 추천할지 말지를 고민하는 고객의 결정들은 모두 감정의 영향을 받는다. 하지만 대부분의 기업들은 이런 고객의 감정을 제대로 예측하지 못한다. 그 결과, 제품이나 서비스를 제공하는 과정에서 발생하는 고객의 부정적 감정을 완화하는 데 실패한다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 10월호
다른 생각 ‘이해’하는 데 그치지 말고 ‘신뢰해야’ 글로벌 리더십 발휘된다 ‘멀티내셔널multi-national’이라는 말이 ‘글로벌global’이라는 말로 바뀌기 시작한 것은 아마도 1990년이 훨씬 지난 후인 것으로 기억된다. 그 두 단어의 정의에 대한 해석은 분분하나 저자가 막연하게나마 내리는 정의는 이렇다. 멀티내셔널 기업은 한 나라에 본사를 둔 회사가 고객 가까운 곳에, 아니면 경쟁력이 있는 곳에 지사나 공장을 두고 본사의 정책이나 방침에 따라 사업을 수행하는 것을 말하고, 글로벌 기업은 생산과 판매뿐 아니라 사업의 모든 프로세스를 세계화하는 것으로 정의한다. 리더십 & 혁신 매거진 2015. 10월호
글로벌팀, 제대로 꾸리려면… 오늘날 점점더 많은 기업들이 글로벌 경제 체제에서 성공하기 위해 지리적으로 분산된 인력에 의존하고 있다. 가장 유망한 시장에 관한 심도 있는 현장 지식을 갖추고 세계 각지에서 최고의 업무 전문성을 발휘하는 팀을 조직하는 것이다. 기업들은 이렇듯 업무 경험은 물론 전략 과제와 조직 차원의 도전과제를 바라보는 시각도 천차만별인 여러 문화권 출신들을 팀으로 묶어 국제적 다양성의 장점을 활용한다. 이 모든 노력들이 오늘날의 비즈니스 환경에서 다국적 기업들이 경쟁하는 데 도움이 되기 때문이다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
문화적 차이를 극복하는 해법 우리 대부분은 최근까지 대체로 특정 지역에 기반을 둔 조직에서 일했다. 우리는 같은 지역에 있고 문화적으로도 닮은 구석이 많은 동료들, 그리고 고객들과 교류했다. 동료 직원들은 다같이 한 건물에서 일하는 경우가 많았으며 적어도 같은 나라 안에서 일했다. 비슷한 방식으로 소통하고 의사결정을 내렸다는 얘기다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
＂글로벌화의 주체는 기업 아닌 사람이다＂ 앤디 몰린스키 브랜다이스대 교수는 〉를 썼다. 그는 세계 어디에서든 일상적인 업무 수행 과정에 적응하는 것이 중요하다고 충고한다. 수년간의 현장 조사와 교육, 컨설팅 경험이 있으며 새로운 문화를 접하는 기업인들이 자기 자아를 잃지 않으면서도 그 문화의 규범에도 적합한 업무 방식을 시도해 볼 것을 제안한다. 몰린스키와 HBR의 선임 편집자가 만나 다양한 문화를 학습하는 과정에서 경험할 수 있는 고충과 보람에 대해 이야기를 나눴다. 운영관리 & 혁신 매거진 2015. 10월호
당근을 ‘쿨’ 하게 만든 볼트하우스팜스 CEO 어떻게 하면 당근을 ‘쿨’ 하게 만들 수 있을까? 2008년 내가 볼트하우스팜스Bolthouse Farms의 CEO가 됐을 때 이 질문에 대한 해답을 찾아야 했다. 대부분의 농산품 전문업체들처럼 볼트하우스팜스도 93년의 역사를 이어오는 동안 공급이란 측면에 집착하고 있었다. 주력 제품인 당근과 주스, 드레싱을 농장과 공장에서 가져와 소비자들의 식탁으로 배달할 방법 말이다. 우리는 지속적이고 예측 가능한 수요를 원했지만 그 누구도 체계적인 성장을 도모하지 않았다. 리더십 & 혁신 매거진 2015. 10월호
계몽주의 시대의 농업 혁명 17~18세기 서유럽을 휩쓸던 계몽주의 바람과 함께 농업 혁명이 시작됐다. 당대 지식인들, 특히 과학자들은 몇 세기 동안 수확량이 늘지 않은 농ㆍ축산업의 생산성에 관심을 돌렸다. 이러한 격동기에, 취리히 물리학ㆍ경제학회 회원이었던 프랑수아 요셉 레이 드 플라나주François Joseph Rey De Planazu는 1786년 농업과 기술에 대한 강의를 했다. 혁신 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
실망하면 타인을 더 신뢰한다? 노바대 루이스 마르티네즈Luis F. Martinez와 틸버그대 마르셀 질렌버그Marcel Zeelenberg는 사람들이 둘씩 짝을 지어 돈을 주고받는 전형적인 경제게임을 하는 실험을 진행했다. 이때 주고받는 액수는 서로 신뢰하는 정도를 보여준다. 게임을 하기 전에 첫 번째 그룹과 두 번째 그룹에 속한 실험 참가자들에게 각각 후회와 실망의 감정을 갖도록 유도했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 10월호
직원들은 언제 이직할까 직원이 기업을 떠날 가능성이 높은 시기는 언제일까? 이 질문은 미국에서 고용 회복이 진행되면서 고용주, 인사 담당자, 직원들에게 공통적으로 중요한 관심사가 됐다. 설문 조사 결과를 보면 고용인에서 구직자로의 권력 이동이 획기적으로 이뤄지고 있다는 사실을 알 수 있다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
고객 이탈을 줄이는 잘못된 방법 통신사나 케이블TV부터 신용카드업체, 그리고 헬스클럽에 이르기까지 서비스 산업에서의 고객 이탈은 엄청난 손해로 이어진다. 유럽에서 이동통신 고객 이탈률은 최근 매년 21~38%에 달한다고 추산된다. 신규 고객에게 최선의 요금제를 추천함으로써 고객 이탈을 막으려는 노력(비용산정기 같은 각종 도구들)은 거의 효과가 없는 것으로 나타났다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 10월호
CMO는 실제로 가치를 창출할까? 최고경영진에 마케팅 임원을 두면 회사의 매출이나 이익이 늘어날까? 이는 학계와 경영 언론에서 오랜 논란의 대상이었던 문제다. 널리 인용됐던 2008년의 한 연구에서는 최고마케팅책임자CMO의 존재가 기업의 성과에 영향이 없다고 결론지은 반면 이보다 앞선 2003년에는 CMO가 매출 증가를 촉진한다는 논문이 발표되기도 했다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
플랫폼의 공습 아마존은 누구나 알고 있듯이 온라인 서점으로 시작했다. 그런데 설립한 지 20년이 지난 지금 아마존에서 살 수 없는 상품은 거의 없다. 아마존은 원가와 판매가의 차이를 통해 이윤을 얻는 전통적인 소매업자 역할을 하는 동시에 경매 사이트 이베이처럼 제3자(외부) 판매자에게 수수료를 받고 판매 플랫폼을 제공하기도 한다. 구매자와 판매자를 매개하는 플랫폼 사업 모델의 인기는 그 어느 때보다 뜨겁다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호

101 102 103 104105106 107 108 109 110

지금, 서비스 구독을 시작하세요!

사이트맵
1. 최신
2. 주제별
3. 인기
4. 추천
5. 매거진
6. 디지털
7. 세미나
8. 이벤트
9. 고객센터
10. 매체소개서
구독
이용안내
1. 공지사항
2. 자주 묻는 질문
구독 및 배송문의
1:1 문의
help@hbrkorea.com

매거진 광고 문의
jj0417@donga.com

마케팅 제휴
yms@donga.com
Premium 동영상

사이트맵
1. Latest
2. Topics
3. Popular
4. HBR Curation
5. Magazine
6. Seminar
7. Event
8. 고객센터
9. 매체소개서
Subscribe
1. 월 자동결제/연간 구독
2. 낱권 구매
HBR SNS
이용안내
- 구독 및 배송문의
E. help@hbrkorea.com

- 매거진 광고 문의
E. jj0417@donga.com

- 마케팅 제휴
E. yms@donga.com
HBR Premium