인기 리스트 | 하버드비즈니스리뷰[HBR]

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뻔뻔하지 않게 자기 자랑 잘 하는 비결 자신이 거둔 성과를 다른 사람들의 반발을 사지 않으면서도 효과적으로 홍보할 수 있는 전략을 소개합니다. 자기계발 영상 2021. 5-6월호
신입 뽑을 때 SNS도 본다? “당장 스톱” 채용 과정에서 지원자들의 SNS를 살펴보는 것이 유능한 인재를 찾는 일에 얼마나 도움이 될까요? 입사 지원자를 평가하는데 있어 지나치게 많은 정보가 초래하는 부정적인 결과에 대해 함께 살펴보겠습니다. 인사조직 영상 2021. 9-10월호
오너 아들도 오너 가족 경영 실패를 줄이려면 전 세계 기업 중 4분의 3을 차지할 만큼 널리 퍼져있는 가족 경영이 기업 성과로 이어질 수 있을지 판단할 때 유효한 지표들에 대해 살펴봅니다. 전략 영상 2021. 12. 29.
의사결정의 속도와 유연성을 높여 애자일 조직이 되는 6가지 원칙 애자일한 기업이 되기 위해 필요한 6가지 원칙에 대해 살펴보겠습니다. 전략 영상 2021. 12. 23.
애플과 나이키가 보여준 내러티브의 힘 기업이 소비자에게 전달하고 싶은 메시지를 내러티브에 잘 담아내면 정보 전달을 넘어서 감동을 줄 수 있습니다. 지금처럼 어려운 시기에는 더 그런데요. 이처럼 기업은 제품이나 서비스를 넘어서 고객이 변하게 만들 수 있는 스토리를 만들도록 노력해야 합니다. 마케팅 영상 2021. 10. 8.
디지털 혁신에 속도를 내는 법 디지털 트랜스포메이션을 추진할 때 실패 확률을 낮추고 직원들의 업무 부담을 덜어주려면 시스템 의존성과 의미론적 의존성을 살펴 업무의 복잡성을 체크해봐야 합니다. 전략 영상 2021. 11. 22.
D2C 브랜드가 지속적으로 성장하는 방법 유통망을 거치지 않고 고객에게 직접 판매하는 D2C 브랜드가 초기의 팬덤을 유지하면서 성장세를 이어갈 수 있는 전략을 소개합니다. 전략 & 마케팅 영상 2021. 11-12월호
‘에지 컴퓨팅’으로 지키는 고객 데이터 에지 컴퓨팅은 데이터 생성 지점과 가까운 곳에 위치한 기기에서 컴퓨팅이 일어나는 것을 말합니다. 중앙 서버로 데이터를 보내지 않고 필요한 정보만 바로 분석해 데이터 보안에 효과적이라는 특징을 가지고 있습니다. 영상을 톻해 에지 컴퓨팅의 특징에 대해 좀 더 자세히 알아보겠습니다. 전략 영상 2021. 12. 6.
이케아에 구글식 디지털 DNA 심는 바버라 코폴라 발 빠른 디지털 혁신으로 리테일 업계의 주목을 받고 있는 스웨덴의 거대 소매 브랜드 ‘이케아(IKEA)’의 변신을 소개합니다. 이 내용은 변화의 중심에 있는 회사의 최고 디지털 책임자(CDO)이자 구글, 삼성 등 테크 업계 출신인 바버라 마틴 코폴라의 인터뷰를 바탕으로 하였습니다. 전략 영상 2021. 12. 6.
고담 그린스, 리봉고와 와비파커..시작부터 남달랐던 이유 이상적인 목표가 성장을 이끄는 데 기여할 수 있음을 증명한 고담 그린스, 리봉고, 와비파커의 사례를 소개합니다. 전략 영상 2021. 7-8월호
플랫폼의 전략을 다시 쓴 샤오미의 하이브리드 전략 스타트업에 투자하되 협력 관계를 토대로 주력 사업에서의 이익을 끌어올리는 CVC 전략과 스타트업들이 자체적인 생태계를 구성해 시너지가 나도록 하는 생태계 전략을 혼합하여 플랫폼을 성공적으로 이끔고 있는 샤오미의 하이브리드 전략에 대해 살펴봅니다. 전략 영상 2022. 1. 19.
북유럽 스타트업들의 수평적 문화 만드는 법 북유럽의 실리콘밸리로 불리는 헬싱키의 자기 주도적 조직 클러스터 안에 있는 스타트업들의 문화는 어떨까요? 이 클러스터를 대표하는 기술자문회사 퓨처라이스의 사례를 통해 자기 주도적 조직을 유지하기 위해 따라야 할 네 가지 원칙을 살펴봅니다. 인사조직 영상 2022. 1. 19.
제품다각화가 초래하는 문제 안녕하세요, 조진서입니다. 네덜란드에 본사가 있는 필립스는 2003년 기준 유럽에서 특허를 가장 많이 출원한 회사였습니다. 미국의 대표 전자기업이 GE라면 유럽에는 필립스가 쌍벽을 이뤘죠. 그런데 2000년부터 2010년 사이 이 회사의 매출이 40%나 하락했습니다. 무슨 일이 일어났을까요? 문제는 너무 많은 것을 팔려고 했다는 것입니다. 오늘은 제품다각화 전략의 문제점과 대안을 알아보겠습니다. 필립스는 120여 년 동안 사세를 확장하면서 2000년 기준 조명, 전자제품, 가전 및 생활용품, 전자부품, 반도체, 의료시스템 등 6개 분야에서 사업을 하고 있었고, 세부 상품군은 2011년까지 60개 이상으로 불어납니다. 또 제품 라인별로 또 지역별로 사업 책임자들이 자신들에게 필요한 지원 시스템을 개별적으로 디자인할 수 있게 해줬기 때문에 공급망과 영업, 마케팅, R&D, 그리고 관리 프로세스의 운영이 지나치게 복잡해졌습니다. 예를 들어 어떤 병원이 필립스의 의료용 스캐너와 관련 소프트웨어 및 서비스까지 구매하려 할 때, 이 병원은 이 각각에 대해서 필립스 각 부서의 여러 담당자들과 따로 상담하고 인보이스도 별도로 받아야 했습니다. 고객 입장에선 똑같은 데이터를 몇 번씩 반복해서 입력하고, 또 부서마다 일관성 없는 담당자들을 상대해야 하니 시간과 리소스 낭비가 이만저만이 아닙니다. 내부 직원들에게도 혼란이 가중됐습니다. 사내 ERP시스템만 60개까지 불어났고 전체 IT 서비스의 수는 1만개 이상이었습니다. 고객 데이터가 이 수많은 시스템에 산재해있다 보니 일선에서 뛰는 직원들이 필요한 데이터를 찾기도 어렵고 고객들에게 일관된 서비스를 제공하기도 불가능했습니다. 이렇게 사업이 무분별하게 확장된 이유는 무엇일까요? 보통 일선 직원들은 제품 다각화가 몰고오는 문제들을 잘 이해합니다만, 가장 위에 있는 리더급들은 문제점들은 잘 보지 못하고 잠재적 혜택에만 집중하는 경향이 있습니다. 항상 신제품을 빨리 도입하거나 경쟁사 제품을 모방하려고 합니다. 신제품 출시로 인한 다른 제품들의 자기잠식(카니발라이제이션)까지는 리더들도 잘 파악을 하지만, 운영상 복잡성이 높아지면서 발생하는 비용 상승은 제대로 고려하지 못하는 경우가 대부분입니다. 결국 필립스는 대규모 구조조정을 해야 했습니다. 이 중 의료와 소비자용품을 합쳐서 만든 헬스테크 부분만 남기고 나머지는 모두 순차적으로 매각했습니다. 이로서 수익률과 주가는 모두 상승했지만 덩치는 상당히 줄어들 수밖에 없었고, 또 해고와 같은 조직원들의 고통이 수반되었습니다. 이렇게 제품다각화로 인해서 운영이 방만해지고 그로 인해 부작용을 겪었던 또 다른 사례로 레고가 있습니다. 레고그룹은 원래 장난감 블록을 만들죠. 1990년대부터 이 회사는 블록의 종류를 크게 늘립니다. 1997년부터 2004년 사이에 블록 수가 약 6000종에서 1만2000종으로 두 배가 늘어납니다. 또 컴퓨터게임, 아동복, 테마파크 사업에도 진출합니다. 그러다보니 공급망이 복잡해지고 직원과 고객들 모두가 어려움을 겪기 시작합니다. 어떨 때는 한 세트를 구성하는 블록 500개 중에 단 하나의 재고가 없어서 생산을 못하는 경우도 있었습니다. 한 국가에는 재고가 동이 났는데 바로 옆 나라엔 재고가 쌓여있고 그것을 가져오지 못하는 상황도 연출됐습니다. 결국 2004년에 파산 위기까지 몰리게 됩니다. 네덜란드 로이틀링겐대의 마틴 모커 교수, 그리고 미국 MIT경영대학원의 잔 로스 연구원은 이렇게 필립스와 레고 같은 기업들이 겪었던 제품다각화 문제에 대한 해법을 찾기 위해 일곱 개 글로벌 기업의 경영진 72명을 직접 인터뷰하고 255명을 설문조사했습니다. 그런 다음 세 가지 해결책을 집중했습니다. 첫째, 다각화 대신 통합에 집중해야 합니다. 단기적으로는 신제품 출시나 새로운 수입원을 포기하더라도, 통합적인 고객서비스를 제공하는 것을 목표로 해야 합니다. 과거 필립스의 의료기기 부서는 의료기기 하드웨어를 판매하는데 집중했지만 이제는 한 부서에서 하드웨어와 소프트웨어, 병원 운영 컨설팅 서비스까지 통합적으로 판매합니다. 또 미국 아이오와주에 본사가 있는 프린시플 파이낸셜 그룹이라는 보험회사는 중소기업 근로자들 대상의 연금과 보험상품을 판매하는데요, 판매하는 상품의 수는 줄이는 대신 중소기업의 HR담당자 입장에서 가장 심플하고 가장 편안하게 일할 수 있는 통합 연금보험 패키지를 제공하면서 급성장하고 있습니다. 둘째, 신제품을 개발하고 혁신을 추진하는 팀과, 그 혁신의 결과를 처리해야 하는 영업, 서비스 팀을 통합시켜야 합니다. 일을 벌?甄?사람과 뒷감당하는 사람을 떨어뜨려놓지 말라는 것이죠. 필립스는 이제 신규 디지털 제품을 도입할 때 엔지니어뿐 아니라 영업과 IT직원들도 함께 모여 애자일 방법론에 따라 개발 과정에 참여합니다. 레고 역시 사내 프로세스를 최적화하기 위해 영업, 제조, 재무, 혁신, 개발 등 주요 직무별 전문가들이 모이는 PEN이라는 팀을 만들어서 통합 작업을 성공적으로 진행했습니다. 마지막 셋째, 조직원들이 혁신에 중독되지 않도록, 혁신을 위한 혁신을 하지 않도록, 회사의 방향을 명확하게 제시해줘야 합니다. 레고는 회사의 미션이 ‘미래의 빌더들을 육성하고 그들에게 영감을 주는 것’이라고 합니다. ‘빌더’는 뭔가를 만드는 사람을 말하는 데요, 이런 회사의 미션에 맞지 않는 제품이나 프로세스는 설령 수익성이 보인다 해도 도입하지 않고 있습니다. 이런 미션 선언문은 혁신이 목적성을 잃고 방황하지 않게 하는 나침반 역할을 합니다. 지금까지 제품다각화의 부작용을 줄이기 위한 세 가지 방법을 소개해드렸습니다. 일반적으로 경영진은 신제품을 출시해서 회사를 성장시키려는 욕구를 갖고 있습니다. 하지만 거기에 따르는 복잡성의 증가라는 짐은 일선직원들이 떠안기 마련입니다. 너무 일이 커진 후에 제품을 통합하려 하면 조직 전체에 막대한 스트레스를 주게 됩니다. 현명한 기업 매니저라면 미리미리 사내 조사를 통해서 현재 우리 사업이 너무 복잡해지고 있는 것은 아닌지, 오퍼레이션에 과부하가 걸리거나 고객의 불편을 야기하고 있는 것은 아닌지 체크해봐야 할 것입니다. 감사합니다. 전략 & 마케팅 영상 2017. 5월호
SNS에 올라온 고객 불만, 효과적으로 다스리는 방법 SNS에 올라온 고객 불만에 대해 공개적으로 대응하는 개방형 전략과 불만 고객을 비공개 채널에서 관리하는 폐쇄형 전략을 선택할 수 있습니다. 연구 결과, 폐쇄형 전략이 더 효과적인 것으로 나타났습니다. 관련 내용을 자세히 알아보겠습니다. 마케팅 영상 2021. 10. 8.
M&A를 제대로 하려면 안녕하세요, 장재웅입니다. 최근 전세계적으로 M&A시장이 뜨겁게 달아오르고 있습니다. 특히 자금력을 앞세운 중국의 행보가 무섭습니다. 중국은 2014년 1500억 달러에 이르는 돈을 M&A에 쏟아 부었는데요. 2015년에도 이 이상의 돈을 투자해 전세계 유망 기업들을 야금야금 먹어치우고 있습니다. 하지만 이런 M&A 시장의 호황이 과연 좋은 신호일까요? 경영학계의 거장 가운데 한 명이자, 디자인 씽킹 이란 개념을 창안한 것으로 유명한 로저 마틴 캐나다 토론토대 교수는 HBR을 통해 M&A에 대한 새로운 접근을 제안했습니다. 그는 M&A시장의 호황이 결코 좋은 신호가 아니라고 설명합니다. M&A가 고속 성장을 위한 매력적인 전략이며 심리적으로 CEO를 만족시키기는 하지만 대부분 엄청난 대가를 치러야 하기 때문입니다. 물론 성공한 M&A사례도 있습니다. 1997년 4억4000만 달러에 넥스트를 인수한 애플이나 2005년 5000만 달러로 안드로이드를 인수한 구글은 M&A의 대표적 성공사례입니다. 그러나 이는 아주 예외적인 경우에 불과합니다. 이미 많은 연구결과를 통해 M&A거래 중 일반적으로 70~90%가 혹독한 실패에 이르는 쓸데없는 게임임이 밝혀졌기 때문입니다. 2014년 마이크로소프트는 79억 달러에 노키아 휴대전화 사업을 매입했다 이듬해 96% 대손처리했습니다. 구글은 2012년 모토로라에서 125억 달러에 매입한 휴대전화 사업을 29억원에 처분하기도 했습니다. M&A는 왜 대부분 실패할까요. 로저 마틴 교수의 답은 의외로 간단합니다. M&A를 통해 무엇을 얻는데 집중하는 기업은 무엇을 줘야하는지 고민하는 기업보다 성공할 확률이 낮다고 합니다. 애덤 그랜트 교수는 저서 기브앤테이크>에서 대인관계에서 얻으려고 하는 자가 아닌 베푸는 자가 자신의 지위만 최상으로 만들려고 노력하는 사람들보다 결국 더 성공할 수 있다고 주장합니다. 이는 대인관계뿐만 아니라 기업간 관계에도 해당되는 듯 합니다. 예를 들어, 한 기업이 매력적인 시장에 진출하려고 기업 인수를 시도할 때 보통 얻으려고 하는 ‘테이크’ 전략을 사용합니다. 그런데 이렇게 되면 피인수기업은 인수 거래를 통해 미래의 모든 누적 가치를 뽑아내기 위해 매각 가격을 올릴 수 있습니다. 때문에 인수기업은 인수에 막대한 자금을 쓰게 되고 이는 M&A 이후 인수기업에 큰 부담이 됩니다. 이와 반대로 인수된 기업이 경쟁력을 갖추도록 인수 기업이 무엇인가를 제공해 줄 수 있다면 상황은 달라집니다. 인수기업은 현명하게 투자하고, 보다 나은 경영관리 방식을 제공하며, 유용한 기술을 이전하고, 가치 있는 역량을 공유하는 등의 네가지 방법으로 인수하려는 기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다. 현명한 투자를 통해 피인수기업의 가치를 높이는 방법은 상대적으로 자본시장이 덜 발달한 국가에서 효과적입니다. 인도 재벌인 타타그룹과 마힌드라그룹이 이 전략을 활용해 다양한 분야의 기업을 사들여 사업을 키운 대표적인 사례입니다. 자본시장이 발달한 선진국에서 도 이런 투자는 가능합니다. 대표적인 예 중 하나가 바로 페이스북에 인수된 가상현실 기기 전문 업체 ‘오큘러스’입니다. 2014년 페이스북이 오큘러스를 인수하자 가상현실 앱 개발자들은 오큘러스의 플랫폼에 적합한 앱들을 개발하기 시작했고 이로 인해 오큘러스 플랫폼의 성공 가능성이 커졌습니다. 성장을 위해 현명하게 투자하는 또 다른 형태는 작은 규모의 기업들을 인수해서 거대 기업으로 키워 규모의 경제를 추구하는 이른바 ‘롤업 투자 전략’입니다. 주로 사모펀드들이 선호하는 방식입니다. 최근 화학업계의 양대산맥인 다우와 듀퐁이 합병을 추진하고 있고, 거대 매궂기업인 안호이저부시이베브와 SAB밀러도 합병을 추진중인데 롤업 전략의 일환으로 볼 수 있습니다. 물론 예상했던 규모의 경제가 나오지 않는 경우도 있어 주의가 필요합니다. M&A를 성공으로 이끄는 두 번째 방법은 앞선 경영관리 기법을 제공하는 것입니다. 물론 이게 말처럼 쉬운 것은 아닙니다. 많은 분들께서 아시는 대로 1998년 다임러 벤츠는 중저가 시장 확장을 위해 크라이슬러를 인수하는데요. 당시 사람들은 벤츠가 크라이슬러에 훨씬 나은 경영관리 방식을 적용할 수 있을 것으로 생각했습니다. 그러나 결과적으로 360억 달러에 이르는 뼈아픈 수업료를 지불해야 했습니다. GE캐피탈 역시 여러 금융서비스 기업들을 인수해 앞선 경영관리 방식을 전파하려 했지만 세계 금융위기 여파로 오히려 전체 GE그룹이 심각한 위기체 처하기도 했습니다. 경영관리 기법을 잘 제공해서 성공한 대표적인 사례는 미국 전자장비 제조기업인 다나허입니다. 1984년 창업한 이래 다나허는 400건 이상의 인수를 실행했으며 600억 달러가 넘는 시가총액과 함께 연간 매출액이 210억 달러에 이르는 기업으로 성장했습니다. 다나허의 경영진뿐만 아니라 기업 전문가들은 다나허의 성공을 비즈니스 시스템에서 찾습니다. 이 시스템은 ‘사람’ ‘계획’ ‘절차’ ‘성과’를 뜻하는 영문의 머리글자를 딴 4P를 중심으로 구성되며 모든 비즈니스 부문에 예외없이 적용해 운영됩니다. 이를 통해 피인수기업을 재무적으로 통제하고 조직을 향상시킬 뿐 아니라 경쟁우위를 분명히 개선할 수 있도록 합니다. 세 번째는 '유용한 기술을 이전하라'입니다. 구글의 안드로이드 인수가 대표적 성공 사례입니다. 구글은 안드로이드의 개발에 막대한 자원을 투자했고, 결국 안드로이드는 스마트폰의 대표적 운영 시스템으로 자리잡았습니다. 하지만 하드웨어에 중점을 두고 있던 모토로라 휴대전화 사업에 대한 구글의 수는 아시다시피 실패했습니다. 이를 통해 알 수 있는 분명한 사실은 인수는 인수기업의 본업에 좀 더 가까운 부문에서 이뤄져야 한다는 것입니다. 마지막 방법은 인수기업이 가치있는 역량이나 자산을 이전하는 게 아니라 공유하는 것입니다. 마이크로소프트는 2000년 약 14억 달러에 도표 작성 소프트웨어 업체인 비지오를 인수한 뒤 비지오 소프트웨어를 오피스 제품에 포함시켰습니다. 마이크로스프트 오피스가 갖고 있는 강력한 고객 기반을 활용해 비지오는 큰 성공을 거뒀습니다. 하지만 마이크로소프트가 노키아를 인수했을 때에는 공유할 수 있는 가치 있는 역량이 없어 실패하고 말았습니다. 그렇다면, 페이스북의 메시지 서비스기업인 왓츠앱 인수는 어떻게 될까요? 이 거래는 최근 M&A 사례 중 가장 충격적인 금액에 성사되었기에 큰 관심을 모았습니다. 2014년 2월 190억 달러에 처음 인수가 합의됐으나 이후 10월에 218억 달러로 인수가가 치솟았습니다. 페이스북이 인수 금액 대부분을 주식으로 지불하는 형태였는데 이 사이 주가가 크게 올랐기 때문입니다. 과연 페이스북의 왓츠앱 인수는 피인수 기업에 무엇인가를 제공하는 ‘기브’ 자세를 취했을까요. 답부터 말씀 드리자면 ‘아니오’에 가깝습니다. 페이스북이 왓츠앱에 자본을 투자할 당시 왓츠앱은 이미 세쿼이아 캐피털로부터 세 번에 걸쳐 6000만 달러의 자본을 투자받았고 4억 6500만명의 사용자를 확보하고 있었습니다. 또 왓츠앱 인수 후 페이스북과 완전히 다른 자체 전략을 추구하도록 내버려두기로 결정하기도 했습니다. 성장에 중심을 둔 자본 투자도 아니었고 보다 나은 관리 방식이나 기술 이전 혹은 가치 있는 역량 공유도 아니었다는 이야기입니다. 그렇다면 이 거래를 뒷받침하는 논리는 무엇일까요? 수치로만 살펴보면 이 M&A는 설득력이 떨어집니다. 왓츠앱은 인수 전해에 1억 3800달러의 적자를 본 기업입니다. 페이스북 주주들이 10년 내 인수비용을 회수하려면 매년 20억 달러의 추가 가치를 올려야 합니다. 현실적으로 쉽지 않죠. 그럼에도 현재 마크 주커버그 페이스북 CEO는 218억 달러를 소수의 엔지니어와 1000만 달러에 불과한 수익을 올리는 기업에 투자한 사실에 대해 만족하고 있습니다. 기존 사업이 번창해 주가가 오르고 있기 때문에 왓츠앱 인수가 문제가 있더라도 큰 상관이 없는 상황이기도 합니다. 하지만 주력 비즈니스의 상황이 나빠진다면 어떨까요? 아마도 곧바로 주주들의 문제제기가 이어질 확률이 높습니다. 비록 투자자가 요구하지 않더라고 기업인수를 뒷받침하는 강력한 전략적 논리를 갖춰야 합니다. 그리고 인수자가 무엇을 제공하느냐에 따라 인수로부터 얻을 수 있는 가치가 결정된다는 점을 잊어서는 안 되겠습니다. M&A의 성공을 가져오는 세 가지 공식, 즉, 자본을 현명하게 투자하라, 보다 나은 경영관리 방식을 제공하라, 유용한 기술을 이전하라, 가치 있는 역량을 공유하라는 조언을 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 & 재무회계 영상 2016. 6월호
저성과 직원에겐 심리적 안전감과 전략목표를 주라주라! 어느 조직이나 약간 더디고 아픈 손가락같은 부하들은 있기 마련입니다. 오늘은 ‘일 못하는 직원 기살리는 솔루션’을 나눠보려 합니다. 핵심은 저성과자 부하가 조직 내에서 느끼는 불안감을 가장 먼저 없애주는 것입니다. 그리고, 성과목표보다는 과정을 중시하는 전략목표를 제시하는 것이 포인트입니다. 인사조직 & 자기계발 영상 2020. 9. 25.
젠더 격차를 어떻게 좁힐 것인가? HR의 인재 채용-개발-유지 단계별로 성 격차를 줄이는 구체적인 방법을 소개합니다. 인사조직 영상 2021. 5-6월호
DESIGN THINKING이란? 기업들은 전략을 수립할 때 종종 헤매곤 합니다. 근거보다는 직관에 기대어 위험한 도박을 하기도 합니다. 기업의 전략 수립 과정인 디자인 씽킹은 이런 실수들을 피할 수 있게 도와줍니다. 3가지 단계로 나눠 디자인 씽킹에 대해 알아봅니다. 전략 & 마케팅 영상 2020. 11. 20.
조직 내 평가 피드백, 심리적 웰빙을 고려하면 아는 것이 약 도움되는 정보라도 주관적 웰빙을 해치는 정보라고 판단이 되면 사람들은 이 정보를 회피합니다. 정보를 알았을 때 오히려 심리적인 즐거움과 편안함이 줄어든다고 생각하기 때문입니다. 그래서, 상대방에게 유익이 되는 방향의 가치에 기반한 가치 기반 언어를 사용해서 피드백을 해야 합니다. 자기계발 영상 2020. 9-10월호
락커마다 아이폰 충전기를 비치한 헬스클럽 안녕하세요, 배미정입니다.여러분 혹시 헬스장에서 스피닝 클래스를 수강하거나 본 적이 있으세요? 실내에서 신나는 음악에 맞춰 단체로 자전거를 타는 운동이죠. 국내에도 많은 헬스장이 스피닝 클래스를 운영하고 있는데, 미국에서는 소울사이클이란 스피닝 클래스가 엄청 인기를 끌고 있다고 합니다. 오바마 전 대통령의 부인인 미셸 오바마 여사도 소울사이클 워싱턴 지점 회원일 정도인데요. 경호원이랑 운동하고 나오는 모습이 현지 카메라에 찍히기도 했습니다. 또 트럼프 대통령의 딸인 이방카 트럼프 역시 스피닝 예찬론자입니다. 미국에서 소울사이클이 이렇게 인기를 끄는 비결은 어디에 있을까요? 이 회사 CEO인 멜러니 웰런의 이야기를 들어봤습니다. 소울사이클은 2006년 첫 문을 열었습니다. 연예기획사 매니저 줄리 라이스와 부동산 중개업자 엘리자베스 커틀러가 공동 창업했는데요, 지금은 74개 스튜디오가 운영 중입니다. 벌써 10년 넘게 인기를 끌고 있네요. 특히 2015년 멜러니 웰런이라는 분이 CEO로 부임한 후 급성장하기 시작했습니다. 이 멜러니 웰런의 이력이 특이합니다. 웰런 CEO는 피트니스 업계가 아니라, 호텔업계 출신입니다. 그래서 그런지 다른 피트니스 업체와 다른 점에 주목합니다. 보통 피트니스 회사들은 운동이나 다이어트 효과를 홍보합니다. 여기서 운동하면 이만큼의 칼로리를 태울 수 있다, 이만큼 살을 뺄 수 있다는 식이죠. 하지만 소울사이클은 다른 점에 주목했습니다. 스피닝 클래스 수강생들이 운동 자체보다 강사, 다른 회원들과 관계를 쌓고 교류하는 데 더 큰 기쁨을 느낀다는 점을 발견한거죠. 웰런 CEO는 소울사이클에서는 다른 피트니스 회사에서 경험할 수 없는 ‘우정’을 쌓을 수 있다고 강조했습니다. 운동보다 한차원 높은 ‘체험’이 가능하다는 겁니다. 웰런은 호텔이나 피트니스나 본질은 ‘고객 응대’, hospitality business라고 말합니다. 소울사이클 클래스의 운영 목표는 ‘우정’ 체험을 극대화하는 겁니다. 우리나라도 그렇고 보통 헬스장은 회비를 한 달 단위 회원제로 걷지요? 특이하게도 소울사이클은 수업 1회당 수업료를 받습니다. 한번 수업을 들을 때마다 30달러 정도, 우리 돈으로 3만원 좀 넘는 돈을 내야합니다. 또 자전거는 미리 예약해야 합니다. 정말 충성도가 높은 회원들만 수업에 참여할 수 있도록 유도하는 전략이지요. 소울사이클에서는 강사진의 역할이 가장 중요합니다. 강사는 45분 수업을 한 편의 공연처럼 완벽하게 꾸며야합니다. 그래야 열정적으로 수업에 참여한 회원들이 다음 수업을 또 듣고, 주변의 지인들에게 추천하게 되지요. 회사는 매력있는 강사진을 섭외하는 데 적극적으로 투자한다고 합니다. 강사를 선발할 때부터 운동 능력보다 강사의 카리스마, 성격과 표현력을 더 중요하게 따집니다. 운동 실력은 회사가 혹독한 훈련을 시켜 키울 수 있습니다. 하지만 타고난 매력은 어쩔 수 없는 측면이 있지요. 스튜디오의 위치도 중요합니다. 소울사이클은 일 년 동안 장소를 물색한 다음에 스튜디오를 냅니다. 좋은 건물이나 번화가를 고집하지 않고요, 오히려 다른 헬스클럽들이 관심을 두지 않을 건물, 작거나 낡은 공간을 선택합니다. 이런 건물에 소울사이클이 들어서면 주변 동네에 활기가 넘치게 되는데요, 그래서 이제는 많은 건물주들이 소울사이클에게 우리 건물에 들어와달라고 러브콜을 보낸다고 합니다. 회사가 설립된 지 10여년이 지났는데 문을 닫은 스튜디오가 지금까지 단 한 곳도 없다고 하네요. 스튜디오 디자인도 꾸준히 개선하고 있습니다. 운동하기 전에 프론트 데스크에 핸드폰 충전을 맡기는 사람들이 많지요? 소울사이클은 개별 락커마다 아이폰 충전기를 설치해 편리성을 더했습니다. 자전거도 신상으로 주기적으로 교체합니다. 소울사이클 운동복과 운동용품도 잘 팔린다고 합니다. 회원들은 소울사이클 로고가 적힌 운동복을 입으면서 이 곳 커뮤니티에 속해 있음을 자랑스럽게 여깁니다. 앞에서 웰런 CEO가 피트니스 업계가 아닌 호텔업계 출신이라는 점을 강조했는데요, 그래서 그런지 업계 밖에서 혁신 아이디어를 배우는 데 부끄러워하지 않습니다. 소울사이클은 디즈니의 직원 교육 방법, 스타벅스의 커뮤니티 지향적인 매장 운영 방법도 적극적으로 모방하고 있습니다. 소울사이클의 성공 비결이 좀 이해가 되셨는지요? 웰런 CEO는 사람들 사이에 우정과 커뮤니티 정신이 살아있는 한, 소울사이클 브랜드는 영원할 것이라고 강조합니다. 즉 이 회사는 사람들이 혼자 운동을 하지 않고 굳이 헬스클럽에 모이는 이유가 ‘커뮤니티’라고 봤던 겁니다. 물론 혼자서 조용히 운동하는 걸 좋아하는 분들도 있겠죠. 하지만 소울사이클은 여럿이 우정을 쌓으며 운동하는 걸 원하는, 바로 저 같은 사람들의 시장만을 타깃으로 해서 그에 맞는 전략을 실행한 케이스라고 볼 수 있겠습니다. 여러분도 회사 근처 헬스클럽을 찾아서 스피닝 한 번 돌려보시면 어떨까요? 인사조직 & 전략 영상 2017. 7-8월(합본호)
애자일 팀 리더, 누구를 뽑을까? 조직 네트워크 분석을 바탕으로 애자일 팀의 리더에 적합한 인재를 찾는 노하우를 소개합니다. 전략 & 인사조직 영상 2021. 3-4월호
[2020 4월 독자세미나] 해고, 어렵지만 중요한 업무 (김성남) [2020 4월 독자세미나] 해고, 어렵지만 중요한 업무 인사조직 & 재무회계 영상 2020. 6. 19.
직원에게 일 시키는 방법 직원에게 동기 부여를 하기위해 고려해야할 사항은 무엇일까요? 직업 만족도에 대한 명확한 정의와 그 충족사항에 대해 살펴봅니다. 인사조직 영상 2020. 3. 27.
디지털 혁신으로 음식, 서비스 퀄리티 업! 치포틀레의 성공 요인은? 실적 부진을 겪던 멕시칸 음식 체인점 치포틀레는 모바일 앱과 드라이브 스루 서비스를 결합해 매출을 끌어올렸습니다. 치포틀레의 성공 요인으로는 디지털 혁신을 통한 온라인에서의 편리함과 직원들의 대면 서비스 향상을 통한 오프라인에서의 친절함을 꼽을 수 있습니다. 전략 영상 2021. 11-12월호
고객의 감정을 사로잡는 새로운 과학적 접근법에 주목하라 안녕하십니까, 고승연입니다. 소비자와 정서적으로 교감을 하는 것. 아마 B2C 기업 모두의 꿈일 겁니다. 실제로 교감에 성공했을 때 나오는 성과도 어마어마하지요. 최근에도 역시나 경쟁자들을 죄다 따돌리고 엄청난 실적을 낸 애플. 애플의 계속되는 성공을 ‘혁신적 기술’때문이라고만 생각하는 사람은 없을 겁니다. 하지만 누군가는 물을 겁니다. 우리 회사는 애플이나 디즈니처럼 ‘태생적으로 감성 DNA가 없다. 그럴 수밖에 없는 산업에 있다’라고 말이죠. 과연 그럴까요? ‘인간미’가 가장 떨어지는 산업처럼 보이는 ‘금융’에서도 소비자와의 정서적 교감에 성공한 사례는 분명 있습니다. 밀레니얼 세대를 겨냥해 만든 한 신용카드는 ‘환경 보호 욕구’와 ‘자아 실현 욕구’가 강한 젊은 세대의 코드에 잘 맞춘 덕에 해당 세그먼트에서 무려 70%의 카드사용률 증가를 이끌어냈습니다. 제가 오늘 소개해드릴 하버드비즈니스리뷰 기사에서는 정서적 교감 성공법을 다루면서 다양한 사례를 소개했습니다. 많은 프레임과 자료, 사례가 나와 있지만, 짧은시간에 제가 다 말씀드리긴 어려울 것 같고요. 그 중에서 가장 집중적으로 분석해 소개하고 있는 한 의류업체의 성공스토리를 통해 여러분들에게 통찰을 드리고자 합니다. 유명브랜드를 보유한 한 의류업체는 시장에서 존재감은 상당했지만, 매장 매출이 계속 제자리걸음을 하고 있었고 가격 할인 판촉 등으로 이윤이 줄고 있었다고 합니다. 그래서 기존 경영학 이론에서 추천하는 모든 방법을 다 써봤다고 합니다. 원가 관리 방식을 개선하고, 물류 효율성을 높이고 상품과 매장 구성을 간소화하는 모든 일을 한 거죠. 그런데 역시나 큰 성과는 없었다고 합니다. 이 의류업체는 먼저 ‘완전 교감 고객’이 누구이고 그들은 어떤 가치를 지니는지 먼저 알아봤습니다. 분석 결과 완전 교감 고객의 비중은 22%에 불과했지만, 그들이 매출에서 차지하는 비중은 무려 37%, 연 평균 지출액은 단순한 크게 만족한 상태의 ‘대만족고객’의 2배에 이른다는 게 밝혀졌습니다. 그럼 이제 할 일이 명확해졌겠죠? 타사의 완전교감 고객을 뺏어오거나 대만족고객 집단에 속한 이들을 완전교감고객으로 바꿔내야 합니다. 이 의류업체는 자신들의 완전교감고객집단을 ‘패션 제왕’이라고 명명하고 더 깊은 분석에 들어가서 그들의 특성을 거의 완벽하게 파악했습니다. 많은 통찰을 얻었겠지요? 이 업체는 이제 ‘패션 제왕’에 속하는 수 만 명의 고객들을 면밀하게 살핍니다. 그 결과 40여개의 구매 동기 유발 요인이 이 집단의 구매, 지출, 충성도, 추천도에 영향을 끼친다는 걸 알게 되고 그걸 다 수치화 합니다. 특히 영향력이 큰 동기 유발원은 ‘소속감을 느끼고 싶은 욕구’, ‘짜릿함을 느끼고 싶은 욕구’, ‘해방감을 느끼고 싶은 욕구’였다고 합니다. 그러면 이 유발요인을 강화시키기 위한 작업을 해야겠지요. 어디에다 투자해야할지가 명확해진 겁니다. 정서적 교감에서 만들어지는 기회. 무궁무진할 거 같죠? 그런데 이를 활용하기 위해서 ‘마케팅팀’에게 전적으로 맡기면 안됩니다. 전사적 차원에서 논의를 해야합니다. 모든 부서와 고객 접점 전체를 살펴봐야하는 겁니다. 그 결과, 매장, 온라인과 옴니채널 경험, 머천다이징, 메시지 타기팅에 집중 투자해야한다는 결론이 나왔습니다. 우선 이 의류업체에 속한 700여개의 매장 중 ‘패션 제왕’고객들을 최다 보유한 것이 어디인지 찾아냈고요, 입점전략도 바꿨습니다. 마케팅팀 하나로는 절대 해결할 수 없는 것들입니다. 패션제왕 고객들의 밀집도가 높은 상권에 새로 문을 연 매장들은 첫 해 매출 규모가 역대 평균치보다 20% 더 크다고 합니다. 온라인과 옴니채널 접점에서 교감을 높이려는 노력도 많이 했는데요, 웹사이트 디자인보다는 모바일 앱의 편의성과 매력, 애플페이 같은 결제 서비스 지원 여부가 훨씬 중요했다고 합니다. 패션 제왕들의 구매습관을 추적해 상품을 추천했고, 정서적 교감을 높일 수 있는 메시지를 만들고 채널을 골랐습니다. 500편의 텔레비전 방송, 100개의 웹사이트와 소셜네트워크, 50종의 모바일 앱과 80개의 간행물, 그리고 20종의 라디오 방송을 대상으로 제왕고객들의 미디어 소비 성향을 정리했습니다. 제왕 고객들은 인스타그램과 유튜브, 트위터의 열성적 사용자라는 답을 얻었습니다. 그들의 동기 유발 요인 혹시 기억하시나요? 소속감, 짜릿함, 해방감. SNS에서 가장 잘 실현되는 것들입니다. 이게 이렇게 연결돼 있는 겁니다. 지금까지 설명드린 걸 보면, 마치 회사의 비즈니스 프로세스를 전면적으로 뒤엎어야할 거 같습니다. 그런데 꼭 그렇지는 않습니다. 기존 작업 흐름에 적절한 전략을 가미하면 된다고 합니다. 이를 가장 효과적으로 수행하는 방법은 정서적 교감을 핵심 성과 지표로 삼고 다양한 직능을 아우르는 고위 경영진의 활동에서 필수적인 고려사항이 되도록 하는 겁니다. 제가 말씀드리고 있는 이 의류업체의 경우, 1페이지 분량의 채점표를 고안해 CEO를 비롯한 경영진들이 공유하도록 했습니다. 고객들이 정서적 교감 경로에서 어떤 추이를 보이고 자사와 주요 경쟁사들의 교감 고객 수가 얼마나 늘거나 줄었는지를 파악할 수 있게 했다고 합니다. 이렇게 가장 중요한 고려사항으로 두고 경영을 하니, 회사가 성장할 수밖에 없는 겁니다. 매장 매출은 기존의 1%성장률을 벗어났고 3.5%이상이 됐습니다. 재고회전율은 25%이상 증가했고, 고객추천율도 상승세를 타면서 이 업체를 추천하는 고객 수 자체가 20%이상 증가했습니다. 정서적 교감 점수를 비교해보니 예전에 비해 역시나 20%이상 치솟았습니다. 처음에 말씀 드린대로, 경쟁사의 교감고객을 가져왔고, 자사의 대만족 고객을 교감고객으로 바꿔낸 겁니다. 정서적 교감전략은 물론 그 실행이 쉽지 않습니다. 고객에 대한 깊은 이해, 분석 능력, 그리고 무엇보다도 조직을 이 새로운 사고방식에 맞게 쇄신하겠다는 경영진의 굳은 의지가 필요합니다. 마케팅부서는 이를 자신의 전유물로 여겨서도 안되고, 조직은 당연히 이를 마케팅부서에 떠넘겨도 안됩니다. ??ㅌ??교감’이라는 화두 자체가 조직 내에서 핵심적인 고려사항이 될 수 있도록 전 경영진이 의지를 갖고 조직을 바꿔내야 한다는 겁니다. 의류업체에서도 CEO가 정서적 교감을 성장전략으로 채택했고, 이를 강하게 밀어부쳤습니다. ‘정서적 교감이 중요하구나’라고 깨닫고 마는 건 의미가 없습니다. 당장 고민을 시작해야 합니다. 감사합니다. 전략 영상 2015. 11월호
인드라 누이는 어떻게 디자인 씽킹을 전략으로 변모시켰나 1990년대 후반 100년 콜라전쟁에서 코카콜라가 펩시를 확실히 이겼다는 기사들이 쏟아졌습니다. 그런데 그로부터 약 10여 년이 지난 2000년대 중반부터 대역전극이 펼쳐집니다. 시가총액, 순 매출, 마켓셰어, 직원 수 등에서 펩시코가 우위를 점합니다. 외식분야 매각, 웰빙 음료 준비 등 여러 전략적 판단을 통해 펩시는 만년 2위라는 꼬리표를 뗍니다. 그동안 과연 어떤 일이 있었을까요? 펩시코 변화의 중심에는 인도 출신인 인드라 누이 펩시코 CEO가 있습니다. 누이는 Design Thinking을 토대로 차별화된 제품을 잇따라 출시하며 두각을 나타냈습니다. 누이 CEO가 펩시를 디자인 위주 회사로 변화시키려는 노력, 그 과정에서 겪은 어려움, 그리고 디자인이 갖는 의미, 성과 등을 HBR 편집장이 직접 인터뷰했습니다. 주요 내용을 소개해드립니다. 사실 몇 년 전만 해도 누이가 펩시코 CEO로 제대로 역할을 수행할 수 있을지 불확실했습니다. 그렇지만 9년 동안 꾸준한 매출 성장을 보이면서 꼼짝하지 않던 주가도 다시 올라가게 됩니다. 그녀는 펩시 혁신의 무기로 ‘디자인 씽킹’이란 칼을 빼들었습니다. 누이 CEO는 어떻게 조직에 디자인 씽킹을 효과적으로 접목시켜 경쟁력을 키웠을까요? 누이는 부하직원들에게 빈 사진앨범과 카메라를 줬다고 합니다. 그리고 좋은 디자인이라고 생각되면 사진을 찍어오라고 지시했습니다. 6주 후 아주 소수의 사람만 앨범을 제출했습니다. 그나마 대부분은 좋은 디자인이란 겉모습이나 포장이 예쁜 것 정도로 생각했답니다. 하지만 누이는 “포장은 돼지에 립스틱을 바르는 것과 같다”고 말합니다. 돼지 자체를 예쁘게 디자인하는 게 진짜 중요한 과제라는 설명이죠. 그래서 누이는 디자이너를 영입해야겠다고 생각했다는군요. 숙고 끝에 3M에서 유사한 일을 했던 모로 포치니를 펩시 최초의 최고 디자인 책임자로 영입했습니다. 그리고 스튜디오와 설비 및 인력 지원, 그리고 임원회의 참석 등 그의 요구사항을 전폭 들어줬다고 합니다. 누이는 또 디자인에 대한 개념을 확실하게 정립했습니다. 좋은 디자인은 단순히 예쁜 포장이 아니라 사람들이 사랑에 빠지는 대상이 되어야 하고, 또 제품 구상부터 진열, 제품 사용 후 경험까지 소비자의 ‘경험 전체’를 포괄하는 것이어야 한다는 개념입니다. 예를 들어, 자동판매기의 경우 외관만 예쁘게 꾸미는 게 디자인의 전부가 아닙니다. 대신 펩시는 기계와 사람 사이의 근본적인 상호작용을 연구했습니다. 그래서 자판기에 아이패드를 붙여놓은 것 같은 새로운 형태의 ‘펩시 스파이어’를 선보였습니다. 이 자판기는 소비자에게 말도 걸고 의사소통도 합니다. 과거 구매 내역을 추적해 지난번 시도했던 맛의 조합을 알려주고 새로운 맛도 추천해줍니다. 예를 들어 자판기와 상호작용하면서 라임이나 크랜베리 맛을 선택하면 음료 혼합 과정을 고객이 눈으로 직접 볼 수 있게 했습니다. 고객의 구매 전 과정에서 전혀 새로운 경험을 하도록 유도하기 위한 것입니다. 또 누이가 소개한 도리토스 스낵의 디자인 혁신 사례도 무척 흥미롭습니다. 당초 여성을 위한 도리토스 신제품을 개발했는데 사이즈를 줄이거나 핑크색 가방에 과자를 넣어 여성 고객을 공략했습니다. 성과는 나쁘지 않았지만 여기에 만족하지 않고 더 좋은 방법을 찾았다는군요. 여성 고객을 관찰해보니 실마리가 나왔습니다. 여성들은 남성처럼 남은 과자를 입안에 털어 넣지 않습니다. 남성처럼 손가락에 붙은 과자 부스러기를 옷에다 닦지도 않았죠. 청결을 중시하고, 깔끔하게 먹을 수 있는 제품을 선호한 것이죠. 그래서 중국 시장에서 서랍을 열고 플라스틱 쟁반에서 손쉽게 과자를 집어먹을 수 있게 디자인한 제품을 내놓았습니다. 부스럭거리는 소리도 적게 나게 만들었고요. 여성 고객들은 당연히 신제품을 선호했습니다. 선칩 사례도 재미있습니다. 고객 조사를 해보니, 선칩 사이즈가 가로 세로 모두 약 2.5cm 정도로 한 입에 넣기가 힘들다는 불만이 많았습니다. 그런데 제조공정을 보니 제품 틀 때문에 더 줄일 수 없었습니다. 누이는 당연히 고객의 요구에 맞게 제조 공정을 수술했습니다. 회사의 목표는 제조 공정이 아니라 어떻게 고객이 그 제품과 사랑에 빠지도록 만드느냐이기 때문이죠. 마운틴듀 같은 음료도 과거 같으면 새로운 맛의 신제품만 선보이려 했을 텐데 디자인 사고를 하고 나서는 맛뿐만 아니라 슬림한 외형까지 바꿔 ‘마운틴듀 킥 스타트’를 출시했고, 여성층 소비자를 효과적으로 공략해 2년 안에 2억 달러어치를 파는 이례적 성과를 냈답니다. 누이는 디자인을 통한 변화관리(Managing Change)에도 신경을 썼습니다. 그는 모로라는 디자인 적임자를 찾았고, 회사 전반의 조직문화를 재디자인하고 있습니다 미팅에서부터, 업무 과정 초반부터 디자인을 포함시키는지, 디자인 영향받은 혁신이 얼마나 투입되는지를 자세히 관찰합니다. 인도에서 자라 대학까지 졸업하고 글로벌 기업의 최고 수장에 오른 인드라 누이는 인터뷰 말미에 이런 말을 합니다. “제게는 가만히 앉아만 있어서는 안 된다고 항상 얘기하는 반항아적 기질이 여전히 있어요. 세상이 변화하고 있다는 건강한 두려움, 다른 누구보다도 더 빨리 변하고 더 기민하게 움직여야만 승리한다는 확신을 품은 채 매일 아침 눈을 떠야 합니다” 조직 변화와 혁신에 대해 누이의 경험은 큰 교훈을 줍니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2015. 9월호
외톨이 예방법_똑순이 지은 씨는 왜 승진을 못했을까 ? 지은 씨는 올해 5년 차 직장인입니다. 외국계 투자은행에서 일합니다. 평소 빈틈없게 일처리를 하고, 뛰어난 영업실적을 내고 있었습니다. 그런데 지은 씨에겐 고민이 하나 있었습니다. 아무리 열심히 일을 하고, 좋은 결과를 내도 이상하게 승진이 잘 안 되는 것이었습니다. 참다못한 지은 씨는 상사를 찾아가 승진이 늦어지는 이유를 물었습니다. 상사는 뜻밖에도 그녀가 능력 있는 사원이라는 것을 잘 알고 있었습니다. 그런데 문제는 다른 이유였습니다. 다른 직원들과 임원들이 ‘지은 씨의 속을 잘 모르겠다’ ‘우리 조직과 핏이 안 맞는 것 같다’고 한다는 거죠. 그랬습니다. 지은 씨는 유독 동료들과 잘 어울리지 않았습니다. 회사 행사나 회식에 참여하지 않는 것은 아닌데, 그와 친하게 지내는 동료 한 명이 없었으니까요. 알고 보니, 지은 씨는 부서에서 유일한 여자 직원이었고 아이가 있는 워킹맘이었습니다. 투자은행의 동료들은 대부분 젊고 공격적인 성격의 남성이었습니다. 이들과는 자신의 가정생활이나 시댁과의 관계, 육아의 어려움과 같이 일상적인 대화를 하기 어려웠습니다. 동료들과 사적으로 교감하는 포인트가 없다보니 형식적으로 사람을 대하기 시작했습니다. 이런 지은 씨의 행동은 동료들과 더 멀어지는 결과를 낳았습니다. “혹여나 제가 한 얘기가 약점으로 부메랑이 돼 돌아올까봐 걱정이 됐어요” 지은 씨의 고백입니다. 자신을 이해하지 못하는 동료들에게 워킹맘으로서의 고충을 이야기해봤자 결국 자신을 공격할 수 있는 무기가 될 수 있다고 생각한거죠. 동료 역시 승진에 있어서는 잠재적 경쟁자니까요. 지은 씨의 이야기는 우리 주변에서 흔히 경험할 수 있습니다. 조직에서 소수자로 분류되는 사람들이 느끼는 불안감, 동료에 대한 불신은 상상을 초월합니다. 만약 국적이나 인종이 다르거나 신체 장애가 있는 사람일 경우, 소수자로서 느끼는 심리적 압박은 더 심하겠죠? 성적 소수자, 인종 소수자 등 다양한 소수자가 존재하는 미국에서도 이 문제가 이슈가 되고 있습니다. 조직문화 전문가인 캐서린 필립스 컬럼비아경영대학원 교수는 조직 내 소수자가 무의식적으로 느끼는 불편함과 불안감이 본인의 커리어에도 악영향을 주지만 조직 전체의 팀워크를 망칠 수 있다고 말합니다. 조직 내 소수자들이 보다 마음을 열고 다른 동료들과 즐겁게 일할 수 있는 환경을 만들기 위해선 어떻게 해야할까요? 필립스 교수가 HBR에서 몇 가지 팁을 제안했습니다. 첫째, 회식이나 각종 사내 행사를 통해 소수자들이 동료들과 어울릴 수 있도록 할 수 있습니다. 단, 조건이 있습니다. 자유로운 분위기의 소규모 모임보단, 다소 격식이 있는, 대규모 모임이 좋습니다. 소규모 모임일수록 개개인의 사생활에 화제가 집중되기 마련이죠. 지은씨와 같은 외톨이는 이런 상황을 두려워합니다. 그러니 차라리 많은 사람이 있는 자리가 덜 부담스럽습니다. 대학시절에 1대 1 소개팅을 하는 것보다 5대 5 미팅을 하는 것이 덜 부담스러운 것과 마찬가지입니다. 의사소통에 대한 각자의 부담감을 줄여주기 위해, 사회자를 두고 그에게 참가자 소개를 맡기는 것도 좋은 방법입니다. 둘째, 개인의 사생활을 묻는 것보다, 조언을 구하거나, 자신의 이야기를 자연스럽게 끌어낼 수 있는 화법이 좋습니다. 예를 들어, 어제 ‘태양의 후예’ 드라마를 봤냐, 라고 묻는 것 보다 “요즘 드라마나 미드 재밌는 거 뭐 있나요? 추천 해주실 수 있나요?” 라고 열린 질문을 하는 것이 좋습니다. 사소한 차이 같지만 사소하지 않을 수 있습니다. 남들이 다 보는 드라마를 보지 않는다고 대답해야 하는 상황이 당사자에겐 괴로울 수 있기 때문입니다. 마지막으로, 상사의 멘토십과 피드백도 중요합니다. 사소한 조언이 직원의 태도를 바꿀 수 있습니다. 지은 씨는 용감하게 상사에게 질문을 던졌고, 상사는 지은 씨에게 인간관계가 문제라고 말해줬습니다. 이런 식으로, 관리자들이 부하직원과 피드백을 주고받는 것을 관리자의 성과평가에 넣어주어야 합니다. 오늘 말씀드린 내용 어떠신가요. 조직원들이 서로 믿을 수 있을 때 최고의 팀워크가 나오죠. 혹시 우리 팀 내에 소외되고 있는 동료가 있나요? 혹은 내가 바로 그 외톨이인 것 같나요? 그렇다면 HBR에서 필립스 교수가 알려준 방법을 한번 실천해보면 어떨까요? 재무회계 & 인사조직 영상 2018. 3-4월(합본호)
세 살 버릇 여든까지? 고객의 습관은 여든까지 안 간다 안녕하십니까. 장윤정입니다. 디자인씽킹이란 개념을 창안한 경영 거장인 로저 마틴 토론토대 교수가 하버드비즈니스리뷰를 통해 ‘누적우위 이론’이라는 새로운 개념을 발표했습니다. 고객들은 제품을 고르는 과정에서 정신적 에너지를 쓰고 싶어 하지 않기 때문에 고객의 습관적인 구매를 유도해야 한다는 주장이었죠. 누적우위 이론에 따르면 브랜드를 너무나 새롭게 리뉴얼하거나, 과감한 혁신을 추진하면 고객들이 습관성 소비를 하기 어렵기 때문에 기업이 피해를 볼 수 있습니다. 즉 고객들의 습관적 소비가 이어지도록 브랜드 정체성을 비슷하게 유지하고, 익숙한 소비 관행을 지속하도록 마트에서도 똑 같은 곳에 물건을 올려놓는 등 가급적 보수적인 경영을 해야 한다고 누적우위 주창자들은 강조합니다. 하지만 하버드비즈니스리뷰는 누적우위 이론을 소개하면서 이에 대한 반론도 함께 소개했습니다. 논쟁을 즐기는 서구식 문화를 그대로 반영한 편집자의 결정이라고 생각되는데요, 반론을 제기한 사람은 경영 전략 분야의 스타급 연구자 중 한 명인 컬럼비아대학교의 리타 건터 맥그래스 교수입니다. 그녀도 인간이 습관의 동물이며, 고객의 무의식적 생각이 의사결정 과정을 지배한다는 로저 마틴 교수의 주장에 대해서는 동의합니다. 하지만 그녀는 산업의 경계가 명확하고, 한번 확보한 우위를 유지하기 쉬운, 즉, 환경변화가 적은 상황에서만 ‘누적우위 이론’이 잘 들어맞는다고 말합니다. 아시다시피 오늘날에는 많은 산업 분야에서 불확실성이 커지고 있습니다. 산업경계도 갈수록 흐릿해져가고 있습니다. 오랫동안 경쟁우위를 지킨다하더라도 누군가가 오프라인 비즈니스를 디지털화 해버리거나, 우버나 에어비앤비처럼 제품을 서비스로 만들어버리면 하룻밤 사이에 우위가 뒤집어 진다는 게 맥그래스 교수의 주장입니다. 실제로 애플은 원래 컴퓨터 제조업체였지만 스마트폰 시장을 개척하면서, 모바일 산업은 물론이고, 디지털카메라, 내비게이션, 날씨전문방송, 온라인 게임, 교육 등 수많은 산업들에 파괴적 변화를 유발했습니다. 이런 환경에서 고객의 습관 만들기에만 집중하다가 혁신기업에게 한 순간에 생존 기반을 박탈당할 수 있다는 것입니다. 물론 래플리와 마틴이 지적했듯이 소비자의 습관은 경쟁우위를 유지하는데 강력한 도움을 줄 수 있습니다. 하지만 다른 환경요소들과 마찬가지로 소비자들의 습관 역시 변할 수 있습니다. 특히 새로운 비즈니스 모델이 등장하면 습관은 매우 빠르게 변할 수 있습니다. 대표적인 사례로 맥그래스 교수는 2012년 런칭한 달러세이브클럽닷컴의 예를 들었습니다. 이 서비스는 굉장히 단순합니다. 저렴한 가입비만 내면 불필요한 거품을 뺀 품질 좋은 면도날을 알아서 집으로 배달해주는 것입니다. 귀찮게 가게에 직접 가지 않아도 되고, 어렵게 시간을 내서 가게에 갔는데 하필 면도날이 동이 나서 헛걸음을 해야 하는 문제도 원천적으로 없앨 수 있었습니다. 2010년 P&G의 질레트는 세계 면도기·면도날 시장의 70%를 장악하고 있었습니다. 수많은 충성고객을 거느렸으며 고객들은 습관적으로 질레트 면도날을 구매했습니다. 강력한 누적우위가 존재하는 대표적인 사례였던 셈이었죠. 하지만 누적우위만으로는 충분치 않았습니다. ‘배달’을 앞세운 달러셰이브의 새로운 비즈니스 모델로 질레트의 면도날 사업도 변곡점을 맞았습니다. 5년 만에 P&G의 점유율은 70%대에서 59%로 떨어졌고 P&G는 부랴부랴 ‘질레트 셰이브클럽’을 시작했습니다. 유사한 배달 서비스를 제공하는 것이죠. 이렇듯 P&G처럼 잘 나가는 대기업도 불의의 일격을 당할 수 있습니다. 그렇다면, 누적우위를 구축하고 습관의 힘을 활용해 경쟁우위를 확보하려는 노력과, 습관적 행동에는 반하는 새롭고 혁신적인 시도 사이에서 경영자들은 어떤 선택을 해야 할까요? 맥그래스 교수는 이와 관련해서 실용적인 전략 대안을 제시합니다. 조직의 핵심기술이나 역량을 기반으로 새로운 시도를 하는 것입니다. 모기업의 핵심기술을 활용해 흥미로운 변신에 성공한 예로는 끊임없이 디지털화를 추구한 노르웨이 신문사 십스테드를 들 수 있습니다. 그들은 전통적인 종이 신문을 발행하는 회사였습니다. 그런데 디지털화로 광고시장이 잠식되는 위기를 경험했는데요, 이 회사는 오히려 이런 위기를 기회로 여겼습니다. 1990년대 중반부터 일찌감치 광고주들에게 디지털 광고를 내달라고 호소하며 디지털 광고 사업을 확대하는데 주력했습니다. 오랫동안 광고주들과 맺어온 깊은 유대관계 등을 활용한 십스테드는 온라인 광고 제공업체로 성공적으로 변신할 수 있었습니다. 맥그래스 교수가 2000년부터 2009년까지 10년간의 순이익 자료를 분석한 결과, 시가총액이 10억 달러가 넘는 상장기업 2347개 중 단 10개 기업만이 10년 동안 매년 순이익을 5%이상 늘리는데 성공했습니다. 굉장히 어렵지만 일부 기업들은 대대적인 불황에도 불구하고 비교적 오랜 기간 이익 증가를 이어왔습니다. 이런 기업들은 리더십, 기업문화 같은 안정적인 요소와 신속한 실험, 인적자원의 이동과 같은 역동적인 요소가 잘 균형을 이루고 있습니다. 맥그래스 교수는 제품의 역할이 무엇인지에 대한 본질적인 고민을 해보면, 누적우위와 새로운 습관 창출 사이의 딜레마에 대한 해답을 찾을 수 있다고 강조합니다. 실제로 경영학계의 거장인 클레이튼 크리스텐슨 하버드대 교수는 우리가 제품을 사는 것은, 그 제품이 우리를 위해 특정한 ‘일’을 하게 하려는 것이라고 강조했는데요, 고객을 위해 우리가 만드는 제품이 실제로 어떤 ‘일’을 하는지 고민해보면 답을 찾을 수 있다는 것입니다. 실제로 제품들은 꾸준히 진화하고 있지만, 근본적으로 하는 일 자체는 놀랍게도 유사한 사례가 대단히 많습니다. 예를 들어, 역사 속에 등장하는 봉화, 그리고 전보와 전화, 그리고 오늘날의 최첨단 통신기술은 근본적으로 하는 일이 같습니다. 즉, 타인에게 메시지를 전달하는 것이죠. 결국 제품이 하는 ‘일’ 그 자체에 집중한다면 경쟁자들보다 한발 앞서 더 나은 방법을 고안할 수 있을 것입니다. 고객들 입장에서는 언제라도 주어진 일을 더 잘 수행하는 다른 해결책을 쉽게 고용할 수 있다는 점을 기업들은 잊어서는 안 된다고 맥그래스 교수는 강조합니다. 로저 마틴 교수의 누적우위 개념에 대한 리타 맥그래스 교수의 반론을 소개해드렸는데요, 두 관점은 상충하기보다는 상호 보완적인 측면을 갖고 있어서 실무에 큰 도움을 준다고 생각합니다. 지금까지 많은 경영학 이론들은 고객들의 습관이라는 강력한 구매 동인에 대해 큰 관심을 기울이지 않았습니다. 누적우위 이론의 교훈대로 소비자들이 손쉽게 제품을 구매하고 이용해서 습관을 형성할 수 있도록 구매 및 사용 편의를 강화하려는 노력은 반드시 필요합니다. 하지만, 이런 노력을 아무리 열심히 해도 생존이 보장되지 않을 수도 있습니다. 더 쉽고 편안하게 고객들의 문제를 해결해주는 혁신 모델이 등장하면 고객들은 새로운 습관을 가질 수도 있기 때문입니다. 고객은 언제라도 배신할 수 있죠. 기존 주력제품의 누적우위를 강화하기 위한 방안을 고민하는 동시에 새로운 습관을 형성할 가능성이 있는지 탐구하는 노력도 게을리 해서는 안 됩니다. 감사합니다. 마케팅 & 전략 영상 2017. 1-2월(합본호)
플랫폼 생태계 부상에 따른 새로운 전략의 규칙 안녕하십니까! 한인재입니다. 플랫폼은 이제 IT산업만의 화두가 아닙니다. 애플과 구글, 페이스북은 물론 우버, 에어비앤비, 넷플릭스와 같이 플랫폼 생태계를 구축한 기업들은 인접한 시장까지 빠르게 잠식하고 있습니다. 미디어에서 호텔, 운송업, 자동차에 이르기까지 전통적 강자들의 시장 입지는 크게 흔들리고 있습니다. 이미 사모펀드들은 100년 기업 GM보다 신생 기업 우버의 기업 가치를 더 높게 평가하고 있습니다. 하버드비즈니스리뷰는 이제 기업들에게 선택의 여지는 없다고 단언합니다. 플랫폼 세계에 적합한 새로운 전략을 세우든지, 아니면 출구전략을 모색하라는 말입니다. 실제로 많은 다국적 기업들은 플랫폼 비즈니스 모델을 시도하고 있습니다. 월마트와 나이키, GE도 그 대열에 뛰어들었습니다. 미디어 거물 루퍼트 머독은 소셜네트워크의 선두주자였던 마이스페이스를 야심차게 인수했습니다. 머독은 마이스페이스에 기존 미디어기업의 성공방식을 적용했습니다. 탑다운 방식으로 관료주의적으로 운영한 것이죠. 결국 소셜네트워크 시장은 개방성과 호환성을 전략으로 택한 페이스북의 차지가 됐습니다. 플랫폼 경제는 전략과 리더십에 대해 새롭게 접근할 것을 요구합니다. 관리와 통제에 적합한 리더십은 생태계를 육성하는 일에 적합하지 않습니다. 플랫폼 모델로 성공하기 위해서는 세가지 변화가 필요합니다. 첫째, ‘자원 통제’에서 ‘자원 조정’으로 시각을 바꿔야 합니다. 전통적 비즈니스 모델에서는 부동산, 지적재산권과 같은 가치 있고 희소한 자산을 소유하고 통제함으로써 경쟁 우위를 창출합니다. 반면 플랫폼 세계에서 경쟁자가 모방하기 힘든 자산은 플랫폼 참여자들의 커뮤니티와 그들이 기여하는 자원들입니다. 에어비앤비의 방, 우버의 택시, 앱스토어의 앱 등이 그 예입니다. 다시말하자면, 생산자와 소비자들로 엮인 네트워크가 정말 중요한 자산입니다. 에어비앤비의 부동산 자산은 제로입니다. 하지만 객실 수는 세계 1위 호텔 그룹인 매리어트에 육박합니다. 시가총액에서는 이미 매리어트와 힐튼, 인터콘티넨탈 그룹을 넘어섰습니다. 둘째, ‘내부 최적화’가 아니라 ‘외부 상호작용’에 초점을 맞춰야 합니다. 전통적 강자들은 구매에서 제조, 판매와 서비스에 이르기까지 생산 활동의 전 과정을 조직화하고 최적화해 가치를 창출했습니다. 하지만 플랫?岵?외부의 생산자와 소비자들 간의 상호작용을 촉진함으로써 가치를 창출합니다. 참여자 제어가 아닌 참여자 설득이 중요합니다. 가치사슬을 통제하기 보다는 생태계를 관리하는 역량이 필수입니다. 플랫폼에서 중요한 전략적 목표는 ‘네트워크 효과’를 극대화하는 데 있습니다. 참여자들이 늘어날수록 더 많은 참여자를 끌어모으고, 참여자들에게 돌아가는 가치와 플랫폼 전체의 가치가 커지게 됩니다. 플랫폼은 인프라를 잘 갖추고, 규칙을 잘 정하고, 겉으로 보여지는 부분을 잘 디자인해 더 많은 참여자들을 유인하는데 주안점을 둬야 합니다. 이에 성공한 플랫폼들은 독점적으로 시장을 지배할 수 있습니다. 알리바바는 중국 전자상거래의 75%를 차지합니다. 모바일 운영체제의 82%와 모바일 검색의 94%가 구글의 차지입니다. 셋째, ‘고객 가치’보다는 ‘생태계 가치’를 중시해야 합니다. 전통적 마케팅에서는 가치 사슬의 최종 단계에서 상품이나 서비스를 구매하는 개인 고객의 평생가치 극대화를 추구합니다. 반면에 플랫폼에서는 참여자들 간의 순환적인 상호작용을 통해 점차 커져가는 생태계의 전체 가치를 극대화하려 합니다. 따라서 긍정적인 파급효과를 일으켜 생태계 확대에 기여하는 특정 유형의 참여자들에게 보조금을 지원하기도 합니다. 반면 당장 돈이 된다 해도, 부적절한 행동이나 질 낮은 콘텐츠로 상호작용을 훼손할 수 있는 참여자들은 제어할 수 있어야 합니다. 에어비앤비와 우버는 집주인과 운전자를 평가하고 보험에 가입합니다. 애플과 구글은 질 낮은 애플리케이션을 걸러냅니다. 하버드비즈니스리뷰는 만일 매리어트나 NBC, 옐로캡이 플랫폼을 만들었다면, 에어비앤비나 유튜브, 우버는 결코 생겨나지 못했을 거라 말합니다. 네트워크 효과가 잘 작동할 거라 생각하면 플랫폼으로의 전환을 시도해야 합니다. 이미 강력한 플랫폼이 등장했다면, 자신만의 강점을 극대화해 플랫폼이 제공하지 못하는 차별화된 가치를 제공하는 방법을 찾아야 합니다. 플랫폼 등장 이전과 이후의 전략은 달라야 합니다.감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 4월호
중국의 새로운 혁신 우위 중국 시장 진출을 고려하는 기업이라면 변화에 익숙하고 디지털 혁신을 열린 마음으로 받아들이는 중국의 젊은 소비자층을 반드시 염두에 둬야 합니다. 전략 & 마케팅 영상 2021. 5-6월호

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