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플랫폼 사업자 다루는 방법 전 세계적으로 디지털화가 가속화하면서 기업과 소비자는 강한 영향력을 가진 플랫폼들에 점점 더 의존하고 있다. 물론 플랫폼 자체는 새로운 것이 아니다. 예를 들어 항공사들은 지난 30년 동안 여행사나 단골 고객과 결합할 때 전산 예약 시스템을 사용했다. 그런데 지금은 어느 분야에서나 플랫폼에 의존하는 기업을 볼 수 있다. 거의 모든 소매업체들이 고객에게 다가가기 위해 구글을 이용하며, 제조업체 중에 아마존에 상품을 올리지 않은 곳은 거의 없을 것이다. 마케팅 & 전략 매거진 2014. 6월
‘최고’를 강조하는 홍보 전략의 덫 어떤 기업에서 훌륭한 제품을 보유하고 있다고 치자. 이 회사는 시장에 나와 있는 제품들 중에서 자사 제품이 ‘단연 최고’라는 인식을 소비자에게 심어주고 싶어한다. 이에 마케팅 팀은 제품의 특성과 가격을 경쟁사와 비교해가며 자사 제품의 우월함을 뽐내는 광고를 제작하고, 덕분에 엄청난 제품 판매 실적을 올린다. 하지만 이 회사는 승리의 기쁨을 맘껏 누리지도 못한 채 쇄도하는 소비자들의 불평을 듣게 되고, 결국 많은 양의 제품이 반품되는 상황에 처한다. 명백한 전략 실패다. 왜 이런 일이 벌어질까? 마케팅 & 전략 매거진 2014. 10월
데이터 과학자: 21세기 최고의 섹시한 직업 2006년 6월 링크트인(LinkedIn, 네트워킹 사이트 운영업체)에 출근한 조너선 골드만(Jonathan Goldman)은 링크트인이 여전히 신생기업 같다는 느낌을 받았다. 링크트인의 회원은 800만 명에 약간 못 미치는 정도였고 기존 회원들이 친구와 동료들에게 가입을 권유하면서 회원 수가 빠르게 증가하고 있었다. 하지만 사용자들은 링크트인 경영진의 기대만큼 적극적으로 이미 링크트인에 가입된 다른 회원들과의 관계 구축을 위해 노력하지 않았다. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
해외 진출을 통해 내수 시장의 생산성 향상을 노려라 당 신이 흥미로운 사업모델을 지닌(혹은 당신 회사에 부족한 역량을 보유한) 어느 외국 기업을 눈여겨보면서 이 기업을 인수해야 할지 심사숙고하고 있다고 가정해 보자. 이론대로라면 인수를 통해 당신의 회사에 전문성을 향상시키고 성장을 도모하는 긍정적인 효과를 가져올 수도 있겠지만 외국 기업을 통합하면서 국내 기업 활동에 지장을 초래할 수도 있다. 과연 인수를 해야 할까? 전략 매거진 2014. 6월
주식시장 호황 뒤에 항상 붕괴가 오지는 않는다 오르막이 있으면 반드시 내리막이 있다. 직관적으로 이해하기 쉬운 표현이다. 그런데 새로운 연구에 따르면, 이 말이 야구경기나 롤러코스터의 경우에는 맞을지 모르지만 주식시장이라면 항상 정답은 아니라고 한다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
지속가능한 스타트업을 만드는 비결 고객과 현금, 그리고 희망적인 전망까지, 모든 걸 갖춘 듯 보이는데도 그토록 많은 스타트업들이 궤도를 이탈하게 되는 이유가 뭘까? 벤처투자가들에게 물어보면 십중팔구 ‘확장’에 어려움을 겪기 때문이라는 답을 듣게 된다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
린 전략 사람들은 전략과 기업가정신이 종종 양극의 대립관계에 있다고 본다. 전략은 신중하게 선택된 활동들의 조합을 통해 명확하게 규정된(미리 체계적으로 정해진) 경로를 추구하는 작업으로 보는 반면, 기업가정신은 정보가 입수되고 시장이 빠르게 변화함에 따라 벤처들이 지속적으로 새로운 방향으로 선회하도록 요구하는 기회주의적 태도의 전형으로 인식한다. 하지만 이 둘은 서로를 절실하게 필요로 한다. 기업가정신이 결여된 전략은 중앙집권적 계획일 뿐이다. 전략이 뒷받침되지 않은 창업가정신은 혼돈을 초래할 뿐이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 3월호
로봇이 마케팅 업무를 대신할 수 있을까? 기술이 발달함에 따라 더욱 겁나는 부작용 중 하나는 컴퓨터나 알고리즘 또는 로봇이 어떤 직업을 쓸모 없게 만들 것이라는 전망이다. 하지만 맥킨지 연구원인 마이클 추이Michael Chui, 제임스 매니카James Manyika, 메흐디 미레마디Mehdi Miremadi는 기계가 인간의 노동을 얼마나 바꿔놓을지를 분석하는 가장 좋은 방법은 직업 전체가 아닌 개별적 직무를 조사하는 것이라고 말한다. 그들은 최근 연구를 통해 5% 미만의 직업만이 완전 자동화될 수 있는 반면, 절반 이상의 분야에서는 기계가 일상적인 업무의 3분의 1 정도를 수행할 수 있다는 것을 발견했다. 이런 구도가 제조업이나 고객서비스 분야에 국한되지 않고 더 고차원적 기능인 마케팅 업무에서도 가능한 것이 사실이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
고급인력의 기술이 낭비되고 있다 귀한 기술을 가진 전문가들은 극히 드물기 때문에 누구나 할 수 있는 일을 맡겨 낭비할 수 없다. 이 때문에 몇몇 조직에서는 사내 업무 역할을 재편하거나 외부의 특화된 전문업체를 고용해서 귀한 인재에게서 일상 업무의 책임을 덜어주고 그들만 할 수 있는 일에 더 많은 시간을 할애하도록 한다. 다음의 예를 살펴보자. 전략 & 인사조직 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
기업들이 ‘성장형 마인드세트’에서 이윤을 창출할 수 있는 방법은 무엇일까? 1970년대 초, 당시 석사 과정 학생이었던 캐롤 드웩은 아이들이 실패에 어떻게 대처하는지에 대한 연구를 시작했다. 그런데 얼마 지나지 않아 아이들의 행동을 설명하는 데는 ‘대처cope’라는 단어가 적합하지 않다는 사실을 깨달았다. “실패에 대해 대처라는 걸 하지 않는 아이들이 있더군요. 그런 아이들은 실패도 그냥 만끽할 뿐이에요.” 전략 & 인사조직 매거진 2014. 11월
힘센 공급업체와의 협상에서 이기려면… 대표적인 예가 철도 산업이다. 1900년 북미에는 35개의 주철 철도차륜 생산업체가 있었다. 철도 건설업체는 이들 중 한 곳을 선택하면 됐다. 그러나 이런 호사는 오래가지 않았다. 한 세기만에 업체가 두 군데로 줄어든 것. 최근에는 이마저도 한 곳으로 줄어들면서 철도 건설업체들은 유일한 주철 철도차륜 생산업체가 제시하는 가격을 그대로 받아들일 수밖에 없는 상황에 처하게 됐다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 7-8월호
Executive Summaries October 2015 기업의 국제화가 진행되면서 직원들은 공감대를 잃게 된다. 출신 국가가 다른 사람들은 주어진 상황에 다르게 대응하고, 소통하는 방식과 결정을 내리는 방식에 있어서도 차이를 보인다. 유기적인 성장을 거쳐 오래도록 당연한 것으로 여겨졌던 기업문화가 무너지기 시작한다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 10월호
EXECUTIVE SUMMARIES APRIL 2016 지난 수십 년 동안은 다섯 가지 경쟁 요인 모델이 전략에 관한 사고를 지배해 왔다. 하지만 그 모델은 전통적인 ‘파이프라인’ 비즈니스 간 경쟁을 묘사한다. 파이프라인 비즈니스는 기업들이 직접 소유하거나 제어하는 가치 사슬의 모든 활동을 최적화함으로써 성공에 이른다. 반면에 우버와 알리바바, 에어비앤비처럼 소비자와 생산자가 모여들게 하는 ‘플랫폼’ 비즈니스는 전략에 있어서 다른 접근법을 필요로 한다. 플랫폼의 가장 중요한 자산은 회원들의 커뮤니티처럼 외적인 것이다. 따라서 기존 자원 통제에 맞춰졌던 초점이 자원 조정으로 옮겨 가며, 기업들은 외적인 상호작용을 더욱 활성화하고, ‘네트워크 효과’를 일으켜 모든 참여자에게 제공되는 가치를 확대함으로써 승리를 거둔다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 4월호
다양성을 수용하기 어려운 이유 지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
홀라크라시 논란을 넘어 “ 2015년 5월, 라스베이거스의 어느 목요일 오후였다. 미국의 온라인 신발쇼핑몰 자포스의 사무실 한 곳에 직원 5명이 모여 열띤 토론을 벌였다. 이들은 자포스 내 홀라크라시Holacracy 시행을 감독하는 책임을 맡은 서클로, 홀라크라시의 효과성에 대해 의문을 갖고 이의를 제기하는 중이었다. 자포스는 의사결정 권한을 개인보다는 이른바 ‘서클circles’이라는 유동적 형태의 팀과 역할에 부여하는 자기경영self-management방식인 홀라크라시를 시행하는 회사 중 가장 규모가 큰 기업이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
소셜미디어 시대의 브랜딩 전략 & 마케팅 매거진 2016. 3월호
알고리즘도 관리자가 필요하다 대부분 관리자의 업무에는 예측하는 일이 포함된다. HR 담당자는 여러 지원자 중 가장 효과적으로 일하리라 예측되는 사람을 고용한다. 마케팅 담당자들은 제품이 가장 잘 팔릴 유통경로를 예측한다. 벤처캐피털은 스타트업의 성공 가능성을 예측해 투자한다. 이런 많은 비즈니스 예측을 하기 위해 오늘날 기업들은 점점 더 컴퓨터 알고리즘에 의존한다. 이런 단계적 분석작업을 놀라운 속도와 규모로 처리할 수 있기 때문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
기술 변화에 한 발짝 앞서나가는 시스코 CEO의 3가지 전략 우리 시스코는 시장의 변화 방향을 예측하고 변화를 리드하며 성공을 거둔 기업이다. 나는 지난 수년간 컴팩, 선마이크로시스템스, 왕연구소, 디지털이큅먼트와 같은 유명 기업들이 시장 변화를 제대로 예측하지 못하고 사라지는 것을 목격했다. 요즘 우리는 클라우드 컴퓨팅, 모빌리티, 만물(사물)인터넷[1]등과 같은 근본적인 기술 변화를 경험하고 있다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 5월호
온라인으로 ’연결된’ 도시가 경제적으로도 건강한 도시다. 그럴지도 모른다. 미국 내 대도시 권역의 경우 링크트인LinkedIn[3]인맥 관계가 넓어질수록, 즉 링크트인에 가입한 사람들이 인맥을 만드는 숫자가 커지는 일이 지역의 일자리 증가 현상과 무관하지 않은 것으로 나타났다. 링크트인의 후원으로 진행된 한 연구에 따르면, 심각한 경기침체 이후 2010년부터 2014년까지 링크트인 가입자 한 명당 평균 인맥 숫자가 가장 많은 대도시 지역의 경우 평균 인맥 숫자가 가장 적은 지역에 비해 일자리가 두 배 이상 증가했다. 운영관리 & 전략 매거진 2015. 4월호
잘 나가던 기업도 주춤, ＇성장 정체＇ 피할 길은 없는가 1996년, 청바지 브랜드 ‘리바이스’로 유명한 ‘리바이스트라우스&컴퍼니(LEVI STRAUSS & COMPANY)’의 최고 경영진은 성장 정체가 올 것이라고는 전혀 예상하지 못했다. 이 해에 회사 설립 이래 최대 실적인 70억 달러 매출을 올렸기 때문이다. 10년 전에 비해 매출액이 두 배로 뛴 것이다. 1985년 차입매수(LBO)를 통해 비공개기업으로 전환한 후 이 회사 경영진은 최고 브랜드였던 ‘501’을 다시 출시하고, 카키색 바지 브랜드인 ‘다커스(Dockers)’도 선보였다. 또 전체 매출에서 수출이 차지하는 비중을 23%에서 38%로 높였고 이익도 50% 이상 늘렸다. 1995년의 성장률은 당시 수 년 간 가장 높은 수준이었다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
이베이를 꿈꾸는가? 판매자와 구매자 사이를 중개하는 기업이라면 근본적인 전략을 결정하는 일에 직면하기 마련이다. 슈퍼마켓처럼 상품과 서비스를 확보해서 다시 판매하는 재판매업자(reseller)가 돼야 할까? 아니면 이베이(ebay)처럼 판매자와 구매자를 연결하지만 상품을 관리하거나 소유하지는 않는 다면플랫폼(multisided platform)을 운영해야 할까? 아니면 이 두 가지 모델을 섞어야 할까? 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
진화하는 정보, 진화하는 소비자 우리는 작년에 백악관의 정보공개 정책총회를 지원한 적이 있다. 우리는 60개 이상 정부기관에서 온 300명이 넘는 참석자들에게 이 행사를 상기시키는 두 문장과 별도 요청이 없으면 식사가 건강식으로 준비될 것이라는 내용을 담아 행사 자료를 보냈다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
혁신 전쟁을 멈춰라 별 뜻 없이 그냥 한 말이었다. 필자는 포춘(Fortune)에서 선정한 500개 기업 중 한 곳에 몸담고 있는 클라이언트와 함께 일을 하던 중 새로운 성장 전략을 실행할 특별 그룹을 신설하고, 그 그룹을 혁신 팀이라고 부르자고 얘기했다. 그러자 클라이언트는 눈을 굴리며 이렇게 얘기했다. “혁신 팀이라는 이름을 빼고 다른 이름을 정하자. 혁신 팀이라고 이름 붙여진 그 팀이 무슨 일을 하겠는가? 브레인스토밍? 하루 종일 자리에 앉아 창의성을 불태우는 일? 우수한 조직 문화에 대해 거들먹거리며 얘기하는 일? 아무런 규율도 책임도 없이 이 모든 활동을 하지 않겠는가? 나머지 사람들이 실질적인 업무를 진행할 때 이 모든 걸 한다는 말인가?” 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
Editor's Pick 대부분 조직원들은 문제가 생기면 자신과 관련 없다는 것을 증명하기 위해 본능적으로 움직입니다. 하지만 천하를 평정하는 것(平天下)도 자신의 몸을 닦는 것(修身)에서 시작합니다. 사실 어떤 일이건 자신과 관련이 없는 것은 없습니다. 사기를 당했다고 사기꾼을 욕할 수는 있겠지만 자신도 사기를 당할 만큼 허황된 생각을 했기 때문에 절반의 책임은 나에게 있습니다. ‘또라이’ 같은 조직원 때문에 상처를 입었다고 해도 외부 자극에 너무 민감하게 반응한 나의 책임도 분명히 있습니다. 결국 자신의 한계를 솔직하게 인정하고 해법을 모색하는 것이 궁극의 학습입니다. 놀랍게도 자신의 잘못을 공개적으로 인정하고 이를 발전의 계기로 만드는 조직이 있다고 합니다. 취약점을 성장의 기회로 만드는 궁극적 학습조직의 사례, 두고두고 새겨볼 필요가 있습니다. 전략 매거진 2014. 4월
혁신에도 전략이 필요하다 혁신은 실패할 때가 많다. 폴라로이드, 노키아, 선마이크로시스템스, 야후, 휴렛팩커드 등 많은 기업이 보여줬듯, 혁신에 성공했더라도 성과를 계속 유지하는 데 어려움을 겪을 때도 많다. 혁신역량을 구축하고 유지하는 것은 왜 그렇게 어려울까? 그 원인은 흔히 지적되는 ‘실행 실패’보다 더 근본적인 곳, 즉 ‘혁신전략의 부재’에 뿌리를 두고 있다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 6월호
경영지원 부서가 제대로 돌아가지 않는 이유는 무엇일까? 다른 한편으로는 리스크 관리나 준법 감시 같은 영역을 담당하는 새로운 부서도 생겨나고 있다. 우리 연구 팀이 북미와 유럽 지역 761개 대기업을 대상으로 하버드 경영대학원 데이비드 콜리스David Collis 교수와 공동으로 실시한 설문조사에 따르면 거의 3분의 1에 달하는 기업이 2007년에서 2010년 사이에 전사적 경영지원 부서의 숫자가 늘어났다고 보고했다. 반대로 부서 수가 줄었다고 응답한 기업은 10%도 채 되지 않았다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2014. 12월호
다양성 프로그램은 왜 실패할까 기업들은 주목할 만한 일련의 소송들이 금융산업을 뒤흔들어 놓은 이후 다양성 문제에 훨씬 더 많이 신경 쓰기 시작했다. 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지, 성차별 소송에서 합의하기 위해 모건 스탠리는 5400만 달러를, 그리고 스미스 바니와 메릴린치는 각각 1억 달러 이상을 지출했다. 새로운 집단소송을 당한 모건 스탠리는 2007년 다시 협상 테이블로 돌아와야 했고, 그 소송으로 4600만 달러의 비용을 부담해야 했다. 2013년 뱅크오브아메리카 메릴린치는 인종차별 소송을 당해 1억6000만 달러를 지급하기로 하고 합의했다. 이런 사건들로 인해 메릴린치가 15년 동안 지급한 총액은 거의 5억 달러에 이른다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 7-8월(합본호)
조직 개편 제대로 하려면 당신은 기업의 조직 개편을 적어도 한 번 이상은 경험했을 것이다. 조직 개편은 가치를 이끌어내는 훌륭한 방법이 될 수 있다. 조직 개편 사례의 3분의 2 정도는 성과를 약간이라도 향상시키는 효과를 내기 때문이다. 비즈니스 환경이 급격하게 변화하면서 조직 개편은 갈수록 흔해지고 있다. 글로벌 컨설팅기업 언스트 앤드 영Ernst & Young에서 최고운영책임자COO를 지낸 존 페라로John Ferraro의 말처럼 “오늘날에는 모든 기업이 분열되고 있는 추세이므로 놀라운 변화 속도를 따라잡으려면 수시로 조직 개편을 해야 한다. 지금과 같은 환경에서는 조직 개편을 잘하는 기업이 번성할 것이고 미래의 승자로 남을 것이다.” 운영관리 & 전략 매거진 2016. 11월호
제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면 마이크로소프트의 아웃룩은 지난 수년간 구글의 지메일뿐만 아니라 아이폰이나 다른 모바일 기기들과 결합된 이메일 앱에 자리를 내줘왔다. 하지만 이제 마이크로소프트는 아웃룩을 단순한 이메일 제품에서 우버, 옐프, 에버노트 등 수많은 제3자 서비스와 사용자들을 연결하는 플랫폼으로 전환하려는 시도를 통해 아웃룩에 새로운 생명을 불어넣으려고 노력하고 있다. 이처럼 제품에서 플랫폼으로 도약하는 일이 성공할지 아닌지는 마이크로소프트뿐만 아니라 점점 그 수가 증가하고 있는, 제품이나 서비스 기반의 기업들에 매우 중요한 질문이다. 전략 & 운영관리 매거진 2016. 4월호
‘AI 온보딩’ 4단계 가이드북 시켜서 하는 일인지도 모르게 일을 시키는 법 운영관리 & 인사조직 매거진 2020. 7-8월호

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