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아빠가 딸에게 인정받는 방법 판단하기 전에 먼저 아이의 이야기를 경청하자. 반박하지도 말자. 그것만으로도 딸은 우리 아빠가 상위 1% 아빠라고 여길 것이다. 자기계발 디지털 2020. 9. 18.
코로나 시대 주목받는 '피벗(pivot)' 전략 에어비앤비 같은 여행 플랫폼 기업 뿐 아니라 유니레버, P&G 같은 대기업도 '피벗'에 열중하고 있다. 전략 & 위기관리 디지털 2020. 9. 17.
어떻게 사람을 뽑을 것인가 나는 ‘A급 인재’라는 말을 정말 싫어한다. 어떤 직책에 누가 가장 적합한지 점수를 매겨보면 알 수 있다는 뜻을 포함하고 있기 때문이다. 1998~2012년 넷플릭스에서 최고인재책임자를 지낸 나에게 다른 회사 인사 담당자들은 넷플릭스가 어떻게 항상 A급 인재들만 채용하는지 묻는다. 나는 “A급 인재들만 살고 있는 섬이 있는데, 이 섬이 어디 있는지 우리만 알고 있다”고 대답한다. 인사조직 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
파괴적 혁신이란 무엇인가 1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 12월호
팬데믹 시대 오프라인 매장의 변신 고객을 매장으로 끌어들이는 혁신 사례들을 소개한다 마케팅 & 혁신 디지털 2020. 8. 28.
온라인 미팅, 화상회의 잘하는 꿀팁 3가지 코로나 사태 이후 온라인 미팅이 보편화되었습니다. 화상회의의 주도권을 잡을 수 있는 쉬운 방법 3가지를 소개합니다. 자기계발 & 전략 영상 2020. 5. 29.
펩시코는 어떻게 콜라회사에서 사회적기업이 됐나? 달고 짠 가공식품을 팔던 펩시코는 더 건강한 미래를 위해 어떤 트랜스포메이션 전략을 펼쳤을까요. 펩시코의 전 CEO 인드라 누이가 펩시코에 대한 부정적인 인식을 타계하기 위해 진행했던 전략에 대해 자세히 살펴보겠습니다. 전략 & 인사조직 영상 2020. 3-4월호
실험이 일상인 조직문화 만들려면? 하버드대 톰케 교수가 부킹닷컴(booking.com)의 사이트 개선 A/B테스트 사례를 소개한다 인사조직 & 리더십 매거진 2020. 3-4월호
생물학에서 배우는 기업 생존의 조건 기업을 둘러싼 환경은 갈수록 복잡해지고 있다. 다양성, 역동성, 상호연결성이 크게 높아진 반면 예측가능성은 극도로 낮아졌다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업이 과거 안정적인 시대의 방식에 머물러 있다. 고전적 전략과 계획에 의존해 장기적인 기업 건전성은 외면한 채 단기적인 성과만을 쫓고 있는 것이다. 그 결과는 어떠할까? 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
핵심 고객을 선정하라 모든 기업은 자사의 전략이 고객 지향적이라고 주장한다. 그러나 ‘고객’이라는 용어는 경영이론에서 다양한 의미로 사용되는 말 가운데 하나다. 일상적으로 고객이란 당신의 제품과 서비스를 구입하고 매출을 올려주는 사람 또는 단체라고 정의할 수 있다. 여기에는 기업의 가치사슬(value chain) 내 다양한 관계자들, 다시 말해 소비자, 도매업자, 소매업자, 구매부서 등이 포함된다. 어떤 기업들은 심지어 사내 부서에도 고객이라는 명칭을 붙인다. 가령 제조부서는 연구개발부서의 고객이고, 이 두 부서는 인사부의 고객이라는 식이다. 전략 매거진 2014. 3월
위기에서 협업을 촉진하는 7가지 전략 무서우면 움츠리는 게 인간 본능이지만 그럴 때일수록 협업이 중요하다. 맥킨지 출신 하버드 로스쿨 교수의 조언 인사조직 & 위기관리 디지털 2020. 9. 15.
사람들을 움직이게 하는 업무 공간 오늘날의 사무실 환경에서는 사람들이 서로 스스럼없이 어울릴 수 있는 분위기가 조성되지 않는다. 하지만 다양한 사람들의 어우러짐이야말로 창의성과 생산성을 증진하기 위한 필수 요건이다. 실리콘밸리에는 개인간의 교류와 성과 그리고 혁신이 밀접하게 연관돼 있다는 강한 믿음이 있다. 그리고 혁신가들은 바로 그러한 믿음을 바탕으로 거대한 성전을 건설하고 있다. 구글의 신사옥은 우연한 만남을 극대화하도록 설계됐다 운영관리 & 전략 매거진 2014. 10월
디지털 비즈니스 플랫폼 구축하기 온라인 플랫폼 비즈니스에서 고객을 모으는 일은 가장 어려운 과제다. 구매자와 판매자를 이어주는 쇼핑 포털이나 여행자와 호텔 운영자를 이어주는 예약 서비스 업체처럼 두 종류 이상의 사용자 집단을 연결하는 플랫폼의 성공확률이 가장 높다. 성공적으로 이 사업을 시작하려면 플랫폼의 규모가 아직 작을 때에도 초기 사용자들이 안심하고 가입할 수 있도록 해야 한다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 4월호
사내에서 '잘 싸우는 법' 감정을 피하고 문제에 집중해 싸우는 6가지 방법에 대해 알려드립니다. 인사조직 영상 2020. 7. 24.
문화적 혁신 "엄마차"에서 "모험"으로, 포드 SUV의 이미지 변신 혁신 & 위기관리 매거진 2020. 9-10월호
자율구조 만들려면 조직원 역량부터 끌어올려라 이번 호 HBR 빅아이디어 아티클은 홀라크라시Holacracy 외에 일반적 개념으로 자율경영 조직Self- Managed Organization[1]이라는 표현을 쓰고 있다. 그리고 미국, 일본, 유럽 등지에서 역사적으로 출현했던 자율경영 조직의 유형들을 개략적으로 언급하고 있다. 자율경영 방식은 수십 년의 역사를 가지는 만큼 성공 사례도 적지 않다. 아티클에서도 잠깐 언급된 모닝스타 외에 브라질의 시스템 엔지니어링기업 셈코Semco 및 고기능성 원단 제조회사 고어W. L. Gore 등이 성공 사례로 알려져 있다.[2] 고어와 셈코에 대한 케이스 스터디만 해도 200개가 넘는다. 인사조직 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
인텔이 바꾼 지역사회의료 안녕하세요, 고승연입니다. 미국은 훌륭한 의료진과 최첨단 의학과 약학에도 불구하고 ‘아프면 안 되는 나라’ 중 하나입니다. 다른 선진국 대부분에서 채택하고 있는 공공의료보험 제도가 아닌 사적 보험 제도에 기반해 있기 때문인데요, 미국 자동차 회사들이 어려워진 이유가 의료보험 제도 때문이라는 얘기가 있을 정도입니다. 글로벌 최고 기업 중 하나로 꼽히는 인텔 역시 상황은 다르지 않았습니다. 2009년 인텔 역시 치솟는 보건의료 비용 문제에 직면합니다. 2012년이 되면 10억 달러에 육박할 것이 확실해 보였고, 여러 가지 방법을 시도해봤습니다. 그럼에도 의료 서비스 비용의 지속적인 상승이라는 근본적인 원인을 해결하지는 못하고 있었습니다. 그렇다고 직원들에게 더 많은 비용을 부담시키면, 좋은 인재를 지속적으로 고용하기가 어려운 문제도 생깁니다. 이때 인텔은 아주 재미있고 획기적인 생각을 하게 됩니다. 하버드비즈니스 리뷰 7·8월 합본호에 실린 ‘공공의료 서비스 개혁, 기업이 주도했다?’라는 기사 속으로 한 번 들어가 보겠습니다. 자 인텔은 세계 최고의 기업입니다. 생산현장에서 다양한 장비와 부품 공급자를 상대로 품질과 비용, 안정성을 철저하게 감시하고 관리합니다. 그런데 의료공급자한테는 왜 이걸 못할까?라는 생각을 하게 된 겁니다. 말 그대로 발상의 전환입니다. 인텔은 시애틀의 버지니아 메이슨 메디컬 센터 사례에서 구체적 혁신 방안을 찾아냅니다. ‘보건의료 시스템 표준화’에 성공한 이 센터는 도요타의 생산방식을 도입해 최적화된, 즉 가치창출에 도움이 안 되는 절차와 환자 진료를 늦추거나 기다리게 만드는 과정을 모두 없앤 린 생산방식의 진료과정을 구축했습니다. 대도시인 포틀랜드에서 보건의료 협력기구를 구성하는 방안을 제시합니다. 보건의료시장 협력기구 HMC(Healthcare Marketplace Collaborative)가 탄생합니다. ‘고용주’로서의 기업, 여기에선 인텔이겠지요, 그리고 의료 서비스 제공자, 의료보험회사, 의료인 대표들이 이 협력기구에 참여하게 됩니다. 막대한 구매력을 가진 기업이 자신의 힘을 활용해 스스로의 비용을 줄이는 한편, 포틀랜드 시 전반의 의료제도 개선의 단초를 만들기 시작한 겁니다. 그럼 인텔이 무엇을 어떻게 변화시켰는지 한 번 보겠습니다. 우선 시험적인 성격의 기구다 보니 특히 인텔 직원들이 많이 겪는 질환을 중심으로 6개의 임상 진료과정에 집중하게 됩니다. 5년간의 실험 결과, 당뇨, 고혈압 등을 비롯한 몇몇 질병의 치료비용이 각각 24%에서 49%까지 줄어듭니다. 비용 증가 속도를 늦추기만 해도 중요한 업적을 달성한 것으로 여기는 보건의료업계에서는 엄청난 성과죠. 또 불필요한 진료를 없애는 ‘근거 중심 진료’를 강조하면서 환자 경험을 향상시키고 업무처리 과정에서 낭비되는 시간을 1만 시간 이상 줄였습니다. 이를 현재의 미국 보건의료시스템 안에서 다 이뤄낸 겁니다. 좀 이해하기 쉬우시라고 인텔 직원들이 많이 겪던 질환인 허리 통증 치료 사례를 한 번 보겠습니다. 전통적인 치료 과정은 의사 중심으로 진료가 진행되고 의료 서비스 제공자가 누구냐에 따라 그 진행과정은 다 다릅니다. 표준화가 안 돼 있는 거지요. 환자는 의사들을 수차례 걸쳐 방문하는 고통을 겪어야 하고 치료가 시작되기 전에 의료적인 검사들을 다 받아야 합니다. 평균 치료기간은 52일이나 걸립니다. 그런데, HMC에서 만들어낸 치료 과정, ‘근거에 기준을 두는 과정’으로 바꾸면 상황이 달라집니다. 1차 진료의사를 만나고 검사를 받고 다시 전문의를 만나는 복잡한 상황이 안 벌어지는 겁니다. 전화로 먼저 검진 예약을 하고 재활치료소에서 보조요원을 통해 물리치료를 먼저 받습니다. 여기까지 딱 하루 걸립니다. 그리고 20여 일간의 물리치료를 통해 환자를 더 진단한 뒤 상황에 따라 의사를 만나거나 아니면 치료를 완료합니다. 평균 치료기간은 22일로 줄어듭니다. 시간과 비용의 절약, 환자의 만족도 모두 엄청나게 상승합니다. 저자들은 인텔의 성공 요인을 8가지로 정리합니다. 이 자리에서 다 설명하기는 어려운 관계로, 몇 가지 핵심만 말씀 드리겠습니다. 가장 중요한 건 참여하는 각 주체가 어떤 기여를 할 수 있는지 명백하게 했다는 점입니다. 인텔은 직원과 그 가족으로 구성된 거대한 소비자 기반을 제공했고요, 공급자 관리 분야의 전문성을 제공할 수 있었습니다. 의료 서비스 제공자들은 표준화된 의료 서비스 과정의 대안을 제시했습니다. 의료보험회사는 보험청구 관련 데이터를 제공하고 분석했고요, 의료인 대표는 가장 중요한 ‘의료 지식’을 제공했습니다. 할 일과 기여할 부분이 명확하니 다들 충돌 없이 움직인 거지요. 저자들은 또 HMC 각 참여자들이 공동 목표를 수립했던 것 역시 주효했다고 봅니다. 정보 공유와 의견 교류를 자유롭게 하면서 ‘환자를 포함한 이해당사자 모두가 관심을 가질 수 있는, 모두가 이익을 볼 수 있는 목표’를 만들고 거기에 집중했다는 겁니다. 그 밖에도 적절한 벤치마킹, 탄력적 운영, 단순한 측정 기준 도입 등도 성공에 큰 도움이 됐다고 합니다. 그럼 우리는 인텔의 HMC 성공사례로부터 어떤 시사점을 얻을 수 있을까요? 막대한 구매력을 가진, 엄청난 경제적 파급효과를 가진 대기업이 스스로의 비용 절감과 장기적 이익을 위해서 사회적인 기여를 하는 것. 요새 많이 유행하는 CSR, CSV라는 단어들. 여러분은 인텔의 의료 서비스 개혁에서 혹시 이런 게 떠오르지 않으셨는지요? 학자들이 말하는 정확한 개념에 딱 떨어지진 않을지도 모릅니다. 하지만, 큰 기업들이 스스로의 이익과 사회 개혁의 어젠다를 일치시켜가는 일은 이렇게 가능하다는 게 가장 큰 교훈입니다. 한국 사회가 처한 많은 문제, 예를 들어 교육문제나 노인문제, 소득불평등 문제를 삼성이나 현대가 나서서, 자신들의 채용이나 인재관리 문제를 해결하기 위해 전문가들과 위원회를 꾸리고 개혁 프로그램을 만드는 것. 그걸 지역사회부터 시작하는 것. 분명 가능한 일일 겁니다. 기업의 사회적 책임, 공유가치창출이 그리 추상적이고 어려운 일 만은 아닐 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
민주주의와 자본주의는 반드시 서로가 필요할까? 전 세계 학자들의 의견을 들어봤다 전략 & 혁신 매거진 2020. 7-8월호
고객 데이터가 많다고 무조건 경쟁에서 유리할까? 여러 성공적인 플랫폼 비즈니스들이 있습니다. 이들은 고객 데이터 역량을 이용해 경쟁 우위를 얻을 수 있다고 가정하는데요. 머신 러닝으로 분석해 더 좋은 제품을 개발하고 큰 규모의 네트워크 효과를 만들어 성공한다는 전략인 겁니다. 하지만 이는 잘못된 생각입니다. 데이터가 가져오는 장점을 지나치게 과대평가하는 거죠. 그렇다면 데이터 기반 학습으로 경쟁업체로부터 장벽을 구축하려면 어떻게 해야 할까요? 전략 영상 2020. 1-2월호
인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 1990년대 후반 100년 콜라전쟁에서 코카콜라가 펩시를 확실히 이겼다는 기사들이 쏟아졌습니다. 그런데 그로부터 약 10여 년이 지난 2000년대 중반부터 대역전극이 펼쳐집니다. 시가총액, 순 매출, 마켓셰어, 직원 수 등에서 펩시코가 우위를 점합니다. 외식분야 매각, 웰빙 음료 준비 등 여러 전략적 판단을 통해 펩시는 만년 2위라는 꼬리표를 뗍니다. 그동안 과연 어떤 일이 있었을까요? 펩시코 변화의 중심에는 인도 출신인 인드라 누이 펩시코 CEO가 있습니다. 누이는 Design Thinking을 토대로 차별화된 제품을 잇따라 출시하며 두각을 나타냈습니다. 누이 CEO가 펩시를 디자인 위주 회사로 변화시키려는 노력, 그 과정에서 겪은 어려움, 그리고 디자인이 갖는 의미, 성과 등을 HBR 편집장이 직접 인터뷰했습니다. 주요 내용을 소개해드립니다. 사실 몇 년 전만 해도 누이가 펩시코 CEO로 제대로 역할을 수행할 수 있을지 불확실했습니다. 그렇지만 9년 동안 꾸준한 매출 성장을 보이면서 꼼짝하지 않던 주가도 다시 올라가게 됩니다. 그녀는 펩시 혁신의 무기로 ‘디자인 씽킹’이란 칼을 빼들었습니다. 누이 CEO는 어떻게 조직에 디자인 씽킹을 효과적으로 접목시켜 경쟁력을 키웠을까요? 누이는 부하직원들에게 빈 사진앨범과 카메라를 줬다고 합니다. 그리고 좋은 디자인이라고 생각되면 사진을 찍어오라고 지시했습니다. 6주 후 아주 소수의 사람만 앨범을 제출했습니다. 그나마 대부분은 좋은 디자인이란 겉모습이나 포장이 예쁜 것 정도로 생각했답니다. 하지만 누이는 “포장은 돼지에 립스틱을 바르는 것과 같다”고 말합니다. 돼지 자체를 예쁘게 디자인하는 게 진짜 중요한 과제라는 설명이죠. 그래서 누이는 디자이너를 영입해야겠다고 생각했다는군요. 숙고 끝에 3M에서 유사한 일을 했던 모로 포치니를 펩시 최초의 최고 디자인 책임자로 영입했습니다. 그리고 스튜디오와 설비 및 인력 지원, 그리고 임원회의 참석 등 그의 요구사항을 전폭 들어줬다고 합니다. 누이는 또 디자인에 대한 개념을 확실하게 정립했습니다. 좋은 디자인은 단순히 예쁜 포장이 아니라 사람들이 사랑에 빠지는 대상이 되어야 하고, 또 제품 구상부터 진열, 제품 사용 후 경험까지 소비자의 ‘경험 전체’를 포괄하는 것이어야 한다는 개념입니다. 예를 들어, 자동판매기의 경우 외관만 예쁘게 꾸미는 게 디자인의 전부가 아닙니다. 대신 펩시는 기계와 사람 사이의 근본적인 상호작용을 연구했습니다. 그래서 자판기에 아이패드를 붙여놓은 것 같은 새로운 형태의 ‘펩시 스파이어’를 선보였습니다. 이 자판기는 소비자에게 말도 걸고 의사소통도 합니다. 과거 구매 내역을 추적해 지난번 시도했던 맛의 조합을 알려주고 새로운 맛도 추천해줍니다. 예를 들어 자판기와 상호작용하면서 라임이나 크랜베리 맛을 선택하면 음료 혼합 과정을 고객이 눈으로 직접 볼 수 있게 했습니다. 고객의 구매 전 과정에서 전혀 새로운 경험을 하도록 유도하기 위한 것입니다. 또 누이가 소개한 도리토스 스낵의 디자인 혁신 사례도 무척 흥미롭습니다. 당초 여성을 위한 도리토스 신제품을 개발했는데 사이즈를 줄이거나 핑크색 가방에 과자를 넣어 여성 고객을 공략했습니다. 성과는 나쁘지 않았지만 여기에 만족하지 않고 더 좋은 방법을 찾았다는군요. 여성 고객을 관찰해보니 실마리가 나왔습니다. 여성들은 남성처럼 남은 과자를 입안에 털어 넣지 않습니다. 남성처럼 손가락에 붙은 과자 부스러기를 옷에다 닦지도 않았죠. 청결을 중시하고, 깔끔하게 먹을 수 있는 제품을 선호한 것이죠. 그래서 중국 시장에서 서랍을 열고 플라스틱 쟁반에서 손쉽게 과자를 집어먹을 수 있게 디자인한 제품을 내놓았습니다. 부스럭거리는 소리도 적게 나게 만들었고요. 여성 고객들은 당연히 신제품을 선호했습니다. 선칩 사례도 재미있습니다. 고객 조사를 해보니, 선칩 사이즈가 가로 세로 모두 약 2.5cm 정도로 한 입에 넣기가 힘들다는 불만이 많았습니다. 그런데 제조공정을 보니 제품 틀 때문에 더 줄일 수 없었습니다. 누이는 당연히 고객의 요구에 맞게 제조 공정을 수술했습니다. 회사의 목표는 제조 공정이 아니라 어떻게 고객이 그 제품과 사랑에 빠지도록 만드느냐이기 때문이죠. 마운틴듀 같은 음료도 과거 같으면 새로운 맛의 신제품만 선보이려 했을 텐데 디자인 사고를 하고 나서는 맛뿐만 아니라 슬림한 외형까지 바꿔 ‘마운틴듀 킥 스타트’를 출시했고, 여성층 소비자를 효과적으로 공략해 2년 안에 2억 달러어치를 파는 이례적 성과를 냈답니다. 누이는 디자인을 통한 변화관리(Managing Change)에도 신경을 썼습니다. 그는 모로라는 디자인 적임자를 찾았고, 회사 전반의 조직문화를 재디자인하고 있습니다 미팅에서부터, 업무 과정 초반부터 디자인을 포함시키는지, 디자인 영향받은 혁신이 얼마나 투입되는지를 자세히 관찰합니다. 인도에서 자라 대학까지 졸업하고 글로벌 기업의 최고 수장에 오른 인드라 누이는 인터뷰 말미에 이런 말을 합니다. “제게는 가만히 앉아만 있어서는 안 된다고 항상 얘기하는 반항아적 기질이 여전히 있어요. 세상이 변화하고 있다는 건강한 두려움, 다른 누구보다도 더 빨리 변하고 더 기민하게 움직여야만 승리한다는 확신을 품은 채 매일 아침 눈을 떠야 합니다” 조직 변화와 혁신에 대해 누이의 경험은 큰 교훈을 줍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
미세먼지만큼 무서운 '미세 스트레스’ 퇴치법 미세 스트레스는 잘 보이지 않지만 번아웃의 주범이다. 하하호호 즐거워 보여도 실상 내 감정을 고갈시키고 스트레스를 유발하는 이와는 거리를 두자. 자기계발 디지털 2020. 9. 22.
예측할 수 없는 변덕보다는 일관된 학대를 견디기가 쉽다 우리 모두는 가차 없이 학대를 가하는 상사들과 그로 인한 고통에 시달리는 직장인들의 고달픈 얘기를 어디선가 들은 적이 있을 것이다. 하지만 최신 연구 결과에 따르면 그보다 더 심한 경우가 있다고 한다. 어떤 때는 아주 상냥하게 대하다가 갑자기 언제 그랬냐는 듯 불합리한 태도로 돌변하는 상사가 바로 그런 존재다. 변덕스러운 관리자를 상사로 둔 직원들은 줄곧 나쁜 대우를 받는 직원들보다 오히려 스트레스를 더 많이 받는다. 그리고 이런 상황은 직원들의 전반적인 복지와 업무에 대한 태도에도 악영향을 미친다. 인사조직 & 리더십 매거진 2016. 6월호
내 인생에도 든든한 '이사회'가 필요하다 나만의 이사회를 꾸린다면 어떤 사람을 넣어야할까? 이사회는 나한테 어떤 도움을 줄 수 있을까? 자기계발 디지털 2020. 9. 21.
혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라 오늘은 우리가 지게차를 생산하는 회사에 임직원이라는 가정으로 이야기를 시작해 보겠습니다. 어느 날 여러분은 생산된 지게차를 운송용 트럭에 싣고 내리는 방법을 개선하라는 과제를 받습니다. 이런 과제 해결을 위해 어떻게 접근하면 좋을까요? 가장 먼저 떠오르는 방법은 아마 회사 내에 있는 연구개발, 마케팅 부서 또는 부품 공급 관계자들을 불러 모아 개선 방법에 대한 아이디어를 내라고 독촉하는 것 일 겁니다. 대부분의 경우 이처럼 해결해야 하는 문제와 관련하여 가장 가까이 있는 내부 직원들을 통해 문제를 해결하려 합니다. 해당 문제에 대해서는 내부 관계자들이 제일 잘 알고 있을 거라는 생각에서 그런 거지요. 하지만, 이번 HBR 아티클 ‘혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라’ 편은 이와는 조금 다른 주장을 하고 있습니다. 바로, 자신의 분야가 아닌 유사한 다른 영역의 전문가에게서 참신한 아이디어와 해결책을 이끌어내는 게 훨씬 더 유익하다는 것입니다. MIT의 에릭 폰 히펠(Eric von Hippel) 교수 등은 이런 혁신 방법론을 정리해서 피라미드 탐색법이라는 이름을 붙였습니다. 피라미드식 탐색의 핵심은 우선 우리가 해결해야 하는 주제에 대해 좀 더 잘 아는 다른 분야의 전문가를 찾습니다. 그리고 나서, 그를 통해 전문지식이 조금 더 많은 또 다른 유사분야의 전문가를 소개받아 그의 지식을 토대로 해서 우리가 직면한 문제에 대한 혁신적인 해결책을 찾는 것입니다. 앞서 예를 든 지게차의 사례를 피라미드식 탐색법에 적용해보겠습니다. 지게차를 트럭에 싣고 내리는 일은 굉장히 무거운 물체를 어떻게 하면 안전하고 효율적으로 싣고 내릴 것인가 하는 게 문제의 핵심입니다. 그렇다면 우선, 트럭에 지게차를 아주 많이 그리고 자주 싣고 다니기 때문에 자주 지게차를 올렸다 내렸다 해야 하는 물류 기업의 전문가를 찾아 아이디어를 구합니다. 그리고 이 물류기업 전문가는 지게차보다 더 무거운 농업용 트랙터 장비를 자주 옮기는 전문가를 소개시켜줍니다. 그리고, 트랙터 장비을 옮기는 전문가는 지게차나 트랙터보다 훨씬 더 무겁고 복잡한 콘서트장의 무대장치 설치 경험이 풍부한 공연업계 전문가를 소개해줍니다. 그리고 공연업계 전문가는 지게차를 안전하고 빠르게 싣고 내리는 문제에 대한 혁신적인 해결책을 알려줍니다. 이러한 피라미드식 탐색법의 중요한 이점은 바로 탐색하는 과정에서 끊임없이 여러 지식과 기술을 배우게 된다는 것입니다. 유사한 다른 분야에 다양한 배경을 가진 전문가들이 제시한 지식을 토대로 최고의 아이디어를 얻을 수 있다는 것이지요. 그렇다면, 다양한 전문가들의 통찰력을 찾아 활용하는 데 필요한 지침들에는 무엇이 있을까요? 이번 HBR 아티클에서는 몇 가지 기준을 제시했습니다. 가장 중요한 3가지를 살펴보겠습니다. 첫째, Essence, 즉 ‘문제의 현상이 아닌 본질을 명확히 표현하라’입니다. 지게차 운반이라는 현상 이면에 숨겨진 문제의 본질, 즉 무거운 물건의 운반이라는 식으로 문제를 정의하면 유사한 과업을 수행하는 다른 분야의 전문가를 쉽게 찾을 수 있습니다. 예를 들면, 교통 흐름을 원활하게 하는 과제를 수행하는 경우라면 문제의 본질을 ‘복잡한 시스템 안에서 구성 요소들이 순조롭게 흐르도록 상황을 어떻게 조정’하느냐로 다시 정의할 수 있습니다. 그렇다면, 교통 전문가 외에 문제의 본질이 유사한 내과 의사나 순환계 전문가들로부터 통찰력 있는 아이디어나 조언을 구할 수 있을 것입니다. 둘째, Interaction‘상호작용을 촉진하라’입니다. 유사한 다른 분야에서 얻은 해결책은 직접적으로 관련이 있는 내부인들로부터 얻은 해결책에 비해 혁신성이 뛰어나지만 당장 적용하기는 쉽지 않을 수 있습니다. 공연 전문가들이 사용하는 방식을 지게차에 적용하려면 지게차의 특성을 감안해서 일부 기술을 수정해야 하기 때문입니다. 가장 좋은 방법은 지게차와 공연 분야 전문가들이 자주 교류하는 것입니다. 서로의 문제에 익숙해지면 더 쉽게 적용 방안을 마련할 수 있습니다. 마지막으로, Higher Level‘, 즉 유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야를 찾으라’입니다. 우리가 속한 분야보다 더 진보한 분야, 즉 기술 수준이 더 높거나 복잡한 분야에 있는 전문가를 찾아야 합니다. 예를 들면, 뼈가 부러지지 않도록 도와주는 안전용품 제조업자라면 골다공증 환자를 치료하는 의사에게서 혁신적인 문제 해결책을 찾을 수 있습니다. 골다공증 환자를 치료하는 의사들은 환자들이 쉽게 뼈가 부러질 수 있기 때문에 이를 막기 위한 수준 높은 기술을 개발했을 확률이 높기 때문입니다. 혁신의 시대입니다. 최상의 혁신 아이디어는 때론 우리가 속한 내부 조직보다 ‘유사한 타 분야’에서 나올 때가 많습니다. ▲맞닥뜨린 문제의 본질을 명확히 하고, ▲유사한 다른 분야 전문가와 상호작용을 촉진하며 ▲유사한 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야에서 혁신적 해법을 모색하시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
프리우스식 혁신 여러분 파괴적 혁신이란 말 들어보셨을 겁니다. 자동차가 보급되면서 유럽의 마차회사들은 대부분 사라졌고 마부들은 직업을 잃게 됐습니다. 전기자동차가 보편화되면 이번엔 내연기관 차들이 사라질 차례란 전망도 있습니다. 디지털 카메라 보급과 함께 대형 필름 회사들이 망했고, 또 디지털 카메라 회사들은 스마트폰 시대에는 힘을 쓰지 못하고 있습니다. 파괴적 혁신의 가장 큰 문제는 그런 파괴가 일어나는 티핑 포인트가 언제일지 아무도 모른다는 겁니다. 전기자동차가 내연기관을 대체하는 시기는 5년 후 일 수도 있지만 50년 후 일 수도 있습니다. 미국에서 에디슨이 전구를 개발해 팔기 시작했을 때 다들 가스등 회사들은 망할 것이라고 생각했지만, 가스등 회사들은 필라멘트를 사용한 하이브리드 가스등 제품을 개발해서 10년 이상 전구에 대항해 버텼습니다. 그러면서 가스 조명에서 가스 난방 쪽으로 사업 모델을 서서히 변경해서 계속 살아남았습니다. 이렇게 파괴적 혁신의 불확실성에 대응하려면 신기술과 기존기술을 결합한 ‘하이브리드’ 제품을 개발하는 것이 필요할 수 있습니다. HBR이 4단계 하이브리드 방법론을 소개했습니다. 1단계. 필요한 하이브리드의 종류를 식별해야 합니다. 당면한 상황에 적절한 하이브리드를 결정하기 위해, 우선 파괴의 위협이 얼마나 가까운지 또는 먼지를 평가하라. 이 단계에서 기업들이 저지르는 가장 큰 실수는 파괴적 위협의 시급성을 과소평가하는 것입니다 2단계. 다음으로 하이브리드를 만들기 위해 필요한 역량이 무엇인지를 검토하라 입니다. 아직 확보되지 않은 역량 중에 하이브리드의 핵심가치와 관련해 자체 개발이 필요한 부분과 외부로부터 획득할 부분을 식별해야 합니다. 예를 들어, 디지털 SLR 카메라 개발에 수반되는 문제를 생각해 봅시다. 기존 카메라 제조기업들은 (카메라설계, 광학기술, 판매망 등) 필요한 역량의 많은 부분을 이미 보유하고 있지만, 디지털센서 기술같이 부족한 부분도 있습니다. 그렇다면 부족한 기술의 중요도는 어느 정도인가? 아마도 장래에 디지털센서는 많은 경쟁자가 판매하는 상품이 되는 반면 고급 광학기술은 고유의 가치를 유지할 수도 있지만 그 반대가 될 수도 있습니다. 기업은 어떤 기술을 자체 개발할지 결정하는 데 있어 통합의 중요성을 인식해야 합니다. 외부에서 부품을 조달하기로 한다면, 그것을 하이브리드에 흡수시키는 능력이 있어야 합니다. 생산 역량의 평가와 함께, 기존 비즈니스 체제로 하이브리드를 시장에 내놓을 것인지 아니면 새로운 비즈니스모델이 요구되는지도 결정해야 합니다. 기존 역량을 이용하고 기존 비즈니스 모델에 맞추는 하이브리드를 개발하는 게 더 쉬울 수 있지만, 전략목표의 달성을 위해서는 새로운 역량과 비즈니스모델을 개발하는 게 더 나을 수도 있습니다. 예컨대 코닥은 디지털정보를 필름에 암호화해 기록하는 APS라는 하이브리드 제품을 내놓았습니다. 이는 기존 필름 기반 비즈니스 모델을 상당부분 유지했기 때문에 후지, 아그파, 코니카 같은 필름 제조기업들의 열렬한 환영을 받았습니다. 그러나 이 하이브리드 제품은 기존 비즈니스의 수명을 잠시 연장하긴 했지만, 기업들이 디지털 이미징 산업의 미래를 학습하는 데는 거의 도움이 되지 않았습니다. 3단계. 주어진 상황에 따라 적절하게 자원을 배분해야 합니다. 하이브리드 개발에 추가적인 기술역량이 요구되면 연구개발 투자를 늘려야 합니다. 새로운 고객층을 겨냥한다면 마케팅 투자를 강화해야 하며, 새로운 비즈니스 모델은 세일즈 담당 인력과 공급망에 대한 투자를 요구할 것입니다. 기업은 하이브리드 개발을 결정하고도 필요한 자원을 투입하지 않는 잘못을 저지를 수도 있습니다. 네 번째 단계에서는 하이브리드의 라이프 사이클을 신중하게 계획하는 것이 가장 중요합니다. 영구적인 목적인가, 일시적인 것인가? DSLR처럼 산업의 파괴적 혁신이 일어난 후에도 살아남은 하이브리드 제품이 있지만, 대다수의 하이브리드가 일종의 미봉책이라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 머리로는 이해하기 쉽지만, 실제로 기업이 오리지널 제품만큼이나 하이브리드에 집착할 수 있음을 우리의 연구결과가 보여줍니다. 흔히 기업의 입장에서 기존 비즈니스모델을 폐기하는 파괴적 혁신으로 가기보다는 하이브리드를 수용하는 것이 조직 내에서 정치적으로 더 쉽기 때문에 영구적인 대안으로 고려하고자 하는 유혹이 매우 큽니다. 임시적 하이브리드에 지나치게 집착한 결과 그것을 신기술 채택을 위한 징검다리로 삼지 못합니다. 기본적으로 하이브리드는 임시방편입니다. 도요타의 프리우스 자동차처럼, 하이브리드는 파괴적 변화에 전 재산을 걸고 예/아니오 식의 이진법적 결정을 내리지 않도록 대안을 제시해 줍니다. 또 길고 불확실한 불연속 구간에 다리를 놓는 데 도움을 줍니다. 적절히 활용된 하이브리드는 훌륭한 수익의 원천이 되고, 또 다음 세대까지 살아남아 번영을 위한 징검다리가 될 것입니다. 전략 영상 2015. 11월호
성공적인 임원들의 네 가지 패턴 지난 수십 년 간의 연구 결과, 부임 18개월 이내에 성공하는 기업의 임원들은 50&정도 된다고 합니다. 그들은 어떻게 임원 직급까지 올라갔으며, 임원이 된 이후로도 어떻게 계속 성공했을까요? 인사조직 & 자기계발 영상 2020. 8. 28.
문화 지뢰밭 건너기 아론(Aaron)은 소속사인 이스라엘 기업이 막 사들인 제조 공장의 운영을 맡기 위해 모스크바에 도착했을 때 자신이 빨리 적응할 줄 알았다. 그는 텔아비브에서 자라긴 했지만 부모가 러시아 태생이어서 러시아 문화를 익히 알고 있었고 러시아어도 잘했다. 아론은 그때까지 이스라엘 팀을 매우 성공적으로 관리해냈고 캐나다에서 대규모 조직을 이끌어본 적도 있었다. 하지만 새 직무를 시작한 지 6개월이 지난 후에도 그는 모스크바 팀을 감독하는 데 애를 먹고 있었다. 무엇을 잘못하고 있는 것일까? 자기계발 매거진 2014. 5월
조직의 소금 같은 존재인 ‘투명인간’에 주목하라! 의뢰를 받은 업체의 수장이었던 마이클 크로난(Michael Cronan)은 ‘불을 지피다, 자극하다’라는 의미를 지닌 단어를 제품명으로 선정했다. 이쯤에서 당연히 알아챘겠지만 크로난에게 작명을 의뢰한 기업은 아마존이었고 신제품은 바로 킨들(Kindle, 전자책 리더기)이었다. 대부분의 사람들은 제품명을 결정하는 일이 연구개발 과정에서 보다 중대한 사안들을 결정한 다음에야 덧붙이는 정도의 비중을 차지한다고 볼 수 있겠지만 아마존 CEO인 제프 베조스의 생각은 달랐다. “제프는 제품명에서 독서의 미래를 엿볼 수 있도록 하려 했죠. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 5월
브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법 청량음료산업의 코카콜라와 패스트푸드업계의 맥도날드 같은 중심 브랜드central brands는 각 카테고리를 가장 잘 대표하는 브랜드다. 고객의 마음속에 가장 먼저 떠오르는 이름일뿐더러 비교 기준점의 역할을 한다. 또한 소비자 선호, 가격 책정, 혁신의 속도와 방향 등을 포함해 해당 카테고리의 역학을 결정한다. 자동차산업의 테슬라와 맥주산업의 도스 에퀴스Dos Equis같은 차별화 브랜드distinctive brands는 확실한 차별적 지위를 획득해 널리 알려진 중심 브랜드와의 직접적인 경쟁을 피한다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 6월호
브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법 “소비자들은 우리 브랜드를 어떻게 인식하고 있을까?” 마케팅 담당자들의 최고의 고민거리 가운데 하나입니다. 그래서 여러 가지 브랜드에 대해 고객들이 어떻게 인식하는지 알기 위해 다양한 인지적 포지셔닝 맵을 사용하고 있습니다. 예를 들어 주류라면, X축에는 순한 도수와 강한 도수을 표시하고, Y축에는 고가와 저가 브랜드를 표시한 다음, 우리 브랜드와 경쟁 브랜드가 해당하는 위치를 정해 고객의 인식 차이를 살펴보는 방식을 주로 활용합니다. 그런데 이런 전통적인 포지셔닝 맵에는 문제가 있습니다. 제품별 특징에 따라 포지셔닝 맵의 측정 지표를 별도로 만들어야 합니다. 즉 순한맛 매운맛 등의 지표는 일부 식품 산업에만 적용할 수 있습니다. 또 사업성과, 즉, 점유율이나 수익성 등을 함께 표시할 수 없다는 점도 문제입니다. 결국 포지셔닝 맵 따로, 사업성 지표 따로 만들어놓고 의사결정을 해야 합니다. 이런 한계를 극복하기 위해, 아이비 경영대학원 연구팀이 새로운 포지셔닝 맵을 제안했고 이 내용이 HBR에 실렸습니다. 업종을 불문하고 모든 브랜드가 사용할 수 있다는 장점이 있구요, 재무적 성과까지도 추론할 수 있어 활용도가 매우 높다는 설명입니다. 바로 중심성-차별성 맵(centrality-distinctiveness map), 일명 C-D맵입니다. C-D맵에서 C, 즉 중심성은, 해당 카테고리를 얼마나 대표하는지에 대한 소비자의 인식을 측정한 것입니다. 예를 들어 자동차 카테고리에서 미국 소비자들에게 포드나 쉐보레, 도요타 같은 브랜드는 대중성이 높은 것으로 인식되고, 스바루 미쓰비시 기아차 등은 대중성이 낮다고 인식됩니다. C-D맵에서 D는 차별성을 의미합니다. 포르셰나 재규어 같은 브랜드는 차별성이 높은 반면, 포드나 쉐보레 같은 브랜드들은 대중성이 높아도 차별성은 낮다고 볼 수 있습니다. 이렇게 중심성과 차별성의 수준을 놓고 브랜드별로 표시를 하면 됩니다. 브랜드별 원의 크기는 판매량이나 가격을 반영하도록 조절하면 됩니다. 실제 연구자들이 미국 소비자들을 설문조사해 자동차 시장의 C-D맵을 만들었는데요, 중심성과 차별성의 높고 낮음에 따라 4가지 영역이 생깁니다. 자세한 내용을 살펴보겠습니다. ①우선 열망 브랜드는 중심성과 차별성이 모두 높은 오른쪽 상단 사분면에 자리 잡은 브랜드입니다. 벤츠, BMW 같은 브랜드는 대표성도 높으면서 차별성도 높은 명차 브랜드입니다. 여기에 해당하는 브랜드는 가격 결정력이 매우 높습니다. ②주류 브랜드는 대중적 인기는 높은데 차별화가 안 된 브랜드입니다. 가격결정력도 낮을 수밖에 없습니다. 자동차 시장에서 포드, 쉐보레, 혼다 같은 브랜드가 대표적입니다. ③이례적 브랜드는 대중성은 낮지만 전통적 제품과 차별화되는 특성을 보입니다. 자동차 시장에서 테슬라, 미니 같은 브랜드가 대표적입니다. 대표성이 낮아 시장점유율은 미미하지만 독특한 특징으로 틈새시장을 공략하고 있는 브랜드입니다. ④주변 브랜드는 대표성도 낮고 차별성도 낮은 영역에 속한 브랜드입니다. 자동차 시장에서 기아차, 미쓰비시, 뷰익, 현대차 등은 대표성이나 차별성 모두 떨어지는 브랜드로 분류됩니다. 그럼 C-D맵의 중심성과 차별성은 판매량과 가격 측면이란 성과에 어떤 영향을 미칠까요? ① 판매량: 중심성이 높으면 판매량이 커집니다. 반면, 차별성이 높으면 판매량이 감소합니다. 그러나 그 효과가 중심성만큼 크지 않습니다. ② 가격 : 차별성이 높으면 판매량은 줄어들지만, 가격이 높아집니다. 반대로 차별성이 낮아지면 가격은 떨어집니다. 자, 그럼 C-D맵을 어떻게 전략적으로 활용할까요? ① 열망 브랜드는 높은 판매량과 프리미엄 가격 두 마리 토끼를 다 잡고 있습니다. 기존 독특한 특징이 평범해지지 않게 잘 관리해야 하고, 주류 및 이례적 브랜드의 공격에 잘 대응해야 됩니다. ② 주류 브랜드는 위험 회피적 브랜드 관리가 필요합니다. 주변 브랜드나 이례적 브랜드가 영역을 확장하면서 위기를 맞을 수 있다는 점도 주의해야 합니다. 진공청소기 예를 보면 로봇청소기 점유율이 15%로 수준으로 확대되면서 주류 브랜드에 심각한 위협이 되고 있습니다. ③ 주변 브랜드는 중심성, 차별성에서 밀리기 때문에 보통 저가, 미투 전략(me-too)을 펼칩니다. 제약산업의 제네릭 의약품, 유통업체의 PB제품이 대표적입니다. 그러나 현대차의 10년 무상보증처럼 독특한 마케팅 전략으로 주류 브랜드를 지속적으로 위협합니다. ④ 이례적 브랜드는 틈새를 공략합니다. 이 사업모델은 2가지 중 하나 이상을 충족해야 되는데 BMW 미니처럼 판매량이 적지만 높은 수익성을 보장하는 가격 정책을 지속하거나, 테슬라처럼 마케팅 활동을 강화해 중심성을 증가시키는 전략을 취해야 합니다. 우리 브랜드가 어디 위치하는지 객관적으로 판단해서 전략을 모색하는 툴로서 C-D맵을 활용해보시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 6월호

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