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옴니채널 리테일링을 가장 잘 활용하는 법 오프라인 소매업체가 당면한 가장 큰 과제는 아마존 같은 온라인 판매업체들과 경쟁할 수 있는 전략을 찾는 것이다. 예를 들어, 미국 유통업체 월마트와 JC페니는 오프라인 매장을 보완하기 위해 전자상거래 분야에 상당한 투자를 했다. 하지만 이처럼 하이브리드 성격을 띠게 된 소매업체들이 처한 현실은 여전히 만만치 않다. 결국 두 체인 브랜드는 2016년 매장을 폐쇄했다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
미래에도 살아남을 기업의 조건 우리는 이것을 정반대의 퍼팩트 스톰이라고 부르겠다:다양한 호재가 겹쳐 더할 나위 없이 호의적인 경제 상황이 30년 동안이나 지속됐다. 덕분에 북미와 유럽의 다국적기업은 긴 순항을 이어왔다. 이 기간에 다국적기업들은 탄탄한 수익 증가와 비용 효율을 보장하는 전후시대의 경제 환경 속에서 승승장구했다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 10월호
인사이트는 어디에 있는가 ‘혁신’이라는 단어는 R&D 연구소, 디자인팀, 벤처기업을 연상시킨다. 그러나 오늘날에는 생산 현장에서 영업 현장까지, IT 부서에서 인사 부서까지, 직원 식당에서 최고 임원실까지 어디서나 혁신을 외친다. 혁신은 더 이상 특정 부서의 업무가 아니라 조직 전체를 관통하는 사고방식이어야 한다. 혁신 & 전략 매거진 2014. 11월
M&A를 실질적인 성과로 이끄는 리더들 라스베이거스 네바다대 매리 리들(Mary Riddel)과 오리건대 소냐 콜스토(Sonja Kolstoe)의 연구에 따르면 아마추어 카레이서는 대다수 사람들보다 이성적으로 위험을 판단한다. 설문 조사에 따르면 이들은 발생할 확률이 낮은 부정적 사건을 과도하게 두려워하거나, 낮은 확률로 일어나는 긍정적 사건에 대해 과도하게 기대하는 ‘확률 편향(possibility bias)’에 잘 빠지지 않는다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 9월
‘인사쟁이’의 시대는 갔다… 이제는 ‘HR 파트너’의 시대 웬만한 규모의 회사에는 HR 부서가 있다. 작게는 1인 HR에서 크게는 담당자가 100명이 넘는 회사까지 다양하다. 하지만 조직 안의 다양한 부서 가운데 HR처럼 모순된 평가를 동시에 받는 부서도 드물 것이다. 채용, 급여, 승진, 평가 등 직장생활에 결정적 영향을 미치는 막강한 권한을 가지고 있다는 부러움과 함께, ‘못 하면 욕 먹고, 잘 해야 본전’이라는 자조론이 공존한다. 인사조직 & 전략 매거진 2015. 7-8월호
고객 데이터 관리: 투명하게, 신뢰감 있게 디지털 기술의 폭발적인 성장 덕분에 기업들은 온 · 오프라인의 소비자 활동에 관한 막대한 양의 데이터를 쓸어담고 있다. 이런 추세의 원동력은 사물인터넷 기술이다. 개인용 웨어러블 기기부터 홈 오토메이션 시스템에 이르기까지 상세한 정보를 수집하고 전송할 수 있다. 전략 & 마케팅 매거진 2015. 5월호
기업의 명운을 좌우할 지식, 어떻게 관리할까? 오늘날 기업 경영자들이 지식경영knowledge management에 대해 얘기를 나눌 때 보통 대화는 곧바로 빅데이터와 그 분석의 어려움에 대한 호소로 이어진다. 별로 놀랄 일은 아니다. 관리자들은 대부분 소비자, 기업 활동, 종업원들에 관한 어마어마한 양의 풍요롭고도 복잡한 데이터를 매일 접하고 있지만 이 데이터를 유용한 지식으로 활용하기가 쉽지 않기 때문이다. 물론 결국에는 엄청난 정보의 숲을 파헤칠 수 있는 데이터 분석에 정통한 전문가와 적합한 분석도구들을 동원한다면 출중한 전략적 통찰을 낳을 수 있다는 생각으로 치닫게 될 테지만 말이다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 1-2월호
MBA 보내준 회사, 돌아가지 않아도 괜찮을까? 한 가지 부탁을 드리고자 메일 드립니다. 대표님을 만나뵙고 MBA 진학을 위해 학비를 지원해주시길 부탁드리고 싶습니다. 경영 공부를 더 한다면 분명 회사에도 도움이 될 거라 생각합니다. BABA에서 일하는 동안 저는 네 번 승진했고 꾸준히 좋은 업무 평가를 받았습니다. 공장 내 어떤 직책을 맡겨주셔도 잘해낼 자신이 있으며 엔지니어들이 사용하는 소프트웨어 또한 대부분 다룰 줄 압니다. 하지만 경영 면에서는 부족함을 많이 느끼고 있습니다. 자기계발 & 전략 매거진 2014. 9월
초일류 관찰자 되기 지난 10년간 나는 왜 어떤 사람들은 조직의 위기와 기회를 알아채고 조치를 취하는데 어떤 사람들은 그러지 못하는가에 대해 연구해왔다. 특히 윤리 위반(ethical transgressions)을 알아채지 못하는 리더들이 내 연구의 핵심 분야였다. 어째서 영리하고 강직한 경영자들이 자기 사업을 위태롭게 할 부정행위를 놓치거나 눈감아주는가? 내가 개인적으로 교훈을 얻은 사례 가운데 하나는 2005년에 일어났다. 당시 나는 나중에 돌이켜보니 비윤리적이었던 어떤 상황을 목격했지만 내 지식과 경험, 학식, 가치관에도 불구하고 아무 조치도 취하지 않았다. 전략 매거진 2014. 7-8월
데이터 과학자: 21세기 최고의 섹시한 직업 2006년 6월 링크트인(LinkedIn, 네트워킹 사이트 운영업체)에 출근한 조너선 골드만(Jonathan Goldman)은 링크트인이 여전히 신생기업 같다는 느낌을 받았다. 링크트인의 회원은 800만 명에 약간 못 미치는 정도였고 기존 회원들이 친구와 동료들에게 가입을 권유하면서 회원 수가 빠르게 증가하고 있었다. 하지만 사용자들은 링크트인 경영진의 기대만큼 적극적으로 이미 링크트인에 가입된 다른 회원들과의 관계 구축을 위해 노력하지 않았다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
변화의 시점을 감지하라 안녕하십니까? 한인재입니다. 개혁 없이 장기적으로 생존할 수 있는 기업은 없습니다. 하지만 언제 주력 제품이나 사업을 바꿔야 할지 판단하는 일은 매우 힘든 결정입니다. 변화를 실행하는 일도 쉽지 않습니다. 개혁이 필요하다고 인식하더라도, 이를 10년 안에 완수할 수 있다고 확신하는 리더는 3분의 1 정도에 그친다고 합니다. 결국 많은 리더들이 ‘일단 기다려 보자’는 접근방식을 택하곤 하는데요. 블록버스터, 컴팩, 코닥, 모토롤라와 같은 사례들이 증명하듯, 그때가 되면 너무 늦을 수도 있습니다. 그렇다면 리더는 회사가 변화해야 할 시점을 어떻게 알 수 있을까요. 조직의 토대가 보기보다 불안정하다는 사실을 어떻게 알 수 있을까요. 지금부터 말씀드릴 5가지의 ‘폴트 라인’을 감지할 수 있는 경영진은, 해당 산업에 임박한 지각변동에 대한 조기 경보를 받고, 그에 대해 더 잘 대응할 수 있습니다. 폴트라인이란 우리 말로 ‘단층선’ 인데요. 마치 지층이 갈라지는 것처럼 매우 큰 변화나 차이, 혹은 그 변곡점을 뜻하는 말로도 쓰입니다. 첫번째 폴트라인은 ‘고객 니즈’입니다. 현재 고객의 니즈와 미래 고객의 니즈 사이에 존재하는 폴트라인을 감지해야 합니다. 1997년 네슬레는 글로벌 최대 식품 회사로 매출의 70%가 음료와 초콜릿, 제과류에서 나오고 있었습니다. 하지만 CEO인 피터 브라벡-레트마테는 소비자 행태가 급변할 수 있으며, 네슬레의 미래는 불투명할 수 있다고 봤습니다. 그리고 네슬레를 ‘성공적인 식음료 기업’에서 ‘영양과 건강, 웰빙 중심의 기업’으로 탈바꿈하는 전략적 결정을 내렸습니다. 그로부터 15년 뒤, 신규사업 부문의 비중이 절반을 넘었습니다. 미래 소비자들의 니즈에 주목하고, 현재 중요한 고객이 아니더라도, 그들이 원하는 니즈와 좌절감을 찾아 내려는 노력이 결실을 맺은 것입니다. 두번째 폴트라인은 ‘성과측정지표’입니다. 어떤 산업이 변곡점에 도달하면 기존에 성과를 측정하던 지표는 미래의 급격한 쇠퇴나 실패를 감지하는 경영진의 눈을 가리는 속임수나 위험 요인이 될 수 있습니다. 미국의 의료보험 회사 애트나는 대부분 보험회사가 그러하듯 ‘신규 가입자 유치’에 주력해 왔습니다. 하지만 단순한 의료보험 서비스는 쇠퇴하고 종합적인 의료관리 프로그램으로 산업의 판도가 바뀔 것으로 예상되자 애트나는 ‘기존 고객 유지’가 더 중요할 것으로 판단하고 이를 주요 성과 지표로 삼았습니다. 포토샵으로 유명한 어도비는 2008년 핵심 성과 지표를 ‘소프트웨어 라이센스 수’에서 ‘클라우드 기반 서비스 구독률과 갱신율’로 바꾸고 디지털 서비스 기업으로 화려하게 변신했습니다. 이들 기업의 성공은 과연 우리한테 지금 중요한 지표가 고객도 가치를 두는 정말 중요한 지표인지 제때 점검했기에 가능했습니다. 세번째 폴트라인은 ‘업계 내 위치’입니다. 만약 다른 회사들이 우리 회사의 주력사업 분야에 더 낮은 가격으로 침투한다면 이는 세번째 폴트라인이 도사리고 있다는 신호입니다. 복사기의 대명사 제록스는 1990년대 후반 캐논과 리코 등 아시아 경쟁사들의 가격 경쟁에 직면했습니다. 2001년 신임 CEO 앤 멀케이는 과감하게 비즈니스 프로세스 아웃소싱 서비스에 투자하기로 결정했습니다. 15년 후 제록스의 기존 핵심사업은 쇠퇴했지만, 신규 사업부문은 전체 매출의 60%를 차지할 정도로 커졌습니다. 업계 생태계에서 자신의 위치가 공격받을 때가, 바로 변화를 도모해야 할 때입니다. 네번째 폴트라인은 ‘비즈니스 모델’입니다. 지금까지 주효한 비즈니스 모델이 보편적으로 활용되고 있고 수익을 창출한다고 해서 그 상황이 미래에도 계속된다는 보장은 없습니다. 당장은 돈이 안되더라도 새로운 비즈니스 모델이 등장한다면 주목해 봐야 합니다. 넷플릭스는 1990년대 말 우편주문 DVD 서비스를 내 놓아, 당시 주류였던 대형 비디오대여 체인점을 뛰어 넘었습니다. 그런데 CEO 리드 헤이스팅스는 2011년 우편주문 DVD 서비스를 별도 회사로 분리시키고 스트리밍 서비스에 집중하겠다고 발표했습니다. 이때 수십만 명의 고객이 서비스를 해지하는 등 내외부의 반발이 커, 전략을 일부 조정하긴 했습니다. 하지만 3년 만에 넷플릭스의 매출은 두배로 뛰었습니다. 헤이스팅스가 선견지명이 있었음은 오늘날 누구나 수긍하고 있습니다. 마지막 폴트라인은 ‘인재와 역량’입니다. 이 부분에 있어서의 문제점은 앞서 네 가지의 폴트라인이 감지됐을 때 더욱 명확하게 드러나게 됩니다. 우리 회사의 인적 자원이 미래의 비즈니스 환경에 적합하지 않다면, 이는 회사의 경쟁력이 떨어질 것임을 알려주는 확실한 지표가 됩니다. 적합한 자질을 갖춘 인력을 찾는 것뿐 아니라, 직원들이 새롭고 불확실한 분야로 과감하게 뛰어들 수 있는 역량과 태도를 갖추도록 독려해야 합니다. 폴트라인 모델을 활용하면 기존 주요 사업이 붕괴되는 사태에 직면할 것인지 미리 알 수 있습니다. 선제적 개혁의 필요성을 입증하는 것은 늘 어려운 일입니다. 하지만 그 과정이 길어질 때, 변화는 더욱 힘든 과업이 됩니다. 중요한 점은, 상황이 심각해져 새로운 계획을 실행할 시간적, 재정적 여유가 없어지기에 앞서, 결정적인 신호를 감지하고 즉각 변화를 추진해야 한다는 것입니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 12월호
당신 회사의 직원들은 진정으로 자유롭게 말할 수 있습니까_2 지난 시간에 자유로운 직원들이 의견을 개진을 방해하는 두 가지 요인, 즉 불안감과 무익함에 대해 살펴봤습니다. 그렇다면 어떻게 이런 문제를 극복하고 직원들이 느끼고 있는 불편한 진실, 혹은 혁신적인 아이디어를 표출시킬 수 있을까요? 첫째, 정기적이고 격의 없는 교류 기회를 만들어야 합니다. 직접 만남의 기회를 더 자주 더 많이 가진다면 직원들이 아이디어를 내는 것에 대해 편안함을 가질 수 있습니다. 그래서 정기적으로 모이면 더 좋습니다. 아젠다가 없다고 모임을 취소하지 말아야 합니다. 또 모임의 성격도 명확히 하면 더 좋습니다. 브레인스토밍인지, 기획 회의인지 유형을 말하면 거기에 맞는 대화를 직원들이 준비할 수 있고 공정한 게임이라는 인식을 줄 수 있습니다. 특히 용감한 직원이 조금 도발적인 내용을 말했을 때 이에 대해 경영자가 감사를 표하고 그런 의견이 얼마나 중요한지 공개적으로 인정해주면 효과가 매우 크다고 합니다. 그리고 공개적으로 제기된 문제 가운데 적어도 하나라도 해결을 해서 그 문제를 제기한 사람의 공로를 인정해주고 이를 모두에게 공개해야 합니다. 둘째, 투명성을 확보해야 합니다. 어떤 절차로 어떻게 일이 진행된다는 것을 투명하게 공개하면 불안감을 줄이고 참여도를 높입니다. 실제 한 헬스케어 기업 부사장은 세 가지 영역에서 아이디어를 모으고 실행하기 위한 6주 계획을 공개했습니다. 첫 2주는 온라인으로 아이디어 모으기, 다음 2주에는 실행가능성 평가하기, 마지막 2주는 실행 아이디어 우선순위 정하고 계획 발표하기였습니다. 이런 식으로 명확하게 일정과 절차를 알리면 참여도가 높아집니다. 셋째, 직접 다가가야 합니다. 경영자가 직원들에게 나에게 와서 말하라고 독려할 게 아니라, 직원들에게 다가가서 얘기를 들어보라는 것입니다. 미국 한 건강제품 업체 부사장은 원래 공장을 방문할 때 화려하고 별 실속없는 행사가 예정돼있었는데 이걸 취소하고, 대신 직원들에겍 다가가 대화를 했다고 합니다. 이 대화에서 한 직원이 일부 제품 디자인의 결함을 얘기했고 부사장은 이를 메모해뒀다가 즉시 디자인을 수정해 100만달러를 절감했다는군요. 윗사람이 먼저 다가가 얘기해달라고 요구했을 때 직원들이 자발적으로 목소리를 낼 확률이 두 배나 높아졌다는 연구 결과도 있습니다. 특히 경영자가 잘 모르는 내용을 알고 있는 사람들, 즉 지금 네트워크와는 다른 네트워크에 속한 사람들에게 다가가야 더 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다. 넷째, 경영자가 자신의 ‘파워’를 드러내선 안 됩니다. 경영자가 공장이나 사무실 등 직원이 일하는 현장을 방문하는 게 소통에서는 효과가 큰데요, 그 이유는 직원들이 홈구장의 이점을 가질 수 있기 때문이라고 합니다. 대화가 일어나는 곳이 경영자의 영역이 아니라 직원들의 영역일 때 직원들이 입을 열 가능성이 높다는 것입니다. 불가피하게 경영자의 방에서 얘기를 해야 한다면 작은 테이블, 타원형이나 직사각형 테이블, 균일한 종류의 의자 등을 구비해서 겉모습만 봐서는 누가 ‘대장’인지 알기 어렵게 해야 합니다. 복장도 직원들 사이에서 튀지 않게 입는 것도 좋은 방법입니다. 미국의 한 경영대학장님은 교수나 학생들이 자주 찾는 강의실 옆의 작은 공간으로 사무실을 옮기고 투명한 유리 외벽으로 누구나 자신을 볼 수 있게 했으며, 사무실 안에는 학위 관련 상들만 전시했다고 합니다. 다섯째, 일관된 메시지를 보내야 합니다. 한 연구개발 조직에서는 영 소통이 안됐다고 합니다. 이유는 항상 어긋나는 메시지가 전달됐기 때문입니다. 관리자들은 “최고의 연구원을 채용한다”며 자랑했지만, 연구원들이 발표할 때에는 비난을 했고 아이디어도 무시하기 일쑤였습니다. 게다가 참신한 아이디어를 도출하기 위한 회의를 한다면서, 파워포인트 표준 탬플릿을 전달하고, 슬라이드 한 장당 최대 단어수 같은 세부 규정을 전달하기도 했습니다. 이러면 조직원들은 헷갈릴 수밖에 없고 입을 닫게 됩니다. 여섯째, 본보기가 돼야 합니다. 리더가 자신들의 입장을 대변해서 윗선 경영자들에게 말하는 것을 지켜볼 때 직원들은 말문을 엽니다. 물론 부하 직원들은 자신들의 견해를 윗선에 전달했는지 여부를 현장에서 확인할 방법이 없습니다. 그래서 관리자들은 부하직원들의 의견에 대해 경영진이 어떻게 생각하고 있는지에 대해 적절하게 정보를 알려줘야 합니다. 최종적으로 부하직원들의 의견이 받아들여지지 않더라도 부하직원들은 관리자에 대해 신뢰를 할 것입니다. 마지막, 일곱 번째로, 커뮤니케이션을 제대로 마무리해야 합니다. 즉, 직원들의 아이디어에 대해 관리자가 어떻게 행동을 했고, 다음 단계가 무엇인지, 어떤 기대효과가 있는지 등을 명확히 설명해야 합니다. 커뮤니케이션을 이렇게 제대로 마무리하지 않으면 직원들은 자신들의 아이디어가 쓰레기통에 처박혔다고 생각하고 더 이상 입을 열지 않습니다. 카톡방을 열거나, 단합대회, 회식 등을 연다고 해서 소통이 이뤄지는 것은 아닙니다. 7가지 가이드라인을 토대로 조직문화를 한 단계 업그레이드 하시기 바랍니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
이제 조직의 정서적 문화에 집중하라-1 안녕하세요, 김현진입니다. 어떤 기업을 방문해보면 직원들이 웃고 함께 어울리는 모습의 사진이나 캐릭터 인형 등이 곳곳에 있어 따뜻하고 가족적인 느낌을 줍니다. 반대로 처벌과 직결되는 행동 강령 리스트를 내걸어 엄격한 느낌을 주는 회사도 있습니다. 이런 분위기는 모두 기업의 정서적 문화를 형성합니다. 그리고 이런 정서적 문화는 개인과 조직 모두에 큰 영향을 미칩니다. 하지만 많은 기업과 조직은 효율을 중시한 나머지 직원들이 생각하고 행동하는 방식 같은 인지적인 문제에만 관심을 쏟습니다. 정서적 문화, 즉 직원들이 일을 할 때 어떤 감정을 느끼는지, 또 어떤 감정을 혼자서 품고 있는지에 대해서는 거의 관심을 보이지 않습니다. HBR은 직원들의 감정에 중시해야 할 이유와 그 방법에 대해 소개합니다. HBR에 사례로 등장한 유비쿼티 저축은행 직원들은 매일 퇴근을 할 때 마다 버튼 하나를 누르게 돼 있습니다. 퇴근 시간을 관리하기 위한 타임카드가 아니라 자신들의 감정을 등록하는 감정 버튼입니다. 즉 그날 기분이 좋았다면 웃는 얼굴이 담긴 버튼을, 우울했다면 눈살을 찌푸린 얼굴의 버튼을 누르는 식입니다. 버튼은 총 5개로 구성돼 있습니다. 이렇게 수집한 데이터를 어디에 쓰려는 걸까요. 유비쿼티는 이렇게 수집한 데이터를 활용해 무엇이 직원들에 동기를 부여하는지, 즉 직원들이 소속감을 느끼며 활기차게 일할 수 있게 만드는 요소가 무엇인지 파악하고 있습니다. 정서적 문화는 인지적 문화와 달리 보디랭귀지와 얼굴 표정과 같은 비언어적 신호를 통해 확산되는 것이 특징입니다. 이를 잘 관리하지 못할 경우, 기업이 어떤 피해를 볼 수 있을까요. 헬스케어 관련 업종이라 고객들에 아낌없이 동정심을 표현해야 할 직원들이 딱딱한 기업문화에 길들여져 냉담하고 무관심한 표정만 짓는다든지, 즐거움을 마음껏 표출해 고객들을 즐겁게 해야 할 업종의 직원들이 분노로 가득한 회사 문화 탓에 제대로 감정 수행을 하지 못한다면 이는 바로 손해로 이어질 것입니다. 지난 10여 년간 진행된 연구에 따르면 긍정적 정서는 모든 산업에서 공히 더 나은 성과와 고객 서비스로 이어졌습니다. 반대로 부정적 정서는 보통 형편없는 성과와 높은 이직률을 낳았죠. 그렇다면 특정 정서를 지향하는 문화가 조직 내에서 어떤 효과를 낳을 수 있을까요. HBR은 감정을 크게 세 가지로 나눠 설명하고 있습니다. 먼저 즐거움의 문화입니다. 베일 리조트는 직원들에게 즐거운 분위기를 조성해야 이 즐거움이 고객에게까지 도달한다는 사실을 간파했습니다. 최고경영자는 루게릭병 협회가 진행한 아이스버킷 챌린지가 인기를 끌 때 양복차림으로 얼음물을 붓고 나서 바로 수영장에 뛰어드는 모습을 보이기도 했습니다. 250명의 임직원들도 당연히 똑같은 절차로 수영장에 뛰어들었고요. 유머와 즐거움은조직 전체에 스며들어 있습니다. 직원들에게 표준화된 고객 서비스 매뉴얼을 따르는 대신 “일터로 가서 즐겁게 놀아보라”고 말하기도 합니다. 이 모두가 직관적으로 느낄 수 있는 정서적 문화를 만드는데 보탬이 되는 것입니다. 두 번째 감정은 동료애입니다. 이는 직원들이 서로를 향해 표현하는 애정, 배려, 동정의 정도를 뜻합니다. 연구진이 16개월에 걸쳐 미국 동부의 한 대규모 장기간병시설 직원들을 연구한 결과 동료애 문화가 강한 과에 속한 직원들은 다른 과의 직원들보다 결근율이 낮고 무기력증에 잘 빠지지 않았습니다. 이들은 업무 수행 능력도 높게 나타났습니다. 보건의료 업종 뿐 아니라 엔지니어링, 금융, 교육 부동산 등 7개 산업의 17개 조직에 속한 직원을 대상으로 한 조사에서도 비슷한 결과가 나왔습니다. 센세오라는 기업은 동료애가 강한 기업문화를 유지하는데 도움을 줄 수 있는 사람들만 채용하기도 합니다. 또 직원들이 직장 내 뿐 아니라 외부에서도 사교적인 교류를 유지할 수 있도록 장려합니다. 마지막으로 꼽은 정서는 두려움, 즉 두려움의 문화입니다. 미 해군 예비역 대령인 데이비드 마르케는 이전 지휘권자의 통제적 리더십 탓에 두려움의 문화가 형성된 산타페 미 해군 핵 잠수함 내 분위기를 저서를 통해 소개하고 있습니다. 공포와 경직성 탓에 승조원들의 사기는 바닥을 쳤고 해군 함대 가운데 승조원 유지 비율은 최하위였습니다. 또 권위에 도전한다는 이유로 꾸지람을 당할까봐 각자 신속한 판단을 내리기를 주저하고 있다는 사실도 알게 됐습니다. 마르케 대령은 승조원에게 의사결정을 할 수 있는 권한을 부여하고 실수를 일일이 처벌하지 않는 등의 기법으로 정서적 문화를 바꾸었고 이를 통해 승조원의 책임감 및 기량이 향상될 수 있었습니다. 때로는 여러 정서가 서로 균형을 이루기 때문에 부정적인 감정이 상쇄되기도 합니다. 연구진이 미국의 주요 의료 기관을 대상으로 한 연구에 따르면 의료기관들이 직원들에 시행하는 벌점제도 탓에 만연한 ‘분노’의 정서는 형편없는 재무성과, 무기력증, 낮은 직무만족도 등으로 이어졌습니다. 하지만 강력한 분노 문화와 동료애가 공존하는 부서에 속한 직원들은 분노 수준이 상대적으로 낮은 부서의 직원들과 비슷한 수준의 업무 성과를 나타냈습니다. 동료애 문화가 분노의 문화에 대한 해독제 역할을 한 것입니다. 이어지는 2편에서는 그렇다면 어떻게 정서적 문화를 조성할 수 있을지 알아보겠습니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 1-2월(합본호)
계획된 기회주의 안녕하십니까! 한인재입니다. 오늘 소개해드릴 내용은 전략적 혁신의 대가인 비제이 고빈다라잔 교수가 HBR5월호에 기고한 ‘계획된 기회주의’입니다. 고빈다라잔 교수는, reverse innovation, 즉, 역혁신이라는 개념을 제안해 경영학계의 큰 주목을 받은 석학입니다. 그는 HBR논문을 통해 ‘계획된 기회주의’라는 새로운 개념을 제안했습니다. 미래에 닥칠 중대한 변화를 먼저 감지하고, 그 변화가 가져올 기회를 포착하는 기업이 혁신에 성공할 수 있습니다. 하지만 이런 노력을 하는 모든 기업이 다 성공하는 건 아닙니다. 고빈다라잔 교수는 유망한 아이디어를 뽑아내고 키울 수 있는 체계적인 방법으로 ‘계획된 기회주의’를 제안하고 있습니다. 고빈다라잔 교수의 첫 번째 제언은 ‘미약한 신호를 감지하고 포착하라’는 것입니다. 인도는 다국적 기업들의 콜센터 외주처로 인기가 많습니다. 타타 컨설턴시 서비스도 외주 콜센터 사업으로 급격히 성장한 기업 중 하나입니다. 하지만 그 수요가 절정에 이르던 시기에 이 회사는 콜센터 사업을 과감히 정리했습니다. 대체 왜 그랬을까요? 이 회사의 행보는 미래에 나타날 급격한 변화를 예고하는 미약한 신호를 읽고 미리 대비하는 ‘계획된 기회주의’의 결과였습니다. 타타 경영진은 앞으로 외주 서비스가 클라우드 환경으로 바뀔 거라 내다봤습니다. 오프라인 콜센터 사업이 위축되는 대신, 온라인을 활용한 수준높은 서비스가 대세가 될 것으로 판단했습니다. 이를 위해서는 우수한 인재들을 유치할 필요가 있었습니다. 하지만 콜센터의 직원 이탈이 심했던 탓에 연간 50만명에 이르는 인력을 채용하고 교육하는 게 큰 부담이었습니다. HR부서는 혹사당하고, 회사의 재원은 엄청나게 낭비됐습니다. 결국 타타는 캐시카우였던 콜센터 사업에서 과감히 철수했습니다. 그리고 이 판단은 매우 선도적이었다는 평가를 받았습니다. 그렇다면 미래의 중대한 변화를 예고하는 작고 약한 징후들을 어떻게 경영진들이 알 수 있을까요? 타타 컨설턴시 서비스는 직원들의 힘을 빌려 그 신호들을 감지했습니다. 이 회사의 30만 명이 넘는 직원들은 울티매틱스라 불리는 내부 디지털 플랫폼을 통해 동료 직원들은 물론 경영진과도 산업 환경의 변화에 대해 의견을 나누고 있습니다. 여기서 오가는 엄청난 양의 의견에서 공통된 주제를 뽑아내는 소프트웨어까지 개발돼 있습니다. GE헬스케어는 인도에서 대형병원 중심의 기존 고객이 아닌 ‘비고객’의 니즈를 읽기 위해 외부인 20명을 엄선해 프로젝트 팀을 구성했습니다. 보건학자, 병원관리자, 공무원, 일반인 등을 참여시켰습니다. 이 팀은 부족한 보건 서비스, 낮은 구매력, 병원과 의사의 부족, 부실한 인프라, 양호한 디지털 환경 등의 신호를 포착했습니다. 그 결과로 탄생한 제품이 바로 값싸고 가벼운 초음파 진단기기였습니다. 신흥시장의 니즈에 맞춰 만들어진 이 제품은 이후 선진국 시장에 역수출돼 시장을 뒤흔든 ‘역혁신’의 사례로 잘 알려져 있습니다. 그런데 이렇게 포착된 미약한 신호는 진짜 신호일 수도 있지만 단지 잡음에 불과할 수도 있습니다. 고빈다라잔 교수는 먼저 저비용, 저위험의 실험을 통해 검증해보라고 제안합니다. 인도의 자동차회사인 마힌드라 앤드 마힌드라는 인도 중산층이 성장하면서, 합리적 가격의 고성능 국산 SUV에 대한 수요가 늘 것이라 예상했습니다. 그리고 스코피오라 불리는 SUV를 개발하기로 결심했습니다. 그런데 이 회사가 가진 설계, 구매, 제조 역량은 턱없이 부족했습니다. 1억 달러가 넘는 신차개발비는 이 회사의 자본력을 감안할 때 분명 무리한 도박이었습니다. 그러자 마힌드라는 스코피오를 출시하기 2년 전에 볼레로라 불리는 저가 소형 차량을 라이센싱 방식으로 생산하는 방안을 생각해 냈습니다. 볼레로 생산을 위한 투자에는 500만 달러 밖에 들지 않았습니다. 이 회사는 더 큰 승부를 걸기 전에 충분한 실험을 거치며 필요한 역량을 쌓고 자신감을 얻을 수 있었습니다. IBM은 신규사업 배양 조직인 EBO를 통해 저비용, 저위험 실험을 할 수 있었습니다. EBO는 기존 사업부들과는 다르게, 마치 스타트업과 같은 자율적인 운영방식을 따랐습니다. 부회장의 전속 팀으로 구성돼 핵심사업이 주는 압력과 단기성과의 압박으로부터 보호받을 수 있었습니다. EBO의 주요 성과 중 하나로 꼽히는 것이 사물인터넷 개념을 선도적으로 도입해 각종 전자기기와 네트워크를 연결하는 퍼베이시브 컴퓨팅 사업인데요. IBM에 어마어마한 가치를 안겨줬다고 합니다. 미래는 예측하기 어렵습니다. 그렇기 때문에 미래의 큰 변화를 예고할지 모르는 미약한 신호들을 포착하기 위한 노력을 하루라도 멈춰선 안 됩니다. 그 신호들이 한 방향을 가리킬 때, 즉 ‘기회’가 포착됐을 때 저비용, 저위험의 실험을 통해 재빨리 검증해야 합니다. 지금 우리 회사에 혁신과 신사업이 절실하지만 확신이 없다면, 고빈다라잔 교수가 제안한 ‘계획된 기회주의’ 방법론을 적용해 보시면 어떨까요? 미약한 신호 감지, 내부 직원과 외부 비고객의 참여, 저비용 저위험의 실험, 별도 조직에서 신사업 검증 등의 키워드를 잊지 마시기 바랍니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 5월호
혁신 전쟁을 멈춰라 별 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 필자는 포춘(Fortune)에서 선정한 500개 기업 중 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 중 새로운 성장 전략을 실행할 특별 그룹을 신설하고, 그 그룹을 혁신 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “혁신 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 정하자. 혁신 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 종일 자리에 앉아 창의성을 불태우는 일? 우수한 조직 문화에 대해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 규율도 책임도 없이 이 모든 활동을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 실질적인 업무를 진행할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?” 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
자원 확보, 한 가지 방법에만 의존하지 마라 새로운 전략을 실행하려면 당연히 새로운 자원과 역량을 습득해야 한다. 그러나 기업이 자체적으로 개발 가능한 역량에는 한계가 있다. 이때 기술 계약, 제휴, 인수합병(M&A) 등이 합리적 대안으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 대부분의 기업은 주로 한 가지 방법에만 의존해서 자원을 확보한다. 우리가 전 세계 162개 통신사를 10년간 연구한 결과, 모든 가능한 방안을 골고루 활용하는 기업은 전체의 3분의 1밖에 되지 않았다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
‘중국식 경영’ 이해하기 중국에서 참신한 경영 사상을 찾기는 어려워 보일 수도 있다. 국영기업들은 대체로 국가의 통제 아래 서구의 경영 방식을 실험하는 거대 기업에 불과하다. 중국은 아직까지 GE나 삼성과 같은 글로벌 수준의 기업을 배출하지 못했다. 해외에서는 중국 사업가들을 혁신적인 경영 사상을 지닌 기업가라기보다는 단지 단시간에 부를 축적한 사람들로 인식하고 있다. 하지만 오늘날 중국은 여느 국가들보다 더 많은 경영 교훈을 제시하고 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2014. 9월
‘최고’를 강조하는 홍보 전략의 덫 어떤 기업에서 훌륭한 제품을 보유하고 있다고 치자. 이 회사는 시장에 나와 있는 제품들 중에서 자사 제품이 ‘단연 최고’라는 인식을 소비자에게 심어주고 싶어한다. 이에 마케팅 팀은 제품의 특성과 가격을 경쟁사와 비교해가며 자사 제품의 우월함을 뽐내는 광고를 제작하고, 덕분에 엄청난 제품 판매 실적을 올린다. 하지만 이 회사는 승리의 기쁨을 맘껏 누리지도 못한 채 쇄도하는 소비자들의 불평을 듣게 되고, 결국 많은 양의 제품이 반품되는 상황에 처한다. 명백한 전략 실패다. 왜 이런 일이 벌어질까? 마케팅 & 전략 매거진 2014. 10월
중국에서는 정치적 인맥 쌓기의 타깃을 제대로 잡아야 한다 중국에서 사업을 했던 경험이 있는 사람이라면 대정부 관계가 중요하다는 얘기를 당연하게 받아들일 것이다. 하지만 최근 정부와 관계를 쌓는 데 들인 노력이 제값을 못할 수도 있다는 연구 결과가 발표됐다. 물론 정치적 유대는 기업의 사업이 성공할 확률을 높이는 데 도움이 되긴 한다. 하지만 어떤 유형의 관계냐에 따라 수혜의 정도가 달라질 수 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2014. 11월
경영지원 부서가 제대로 돌아가지 않는 이유는 무엇일까? 다른 한편으로는 리스크 관리나 준법 감시 같은 영역을 담당하는 새로운 부서도 생겨나고 있다. 우리 연구 팀이 북미와 유럽 지역 761개 대기업을 대상으로 하버드 경영대학원 데이비드 콜리스David Collis 교수와 공동으로 실시한 설문조사에 따르면 거의 3분의 1에 달하는 기업이 2007년에서 2010년 사이에 전사적 경영지원 부서의 숫자가 늘어났다고 보고했다. 반대로 부서 수가 줄었다고 응답한 기업은 10%도 채 되지 않았다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2014. 12월호
고위관리자들이 협업을 꺼려한다면? 오늘날 전문 서비스 기업들은 난제를 안고 있다. 고객들이 글로벌화하면서, 훨씬 더 난해한 기술적 문제나 규제, 경제, 환경 관련 요구를 충족시켜야 하기 때문에 서비스 기업들도 갈수록 복잡한 문제를 해결해달라고 요청받고 있다. 이러한 수요에 부응하기 위해 대부분의 일류 서비스 기업들은 자신들의 활동 분야를 보다 좁은 범위로 세분화하거나 새로운 분야를 만들어냈고, 파트너들이 전문영역에 특화할 수 있도록 지원해왔다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 3월호
기술 변화에 한 발짝 앞서나가는 시스코 CEO의 3가지 전략 우리 시스코는 시장의 변화 방향을 예측하고 변화를 리드하며 성공을 거둔 기업이다. 나는 지난 수년간 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕연구소, 디지털이큅먼트와 같은 유명 기업들이 시장 변화를 제대로 예측하지 못하고 사라지는 것을 목격했다. 요즘 우리는 클라우드 컴퓨팅, 모빌리티, 만물(사물)인터넷[1]등과 같은 근본적인 기술 변화를 경험하고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 5월호
삼성은 어떻게 디자인 강자가 됐을까 지금으로부터 20년 전까지만 해도 삼성전자는 다른 기업의 의뢰를 받아 저가의 모방 제품을 생산했다. 회사를 이끄는 리더들은 속도, 규모, 품질에 대한 신뢰성을 가장 중요시했다. 삼성전자의 마케터들은 OEM 업체들의 요구에 맞춰 가격을 책정하고 기능을 도입했다. 엔지니어들은 지정된 가격과 성능 요건에 따라 제품을 만들었다. 이 과정의 마지막 단계에서 디자이너들은 제품이 근사해 보이도록 ‘외관’을 단장했다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 9월호
고객의 소셜 아이덴티티가 중요한 진짜 이유 가전제품 제조사 일렉트로룩스Electrolux의 사례를 보자. 이 회사는 고객의 의견을 반영해 세탁기를 무상으로 제공하는 대신 스마트 기술을 이용해 세탁기 사용 횟수에 따라 비용을 청구하는 방식을 고려한 적이 있다. 출시 전 실시한 조사 결과, 고객들은 여러 가지 이유로 이 방식을 좋아했다. 당장 세탁기 구매비용이 들지 않고 전력 소모가 적으며 무료 업그레이드가 가능하고, 자체 진단 기능이 장착돼 고장 시 수리가 빠르고 정확하다는 이유 때문이었다. 마케팅 & 전략 매거진 2015. 1-2월호
CSR의 진실 대부분의 기업은 사회적, 환경적 책임을 실천하기 위한 활동들을 진행해왔다. 기업이 영향을 미치고 또 기업이 의존하고 있는 지역사회와 전체 사회의 ‘웰빙’에 기여하겠다는 광범위한 목표가 있다. 그러나 기업의 사회적 책임(CSR)을 하나의 사업 방식으로 삼아야 하며 모든 CSR 프로그램이 사업적 성과를 내야 한다는 요구와 압박이 갈수록 심해지고 있다. 이는 CSR에 과중한 부담으로 작용하기 때문에 기업의 사회적, 환경적 활동을 사업 목적 및 가치관과 일치시키는 핵심 목표에서 멀어지게 만든다. 전략 & 인사조직 매거진 2015. 1-2월호
기업들이 ‘성장형 마인드세트’에서 이윤을 창출할 수 있는 방법은 무엇일까? 1970년대 초, 당시 석사 과정 학생이었던 캐롤 드웩은 아이들이 실패에 어떻게 대처하는지에 대한 연구를 시작했다. 그런데 얼마 지나지 않아 아이들의 행동을 설명하는 데는 ‘대처cope’라는 단어가 적합하지 않다는 사실을 깨달았다. “실패에 대해 대처라는 걸 하지 않는 아이들이 있더군요. 그런 아이들은 실패도 그냥 만끽할 뿐이에요.” 전략 & 인사조직 매거진 2014. 11월
성과에 도움 주는 자선활동, 어떻게 설계할까 포드햄대(Fordham University)의 카일 J. 에미히(Kyle J. Emich)가 실시한 실험에서 나온 결과에 따르면, 3명의 팀원 중 기분 좋은 사람이 1명 이상 포함된 팀은 3명 모두가 기분이 좋지도 나쁘지도 않은 팀에 비해 퍼즐 문제를 맞출 확률이 2배 이상 높았다. 기분이 좋은 사람은 지식을 나누고 정보를 얻는 데 좀 더 적극적으로 나설 가능성이 크며, 이에 영향을 받아 다른 팀원들도 적극적으로 변하기 때문이다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 10월
윌리엄스-소노마 CEO가 말하는 직감과 데이터 분석의 조화 샌프란시스코 해안가에 위치한 윌리엄스-소노마(Williams-Sonoma) 본사에 들어서면 다양하고 창의적인 광경에 언제나 감탄하곤 한다. 한편에서는 디자이너가 직물을 개발하고 가구를 칠하거나 도자기를 만들고, 다른 한편에서는 상품기획 전문가들이 제품 사진을 검토하고 판매 목표량에 맞춰 카탈로그와 웹사이트를 재구성한다. 데이터 분석가들은 컴퓨터 앞에 앉아 숫자와 씨름하며 데이터 모델을 만들고 보고서를 분석한다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 9월
초예측력: 조직의 판단력을 업그레이드 하는 기술 안녕하세요, 고승연입니다. 오늘은 ‘예측’에 대한 얘기를 해볼까 합니다. 여러분은 예측이라는 단어를 들으면 어떤 생각이 드십니까? 아마 ‘너무나 어렵다’라는 생각부터 들 겁니다. 급변하는 비즈니스 환경, 예상치 못한 변수의 등장으로 현재 기업인들이 무엇인가를 예측한다는 건 예전보다 훨씬 어려워졌습니다. 물론 빅데이터를 잘 활용하거나 수많은 정보 중 ‘신호와 소음’을 잘 구분해낸다면 나름 뛰어난 예측을 할 수도 있습니다. 그런데 그 분야 최고 전문가였던 네이트 실버는 그 이전까지 미국의 정치와 선거에 대해 거의 100%가까운 예측 성공율을 보여 왔지만, 2016년 미국 공화당 대통령 후보로 트럼프가 뽑힐 것이라는 것은 전혀 예상치 못했습니다. 그만큼 어려운 게 예측입니다. 예를 하나 더 들어볼까요? “아이폰이 의미있는 수준의 시장 점유율을 차지할 가능성은 없다” 이 말은 2007년 마이크로소프트사의 스티브 발머가 내놓은 예측입니다. 물론 그는 틀렸고, 마이크로소프트 윈도우폰은 지금 존재감이 거의 없는 상태가 됐습니다. 하지만, 치열한 비즈니스 현장에서 중요한 판단을 해야 하는 기업인들은 여전히 ‘예측’을, 그것도 정확한 예측을 할 수 있어야 합니다. 선택이 아니라 필수입니다. 그렇다면 도대체 어떻게 하면 직원들의, 조직의 ‘예측력’을 끌어올릴 수 있을까요? 하버드비즈니스리뷰 코리아 2016년 5월호에는 바로 이 ‘예측력을 높이는 방법’을 다룬 글이 실렸습니다. 필립 테틀록 펜실베이니아대 교수 등은 이 글에서 자신들이 개발한 GJP, 좋은판단프로젝트에 대해 소개하며 기업에서 예측력을 향상시킬 수 있는 방법에 대해 설명합니다. 저자들은 먼저 ‘좋은 판단을 위한 훈련’방법을 제시합니다. 좋은 판단을 위한 훈련방법의 첫 번째는 바로 ‘기본 익히기’입니다. 여기에서 기본이란 ‘확률’과 ‘통계학’에 대한 올바른 이해를 말합니다. 흔히 우리는 동전을 계속 던져서 네 다섯 번 정도 앞면이 연속해서 나오면, 다음에는 뒷면이 나올 확률이 높다고 착각합니다. 사실은 여전히 50%의 확률인데도 그렇습니다. 이런 착각은 매출에 대한 예측, 시장변화에 대한 예측에서도 자꾸 발생합니다. 따라서 확률개념에 대한 훈련, 평균으로 회귀하는 데이터의 특성 등을 잘 이해시키고, 통계적으로 올바른 사고방식을 갖추도록 도와야 한다는 겁니다. 좋은 판단을 위해서 해야 하는 두 번째 일은 ‘인지편향’을 이해하는 것입니다. 사람들은 자신이 처음에 인지한 것, 옳다고 생각한 것을 지지하는 정보들만을 계속 찾으면서 자신의 생각을 강화합니다. 당연히 이러한 인지편향은 판단을 왜곡하고, 잘못된 예측을 부추깁니다. 테틀록 교수 등은 인간의 판단에서 편견을 제거하는 것은 불가능하고 어려운 일이지만, 유리한 정보만을 모으고 그를 기반으로 판단하는 ‘확증편향’에 대해 경계심을 갖도록 교육하고 여러 정보를 객관적으로 보지 않고 독단적으로 예측하는 것이 위험하다는 점을 강조해야 한다고 말합니다. 그런 교육 과정을 통해 예측력의 약화를 막을 수 있다는 겁니다. 훈련을 위한 좋은 방법 중 하나로 저자들은 서스쿼해나라 인터네셔널 그룹(Susquehanna International Group)는 투자회사의 ‘포커게임 훈련’을 예로 듭니다. 근무시간 중에 포커게임을 허용하는 회사가 있다면 정말 이상하게 들리실 겁니다. 그런데 이 투자회사는 새로 채용된 직원들이 포커게임을 하도록 유도한다는군요. 이 게임을 통해서 직원들은 인지적 함정, 희망적 사고와 같은 것들이 가져오는 비극적인 결과를 현장에서 체험했고, 잘못된 투자를 막는데 큰 도움을 줬다고 합니다. 뛰어난 예측가들을 팀으로 모으는 것도 예측력을 개선시키는 효과적인 방법 중 하나입니다. 팀 단위로 작업한 예측가들은 홀로 작업한 경우보다 ‘예측 관련 대회’에서 항상 더 좋은 성적을 거뒀다고 합니다. 다만 저자들은 팀을 능숙하게 운영해야 성공할 수 있다는 점을 강조합니다. 우선 훌륭한 예측가들은 신중하고 겸손하며, 열린자세를 지니고 있다고 하는데요, 여기에 더해 숫자를 다루는 데 능하기도 합니다. 이런 예측가들을 알아보고 이들을 팀으로 묶으면 최고의 예측력을 기대할 수 있다는 군요. 또 지적 다양성 확보에도 노력을 기울여야 한다는 조언도 나옵니다. 특정 분야에 능통한 전문가들로만 팀을 구성하지 말고, 전문가들에게 전혀 새로운 견해와 비판적 관점을 제시할 수 있는 비전문가나 제너럴리스트가 섞여 있으면 예측력은 더 높아진다는 겁니다. ‘예측팀’을 성공으로 이끌려면, 세 가지 단계에서 각각 세심한 관리를 해야 합니다. 첫 번째는 이슈와 가설, 그리고 다양한 답변을 다각도에서 모색하고 탐색해보는 ‘확산’단계입니다. 두 번째??‘생산적인 의견 불일치’, 즉, 다양한 반론을 제시해보는 ‘평가’ 단계입니다. 그리고 마지막은 전체 예측팀이 ‘결정’을 내리는 ‘수렴’ 단곕니다. 처음의 두 단계, 즉 확산과 평가 단계가 부실하게 운영되면 예측팀은 좁은 범위의 가능성에만 집중하는 소위 ‘터널 비전’을 갖게 되고 예측의 질은 떨어지게 됩니다. 새로운 정보를 모으도록 계속 장려하고 예측과 관련한 여러 전제 조건들을 테스트하는 일에 초점을 맞추면 터널 비전 을 막을 수 있습니다. 실제로 학자들의 실험 결과를 보면 다양한 정보를 모으는 게 예측 결과를 높이는 데 크게 기여한다는 사실을 알 수 있습니다. 실제 실험 결과, 한 그룹에는 올림픽에서 미국 팀이 몇 개의 금메달을 달지 예측해달라고 요구했고, 다른 그룹에는 메달 숫자에 영향을 주는 다양한 요인들을 분석해본 뒤 금메달 추정치를 내달라고 요구했습니다. 실험 결과, 다양한 요인을 제시해달라고 요청받은 팀은 질병, 훈련방방법의 개선, 실력을 향상시켜주는 약물 등 다양한 요소들을 고려해서 추정치를 만들었습니다. 그리고 이들은 단순히 결과치만 예측해달라고 요구한 그룹보다 더 신중한 예측결과를 내놓았습니다. 마지막으로 저자들은 예측 전문가들이 실제 예측의 정확도가 얼마였는지 지속적이고 객관적인 피드백을 줘야 합니다. 미국에서는 기상전문가들의 예측력이 높다고 하는데요, 전문가들이 지속적으로 예측 결과와 실제 날씨가 얼마나 일치했는지 지속적으로 피드백을 받고 있기 때문이라고 합니다. 팀내 역학도 매우 중요합니다. 챌린저호 폭발 사건 전에 NASA내의 일부 전문가들은 로켓부스터 연결고리인 O링이 손상될 수 있다는 점을 지적했는데 결국 받아들여지지 않았습니다. NASA내에 고압적 리더십이 존재했고, 팀원들은 폭넓게 대안을 탐색하지 않았으며, 과거 우주비행이 모두 잘 됐기 때문에 이번에도 문제가 없을 것이란 기대감 등이 원인이었습니다. 결국 건강한 조직문화를 만드는 것도 예측력을 높이는 데 크게 기여합니다. 앞서, 직장에서 포커 게임을 장려한 투자회사 말씀을 드렸는데요, 이 회사 트레이더들은 거래를 체결하기 전에 그 이유를 문서화해야 한다고 합니다. 이들은 다음 질문들에 답해야 한다는군요. 거래에 영향을 미치는 정보중에 다른 사람은 갖고 있지마 내가 갖고 있지 못한 것은 무엇인가? 어떤 인지적 함정이 판단을 왜곡시킬 수 있나? 왜 우리 회사가 이 거래에서 유리한가? 또 이 회사는 트레이들의 투자 성과 외에 투자의사결정의 근간이 된 분석 과정이 탄탄했는지도 보너스와 연계시킨다고 합니다. 예측력이 중요한 시대, 많은 교훈을 주는 사례입니다. 감사합니다. 전략 & 인사조직 영상 2016. 5월호
불확실성이 일상화되면 한국 편집장 레터 리더십 & 전략 매거진 2020. 7-8월호

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