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펩시코는 어떻게 콜라회사에서 사회적기업이 됐나? 달고 짠 가공식품을 팔던 펩시코는 더 건강한 미래를 위해 어떤 트랜스포메이션 전략을 펼쳤을까요. 펩시코의 전 CEO 인드라 누이가 펩시코에 대한 부정적인 인식을 타계하기 위해 진행했던 전략에 대해 자세히 살펴보겠습니다. 전략 & 인사조직 영상 2020. 3-4월호
온라인 미팅, 화상회의 잘하는 꿀팁 3가지 코로나 사태 이후 온라인 미팅이 보편화되었습니다. 화상회의의 주도권을 잡을 수 있는 쉬운 방법 3가지를 소개합니다. 자기계발 & 전략 영상 2020. 5. 29.
회복탄력성(Resilience)이 중요한 이유 같은 위기가 와도 빨리 회복하는 기업이 성과도 훨씬 좋다. 위기관리 디지털 2020. 7. 28.
전세계가 주목하는 한국 코로나 대응 전략 하버드경영대학원 유일의 한국인 교수 정덕진 교수. 코로나 초기 대응에 성공한 한국의 핵심 전략을 HBR에 기고하다 전략 디지털 2020. 7. 30.
고객 데이터가 많다고 무조건 경쟁에서 유리할까? 여러 성공적인 플랫폼 비즈니스들이 있습니다. 이들은 고객 데이터 역량을 이용해 경쟁 우위를 얻을 수 있다고 가정하는데요. 머신 러닝으로 분석해 더 좋은 제품을 개발하고 큰 규모의 네트워크 효과를 만들어 성공한다는 전략인 겁니다. 하지만 이는 잘못된 생각입니다. 데이터가 가져오는 장점을 지나치게 과대평가하는 거죠. 그렇다면 데이터 기반 학습으로 경쟁업체로부터 장벽을 구축하려면 어떻게 해야 할까요? 전략 영상 2020. 1-2월호
AI로 성공한 기업의 6가지 공통점 글로벌 컨설팅업체 맥킨지가 AI를 전사적으로 도입하는 데 성공한 기업을 분석했다 데이터 사이언스 디지털 2020. 7. 31.
사내에서 '잘 싸우는 법' 감정을 피하고 문제에 집중해 싸우는 6가지 방법에 대해 알려드립니다. 인사조직 영상 2020. 7. 24.
파괴적 혁신이란 무엇인가 1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 12월호
디지털 비즈니스 플랫폼 구축하기 온라인 플랫폼 비즈니스에서 고객을 모으는 일은 가장 어려운 과제다. 구매자와 판매자를 이어주는 쇼핑 포털이나 여행자와 호텔 운영자를 이어주는 예약 서비스 업체처럼 두 종류 이상의 사용자 집단을 연결하는 플랫폼의 성공확률이 가장 높다. 성공적으로 이 사업을 시작하려면 플랫폼의 규모가 아직 작을 때에도 초기 사용자들이 안심하고 가입할 수 있도록 해야 한다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 4월호
같은 서비스도 조금 더 비싸게 파는 꿀팁 기본보다 5만원 추가하면 프리미엄 서비스! 업그레이드 가격 정책이 훨씬 더 효과적이라는 연구 결과가 나왔다 마케팅 디지털 2020. 7. 22.
개그를 잘하면 직장생활 꽃핀다 블랙유머, 셀프디스, 인싸개그 잘하는 법 자기계발 & 리더십 매거진 2020. 7-8월호
번아웃 증후군 어떻게 극복할까 과중한 업무와 마감에 쫓기는 생활은 관리자의 일상이다. 어느 누구나 가끔씩은 황당함과 한계를 느끼기 마련이다. 하지만 업무 스트레스로 인해 끊임없이 당신의 심신을 지치게 만드는 상태를 우리는 ‘번아웃 증후군’이라고 부른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
일상의 천재성을 살려주는 법 미쉐린 타이어는 어떻게 직원들을 바꿔놨을까? 게리 하멜의 관찰 운영관리 & 인사조직 매거진 2020. 7-8월호
조직의 소금 같은 존재인 ‘투명인간’에 주목하라! 의뢰를 받은 업체의 수장이었던 마이클 크로난(Michael Cronan)은 ‘불을 지피다, 자극하다’라는 의미를 지닌 단어를 제품명으로 선정했다. 이쯤에서 당연히 알아챘겠지만 크로난에게 작명을 의뢰한 기업은 아마존이었고 신제품은 바로 킨들(Kindle, 전자책 리더기)이었다. 대부분의 사람들은 제품명을 결정하는 일이 연구개발 과정에서 보다 중대한 사안들을 결정한 다음에야 덧붙이는 정도의 비중을 차지한다고 볼 수 있겠지만 아마존 CEO인 제프 베조스의 생각은 달랐다. “제프는 제품명에서 독서의 미래를 엿볼 수 있도록 하려 했죠. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 5월
고객 데이터 관리: 투명하게 신뢰감있게 오늘은 온라인 마케팅, 특히 개인정보 활용 문제로 고민하고 있는 기업인 여러분들께 유용한 솔루션을 드리려 합니다. 2012년 9월 개인정보보호 역사에 한 획을 긋는 사건이 있었습니다. 유로존의 리더인 독일이 IT공룡 구글에 연방법을 위반하는 행위를 중단하라며 벌금형을 부과한 것입니다. 그러면서 구글의 개인정보 정책을 바꾸도록 명령을 내렸는데요. 그 중 잘 알려진 게 바로 ‘right to forget' 즉 ’잊혀질 권리’입니다. 이처럼 각 국 정부는 갈수록 기업의 개인정보 수집과 활용에 엄격한 잣대를 들이대고 있습니다. 대중의 개인정보 노출에 대한 경계심도 높아지고 있습니다. 2104년 미국 독일 중국 인도 영국의 소비자 900명을 대상으로 한 조사에 따르면, 대부분의 사람들은 기업들이 자신의 개인정보를 수집하고 있음을 잘 알고 있습니다. 하지만 인터넷에 접속할 때마다 자신이 어떤 정보들을 노출하는 지에 대해서는 놀랄만큼 무지하다고 합니다. 무지는 두려움으로 변해 무작정 경계심을 품게 만듭니다. 기업의 개인정보 관리에 대한 대중의 인식은 갈수록 나빠지고 있습니다. 문제는 기업입니다. 어렵게 수집한 개인정보를 활용해 마케팅과 타겟 영업을 해 온 기업들에는 발등의 불이 떨어진 것이죠. 대기업이야 고객들에게 금전적 혜택을 제공하면서라도 일일이 개인정보 활용에 대한 허락을 구할 수도 있습니다. 하지만 그럴 여력이 없는 중소기업들에게는 그야말로 큰 일이 난 것입니다. 그렇다고 허락도 받지 않고 무작정 디엠이나 문자메시지를 보낼 수도 없습니다. 고객들의 불만이 쏟아지고 집단 소송으로 이어져 배보다 배꼽이 더 커지기 십상이죠. HBR Korea 5월호 130페이지에서 141페이지에 실린 ‘고객 데이터 관리: 투명하게, 신뢰감 있게’에서는 바로 이 같은 딜레마적 상황에 빠진 기업들에게 어떻게 하면 고객 데이터를 잘 확보하고 또 활용하면서 고객의 지지도 받을 수 있는지 3개 원칙을 제시하고 있습니다. 첫째, ‘고객들을 가르쳐라’입니다. 영국의 공중파 방송국인 채널4는 유명 코미디언이 등장하는 짧은 동영상으로 자사의 개인정보보호정책을 재밌고 알기 쉽게 알리고 있습니다. 수백만명이 그 동영상을 시청했고, 1100만 명의 시청자들이 채널4 웹사이트에 가입했습니다. 그 중 80%는 필수 조항이 아님에도 상세한 주소를 자발적으로 공유하고 있습니다. 타겟 광고 수신을 거부한 비율은 0.01%도 되지 않습니다. 둘째, ‘고객에게 통제권한을 줘라’입니다. SNS의 절대 강자 페이스북은 페이스북 비콘 서비스를 도입해 사용자 허락을 구하지 않은 채 개인의 온라인 활동 정보를 노출했다가 여론의 뭇매를 맞고 중단했습니다. 가장 큰 문제는 사용자들이 도대체 자신의 어떤 정보가 어떻게 수집되고 활용되는지 몰랐다는 것입니다. 자연스레 사용자들은 더욱 경계심을 품게 됐고 불만은 더욱 커지게 됐습니다. 만일 고객 정보를 수집하고 활용하는 전 과정을 투명하게 공개해 고객이 직접 확인할 수 있게 해주면 어떨까요. 일부 의료계를 비롯한 기업과 기관에서 이런 시도를 하며 좋은 평가를 받고 있습니다. 어떤 데이터를 얼마만큼 공유할지 고객이 결정하게 해준다면 고객과 더욱 탄탄한 신뢰 관계를 다질 수 있습니다. 셋째, ‘돈 이외의 가치를 전달하라’입니다. 기업은 고객에게 개인정보를 활용하는 대가로 꼭 돈을 지불할 필요는 없습니다. 필진들의 연구에 따르면 개인정보에 대해 돈을 지불하는 행위는 오히려 신뢰를 떨어뜨린다고 합니다. 가장 좋은 방법은 사용자들이 자신의 정보를 제공할수록 더 높은 편익을 얻을 수 있도록 설계하는 것입니다. 온라인 음악 서비스인 판도라는 사용자가 제공하는 정보를 활용해 추천할 노래 목록과 제공할 무료 음악을 선정합니다. 청취자는 더 많은 정보를 제공할수록 자신의 취향에 더 잘 맞는 음악을 더 많이 무료로 누리게 됩니다. 판도라의 가입자 수는 8000만 명에 이릅니다. 각 국 정보는 개인정보 보호 및 활용과 관련한 규제를 앞 다퉈 강화하고 있습니다. 한국은 전 세계에서 가장 엄격한 개인정보보호 법안을 갖추고 있습니다. 개인정보 대량 유출 사고가 이어지면서 규제 당국의 날은 시퍼렇게 서 있습니다. 기업의 정보보호에 대한 신뢰는 땅에 떨어지고, 기업에 대한 대중의 시각도 그리 곱지 않습니다. 규제와 부정적 여론을 그저 피해가는 데는 한계가 있습니다. 고객의 믿음을 최우선에 두는 정공법으로, 변화의 틈새에서 기회를 잡으시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 5월호
브랜드 전략 지도를 그리는 더 나은 방법 청량음료산업의 코카콜라와 패스트푸드업계의 맥도날드 같은 중심 브랜드central brands는 각 카테고리를 가장 잘 대표하는 브랜드다. 고객의 마음속에 가장 먼저 떠오르는 이름일뿐더러 비교 기준점의 역할을 한다. 또한 소비자 선호, 가격 책정, 혁신의 속도와 방향 등을 포함해 해당 카테고리의 역학을 결정한다. 자동차산업의 테슬라와 맥주산업의 도스 에퀴스Dos Equis같은 차별화 브랜드distinctive brands는 확실한 차별적 지위를 획득해 널리 알려진 중심 브랜드와의 직접적인 경쟁을 피한다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 6월호
리더의 과도한 자신감은 무능함의 다른 말 형편없는 리더일수록 자신을 과대평가하는 경향이 있다. 주제 파악이 안된거다 리더십 디지털 2020. 8. 3.
사람들을 움직이게 하는 업무 공간 오늘날의 사무실 환경에서는 사람들이 서로 스스럼없이 어울릴 수 있는 분위기가 조성되지 않는다. 하지만 다양한 사람들의 어우러짐이야말로 창의성과 생산성을 증진하기 위한 필수 요건이다. 실리콘밸리에는 개인간의 교류와 성과 그리고 혁신이 밀접하게 연관돼 있다는 강한 믿음이 있다. 그리고 혁신가들은 바로 그러한 믿음을 바탕으로 거대한 성전을 건설하고 있다. 구글의 신사옥은 우연한 만남을 극대화하도록 설계됐다 운영관리 & 전략 매거진 2014. 10월
사업에 도움주는 리스크 관리 기법 경영자들과 규제 담당자라면 위기가 닥치고 난 뒤에는 재발을 방지하기 위한 조치를 취하려 하기 마련이다. 미국 국회의원들은 2002년, 엔론과 월드컴이 대규모 분식회계로 쓰러지고 나자 사베인스-옥슬리 법을 통과시켜 기업 경영진에 새로운 감시 의무를 지웠다. 2008년 금융위기가 터진 뒤 대형 은행들 중 상당수는 비즈니스 모델을 바꿨고, 다른 기업들은 신용 리스크를 더 잘 관리하는 시스템, 혹은 수학적 모델에 지나치게 의존하지 않는 시스템을 도입했다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 7-8월호
트위터 공동창업자가 전하는 기회 창출의 기술 여러분 ‘엄친아’라는 말 아시죠? 요즘 실리콘밸리의 잘 나가는 스타트업 창업자들을 보면 이 업계에도 양극화 현상이 뚜렷해지고 있지 않나 하는 생각이 들곤 합니다. 누구나 쉽게 창업을 하고 성공할 수 있는 길이 열려있는 나라가 미국이라고 하지만, 실제로 큰 성공을 거두고 있는 스타트업 창업가들은 부유한 가정에서 태어나 좋은 교육을 받은 백인 남성이 많습니다. 페이스북을 만든 마크 저커버그는 어린 시절 치과의사 아버지가 고용한 유명 프로그래머에게 1대 1 과외를 받았습니다. 비디오 메시징 앱 스냅챗을 만들어 24세에 억만장자가 된 에반 스피겔은 부모가 소유한 고급 자동차만 5대였다고 합니다. 머리에 매다는 웨어러블 카메라 고프로를 만든 닉 우드만은 인도네시아에서 서핑을 하며 백수로 지내다가 투자은행가인 아버지가 빌려준 20만 달러를 갖고 창업했습니다. 아마 고프로 사업이 실패했어도 먹고사는 데는 지장이 없었을 겁니다. 부러우신가요? 성공하는 사람은 애초에 갖고 있는 기회부터 다른 게 아닌가 하는 생각도 듭니다. 분명 주어진 기회는 사람마다 다릅니다. 하지만 어차피 금수저를 물고 태어난 게 아니라면, 성공의 기회를 나 스스로 만들어보면 어떨까요. 기회란 우리가 직접 만드는 것이지 기다리는 것이 아니다. 이 말은 제가 아니라 소셜네트워킹 서비스 트위터를 공동창업한 남자, 비즈 스톤이 한 말입니다. 비즈 스톤은 하버드비즈니스리뷰에 기고한 글에서 자신의 젊은 시절 이야기를 솔직 담백하게 털어놓습니다. 자동차 정비공이었던 아버지와 초등학교 보조교사였던 어머니는 스톤이 어렸을 때 이혼합니다. 아버지가 재정적 지원을 해주지 않아 스톤과 어머니는 정부 보조금을 받아 생활해야 했습니다. 스톤은 여덟 살 무렵부터 남의 집 잔디를 깎아주며 용돈을 벌었습니다. 고등학생이 됐습니다. 미국 청소년들이 보통 그렇듯이 스톤 역시 미식축구나 농구, 야구 같은 운동부에 들어 친구들과 어울리고 인기를 얻고 싶었지만 자신에게 그런 재능이 없다는 걸 깨달았습니다. 부자 동네라 학교 친구들은 다 잘 사는데 자신은 집도 가난하고 운동에도 소질이 없었습니다. 스톤은 라크로스라는 운동에 주목했습니다. 라켓을 이용해서 공을 주고받는 경기인 라크로스는 어차피 할 줄 아는 사람이 아무도 없으니 자기나 다른 학생들 사이에 실력차가 나지 않을 거라 생각했습니다. 그래서 학교 행정부서를 찾아가 자기가 팀을 맡아줄 코치를 모셔오고 팀원도 모아 올테니 라크로스 부를 만들어달라고 설득했습니다. 결국 라크로스를 아주 잘 하게 됐고 팀 주장까지 맡았습니다. 이 경험에서 그는 교훈을 얻었습니다. ‘기회는 어쩌다 생겨나는 게 아니라 스스로 적극적으로 만들어가야 하는 것이다’라는 겁니다. 이것은 그의 인생에 반복되는 패턴이 됩니다. 대학생 때 일입니다. 리틀브라운이라는 출판사에서 이삿짐을 나르는 아르바이트를 하고 있는데, 우연히 어떤 책의 표지를 디자인하라는 지시가 적힌 서류를 발견합니다. 어린 시절 맥을 가진 친구를 둔 덕분에 그는 포토샵과 편집 프로그램을 사용할 줄 알고 있었습니다. 잽싸게 사무실의 컴퓨터로 표지를 디자인해서 결재서류 더미에 끼워뒀습니다. 며칠 후 아트디렉터가 그 커버를 디자인한 사람을 수소문했습니다. 덕분에 이삿짐 알바였던 스톤은 정규직 책 표지 디자이너로 취직할 수 있었습니다. 1990년대 이 출판사에서 일하며 스톤은 웹디자인 전문가가 됐습니다. 그리고 2006년 동료들과 함께 트위터를 창업해 백만장자가 됐습니다. 지금은 트위터를 나와 자신만의 스타트업 비즈니스에 열중하고 있습니다. 만일 스톤이 고등학교 때 운동부 활동을 하지 못했다면 그는 리더십을 발휘해보는 경험을 하지 못 했을 것입니다. 또 출판사에서 시키는 대로 이삿짐만 날랐다면 웹디자이너가 되거나 소셜미디어 업체를 창업하는 것 같은 기회는 오지 않았을 겁니다. 한국에도 위대한 창업 신화들이 있습니다. 정주영, 김우중 같은 기업가들은 편안한 환경에서 사업을 시작하지 않았습니다. 정주영 회장이 조선소를 만들기 위해 영국 은행에 가서 500원짜리 지폐에 그려진 거북선을 보여줬다는 일화는 황당하게 들릴지도 모르지만, 그런 용기가 없었다면 어떤 은행도 기회를 주지 않았을 것입니다. 꼭 거창하거나 무모한 모험을 걸라는 얘기는 아닙니다. 비즈 스톤의 교훈은 가만히 앉아 기회를 기다리지 말고, 기회가 발생할 수 있는 환경을 적극적으로 설계해나가는 습관을 들이는 게 중요하다는 것입니다. 내가 의욕적으로 나서야 남들도 나를 도와줍니다. 남들이 만든 팀이 맘에 들지 않으면 나만의 라크로스 팀을 만들어봅시다. 시키지 않은 일을 해서 슬며시 상사의 책상 위에 놓아봅시다. 내일엔 오늘 없었던 기회가 열릴지도 모릅니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2015. 6월호
직원에게 일 시키는 방법 직원에게 동기 부여를 하기위해 고려해야할 사항은 무엇일까요? 직업 만족도에 대한 명확한 정의와 그 충족사항에 대해 살펴봅니다. 인사조직 영상 2020. 3. 27.
“넥스트 노멀은 어떤 모습일까?” 맥킨지, 토리 버치 CEO와 포스트코로나 시대를 전망해봤다 운영관리 & 인사조직 매거진 2020. 7-8월호
투자자들을 관리하는 현명한 전략 샘 팔미사노는 IBM의 CEO로 10년 동안 재직하면서 금융시장에 대해, 금융시장이 자신의 의사결정에 끼치는 영향에 대해 공개적인 발언을 많이 하지 않았다. 아니, 공개 발언 자체를 아꼈다. 의식적으로 세간의 이목을 피하다가 임기가 끝나가는 시점에 이르러서야 그간의 태도에 변화를 보이기 시작했다. 전략 & 리더십 매거진 2014. 6월
얼마 주면 한 달 동안 구글 끊을래? 디지털 경제의 진짜 가치는? 디지털 경제의 가치는 어떻게 측정해야 할까요? MIT의 에릭 브린욜프슨 교수는 기존의 GDP 수치가 아닌 소비자 설문내용을 반영해야 한다고 주장합니다. 가격뿐 아니라 그 서비스가 창출한 가치 전체에 집중해야 한다는 것이죠. 이와 관련된 자세한 내용을 소개합니다. 전략 & 마케팅 영상 2019. 11-12월호
자동화를 넘어선 ‘증강’의 미학 지난해 10월 흥미로운 외신 기사 하나가 눈길을 끌었습니다. 벤 버냉키 전 FRB 의장이 은행에서 주택담보대출 연장을 받으려다 거절당했다는 내용이었죠. 퇴임 후 엄청난 강연료 수입이 예상됐던 그에게 왜 이런 일이 벌어진 걸까요? 대출연장 신청서를 일괄적으로 검토하는 은행의 자동화 시스템이 문제였습니다. 버냉키 전 의장이 정규직 공무원 신분에서 은퇴한 비정규직으로 신분이 변하자, 자동화 시스템이 그를 ‘고위험군’으로 분류하고 대출연장 부적격자 판정한 겁니다. 이 일화를 통해 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까요. 경영학계의 거장인 토마스 대븐포트 뱁슨대 교수는 HBR 기고문을 통해 “컴퓨터가 의사결정을 내릴 때 왜 사람이 반드시 개입해야 하는가를 단적으로 보여주는 사례”라고 강조했습니다. 자동화의 오류를 잡아줄 수 있는 건 오직 인간밖에 없다는 게 대븐포트 교수의 주장입니다. 기술 진보로 인해 자동화의 물결이 점점 거세지고 있습니다. 이에 따라 일자리가 점점 줄어들 것이라는 전망 역시 커지고 있죠. 하지만 대븐포트 교수는 “‘자동화(automation)’는 위협이 아니라 더 많은 일자리를 창출할 수 있는 ‘증강(augmentation)’의 기회로 볼 수 있다”고 말합니다. 기계로 인해 전통적인 일자리는 줄어들지 모르지만, 오히려 새로운 기회의 창이 열려 고용 가능성이 증대될 수 있기 때문입니다. 기계가 일자리를 빼앗을 것이라고 불평만 하기보다는, 기계와 함께 일하며 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 방법이 무엇일지에 대해 고민하는 편이 훨씬 현명하다는 게 그의 주장입니다. 그렇다면 인간과 기계가 공존할 수 있는 방법은 무엇일까요? 대븐포트 교수는 크게 다섯 가지 길을 제시합니다. 올라서기, 비켜서기, 끼어들기, 좁게서기, 전진하기입니다. 거시적이고 종합적 사고 능력을 토대로 자동화 시스템 위로 올라선 이들에겐 언제나 일자리가 준비돼 있습니다. 오늘날 월스트리트에서 막대한 재력을 자랑하는 투자은행가와 헤지펀드 거목들이 그 증겁니다. 풍부한 경험, 날카로운 통찰력, 변화를 포착하는 능력에 힘입어 자동화된 거래 시스템과 포트폴리오 관리 시스템 위에 올라선 대표적 예죠. 주택담보대출 연장 신청에서 어이없게 거절당한 제2, 제3의 버냉키가 생겨나지 않도록, 컴퓨터가 하는 작업을 매의 눈으로 감시하고 조정하며 끼어드는 역할을 하는 이들도 미래에 여전히 각광받을 것입니다. 비록 입지는 좁지만, 자동화를 해 봤자 채산성이 맞지 않을 게 뻔한 틈새 분야에서 전문 역량을 발굴하는 것도 고용 가능성을 높일 수 있습니다. 종이 감별사라는 직업이 있습니다. 종이 질감만으로 언제 어디서 생산된 종이인지를 알아맞히는 직업입니다. 이런 능력을 컴퓨터로 자동화시킬 수는 있지만 이를 사용하는 곳이 매우 제한적이어서 자동화에 따른 채산성이 거의 없습니다. 역사가와 미술품 감별사처럼 틈새시장은 컴퓨터 알고리즘이 주도하는 시대에도 여전히 존재할 것입니다. 마지막으로, 차세대 컴퓨터와 인공지능 도구 자체를 개발하는 주역이 되는 길도 있습니다. 뛰어난 기계 뒤에는 반드시 그것을 만드는 사람이 있습니다. 아예 기술 트렌드를 선도하며 앞서나가는 것도 채용 경쟁력을 확보할 수 있는 방법입니다. 자동화가 위협이 아닌 새로운 기회로 활용하려면, 인간과 컴퓨터가 같이 일하는 편이 각각 따로 일하는 것보다 낫다는 사실을 고용주가 믿어야만 합니다. 기억하십시오. 영리한 기계를, 인간을 위협하는 적군이 아니라, 지식 노동의 동반자이자 협력자로 보는 사람들만이 최후 승자가 될 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
고객 관계의 수수께끼를 풀어보다 소비자들은 언제나 브랜드와 관계를 맺어 왔지만 마케팅 조직은 이제서야 마침내 고객 데이터를 분석하는 정교한 도구의 힘으로 맞춤형 관계를 형성하고 관리할 수 있게 됐다. 이처럼 새로운 능력이 생기면서 도전과제도 새롭게 대두됐다. 그건 이제 사람들은 자신이 어떤 유형의 관계를 원하는지 기업이 알아차리고 그에 걸맞게 반응하기를, 다시 말해 기업이 성실하게 제 몫을 다하기를 바란다는 것이다. 하지만 안타깝게도 많은 브랜드들이 그런 기대에 부응하지 못하고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2014. 7-8월
럭셔리 브랜드 그룹의 인재 양성방법 프랑스의 유명 섬유 잡지 저널 드 텍스타일>은 매 시즌마다 도매상들에게 각 패션 브랜드의 창의성을 점수로 매겨달라고 요청합니다. 지난 10년간의 점수를 분석한 결과 럭셔리 그룹에 속한 브랜드가 받은 점수는 독립 브랜드가 받은 점수의 세 배에 이르렀습니다. 현재 대표적인 글로벌 럭셔리 그룹은 루이뷔통과 디오르 펜디 등을 거느린 LVMH, 구찌와 생로랑 등이 속한 케링, 까르띠에와 몽블랑 등을 가진 리치몬트그룹입니다. 통상 기업의 덩치가 커지면 관료주의가 자리 잡고 창의성은 위축됩니다. 그래서 대부분 산업에서 독립된 작은 기업들이 혁신을 주도합니다. 하지만 적어도 력셔리 산업에서는 초대형 그룹들이 혁신을 주도하고 있습니다. 프랑스 인시아드 경영 대학원 연구팀은 왜 유독 럭셔리 분야에서 초대형 그룹들이 혁신을 선도하는지 해답을 찾기 위해 집중적인 연구를 했습니다. 그리고 HBR 논문을 통해 그 답이 인재 양성에 있다는 결론을 내렸습니다. 우선, LVMH와 케링, 리치몬드 모두 그룹 내에서 인재들을 활발히 순환근무를 시켜 성과를 극대화했습니다. 이 세 그룹에 근무하는 직원들은 새로운 경험을 위해 회사를 떠날 필요가 없이 그룹 내 다른 브랜드에서 새 도전을 할 수 있습니다. 예컨대 LVMH 브랜드 매니저 직에 공석이 생긴다면 약 3분의 2가 내부 인재로 채워집니다. 원활한 순환근무를 위해 럭셔리 그룹들은 좋은 평가를 받은 직원들을 인재 풀에 등록시켜 관리하고 개별 브랜드에서 사람을 찾을 때 인재 풀에 소속된 직원을 충원하도록 유도합니다. 럭셔리 그룹은 순환근무와 관련해 다른 업종의 기업과 다른 독특한 특징을 갖고 있습니다. 럭셔리 그룹의 직원들은 보통 자신이 인재 풀에 등록돼있다는 사실을 모른다고 합니다. 또 다른 산업에서는 인재의 이동 경로가 미리 정해진 경우가 많은데, 럭셔리 그룹들은 미리 정해진 트랙 없이 상황에 따라 이동이 이뤄진다고 합니다. 앞으로 어떤 일이 생길지 모르는 럭셔리 업계의 특성상 이런 순환근무 시스템이 더 도움이 된다는 게 연구자들의 설명입니다. 실제 순환근무제는 큰 성과를 내고 있습니다. 예를 들어 시계 브랜드들은 통상 기술력과 디자인이 우수하다는 사실을 강조하는 마케팅을 해왔습니다. 그런데 대형 그룹에 소속된 한 시계 브랜드는 화장품 및 패션 브랜드 마케팅 관리자를 영입했고, 신규 인력들은 과거와 완전히 다른 접근을 했습니다. 시계를 제작하는 장인들의 철학을 담은 스토리를 만들어 낸 것입니다. 화장품 분야에서 차별화를 위해 활용한 스토리텔링 기법이 시계 분야에 도입되면서 마케팅 측면에서 큰 성과를 냈다고 합니다. 럭셔리 브랜드들은 또 퇴사한 직원도 다시 재고용하는 경우가 많다고 합니다. 외부에서의 경험이 도움을 줄 수 있기 때문입니다. 럭셔리 브랜드 그룹이 인재 경영에서 주목할 또 다른 점은 해외근무 강조입니다. 해외 근무는 임원들의 자질 개발과 능력 향상에 도움을 줍니다. 저널드텍스타일>이 지난 10년간 패션 바이어들을 통해 조사한 결과에 따르면 해외 근무나 거주 경험이 있는 디자이너들이 없는 디자이너에 비해 창의적인 결과물을 낼 가능성이 높았습니다. 파리에서 태어나 런던에서 교육을 받은 ‘셀린느’의 디자이너 피비 필로나 스스로를 ‘1인 다국적 패션 센세이션’이라 부르는 샤넬의 크리에이티브 디렉터 칼 라거펠트는 다문화 체험을 바탕으로 성공한 대표적 예입니다. 케링그룹은 다문화 체험을 위해 ‘영감을 찾는 여행’이라는 프로그램을 운영하기도 합니다. 그렇다고 해외 경험이 너무 과한 것도 경계해야 한다는군요. 파리나 밀라노 등 패션 중심지에서 벌어지는 일과 멀어질 수 있기 때문입니다. 한 럭셔리 업체 관계자는 “20대, 30대에는 여행을 많이 다니며 경험을 쌓아야 하고 40대는 회사의 전략적 우선순위 등 그룹 차원의 업무 이해력을 높여야 한다”고 강조했습니다. 이밖에 럭셔리 그룹은 두 가지 트랙으로 인재를 영입합니다. 첫째, 럭셔리 산업에 적합한 교육 프로그램 지원과 채용 입니다. 예컨대 LVMH와 케어링, 리치몬드는 함께 프랑스 ESSEC 경영대학에 개설된 럭셔리 브랜드먼트 MBA과정을 지원하고 졸업자를 채용합니다. 두 번째 트랙은 다른 업계의 인재 영입으로 패션 부문에서 취약했던 영역들을 보완하는데 활용합니다. 루이뷔통은 과거 도요타 자동차에서 몇몇 임원을 영입해 공급망 관리체계를 개선했습니다. 이를 통해 도요타처럼 소비자의 수요에 관한 정보를 하청업체들과 실시간 공유해 생산 일정을 적절하게 조율할 수 있게 됐습니다. 순환근무로 다양한 기회를 제공하고 글로벌화를 적극 추진하며 다양한 영역의 인재를 영입하는 럭셔리 그룹의 전략은 관료화된 많은 대기업들에 교훈을 줍니다. 감사합니다. 인사조직 영상 2015. 6월호
의료 혁명에 의사들을 적극 참여시키는 전략 의학과 기술이 경이로운 수준으로 발전했지만 의료산업은 다른 모든 비즈니스에서 핵심적으로 간주되는 업무를 자주 놓치고 있다. 바로 고객의 요구에 제대로 대응하는 일이다. 요즘처럼 모든 일들이 점점 복잡해지는 상황에서는 의사 개개인이 아무리 좋은 의도로 열심히 일한다고 해도 고품질의 효율적 의료 서비스를 보장할 수 없다. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 6월
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙 2007년으로 돌아가 보면 당시 5대 주요 휴대전화 제조업체인 노키아와 삼성, 모토롤라, 소니 에릭슨, 그리고 LG가 업계 글로벌 이익의 90%를 장악하고 있었다. 그런데 그해, 애플의 아이폰이 혜성처럼 등장했고 시장점유율을 빠르게 집어삼키기 시작했다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
데이터도 곤도 마리에 스타일로 설레지 않는 데이터는 지우자, 과감하게. 데이터 사이언스 & 운영관리 디지털 2020. 7. 27.

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