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개방형 사무실의 진실 모리빌딩은 개방형 사무실을 도입했다. 그러자 팀내 소통이 줄어들었다 운영관리 & 리더십 매거진 2019. 11-12월호
조직문화를 바꾸는 잘못된 방법 外 올바른 인재 채용,전략 수립 같은 비즈니스 리더의 다른 활동에 비해 조직문화 바꾸기는 특히 더 어려울 수 있다. 문화는 일정한 형태가 없다. 문화의 방향을 다른 쪽으로 돌리는 직접적인 방법도 없다. 그런데 CEO들이 리더십의 이런 측면을 과거보다 우선순위에 두고 있다는 징후가 포착됐다. 연구분석 및 자문기업 가트너의 연구에 따르면, 2016년 실적 콘퍼런스콜에서 CEO들은 2010년에 비해 문화를 7% 더 자주 언급했다. 설문조사에서 CEO와 최고인사책임자 모두 ‘조직문화 관리와 개선’이 인재 관리의 최우선과제라고 말한다. 하지만 데이터는 개선의 여지가 많다는 사실을 일러준다. 해마다 기업들은 조직문화를 개량하기 위해 직원 한 명당 평균 2200달러를 쓴다.(이 돈은 대부분 컨설턴트, 설문조사, 워크숍 비용으로 나간다.) 하지만 이런 투자가 좋은 성과를 내고 있다고 응답한 최고인사책임자는 30%에 불과하다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2019. 7-8월호
‘깍두기’가 된 X세대, 어떻게 붙잡을 것인가? 몰리 링월드, 커트 코베인, 앨라니스 모리셋 등의 문화 아이콘으로 대변되는 X세대는 오래전부터 ‘게으른 세대slacker generation’로 인식됐다. 무관심하고, 냉소적이고, 반체제적인 청년들. 그러나 X세대 역시 이전 세대와 마찬가지로 나이가 들고 아이를 낳으면서 안정과 전통을 추구하게 됐다. 하지만 야망 없는 세대라는 편견은 X세대의 직장생활을 힘들게 한다. 최근 데이터를 보면, X세대는 다른 세대에 비해 승진에서 제외되는 비율이 높은 ‘깍두기leapfrog’ 세대다. 인사조직 & 전략 매거진 2019. 9-10월호
목적이 전략의 핵심이 되게 하라 8년 전, 필자들은 빠르게 성장하는 기업들에 대한 글로벌 연구를 시작했다. ‘새로운 시장 창출’‘폭넓은 이해관계자 니즈 충족’ ‘경쟁 규칙 재정의하기’ 등 일반적으로 기업의 성장동력으로 알려진 세 가지 주요 전략이 얼마나 중요한지 조사하려는 목적이었다. 연구 결과는 놀라웠다. 위에 언급한 세 가지 전략은 연구 대상 조직들에서 모두 성장에 기여한 것으로 나타났다. 그런데 전혀 고려하지 않았던 한 가지 성장동력이 발견됐다. 바로 목적의식이다. 전략 & 인사조직 매거진 2019. 9-10월호
명상과 마음챙김은 업무 의욕을 떨어뜨린다 카톨리카-리스본 경제경영대 앤드루 하펜브락Andrew Hafenbrack조교수는, 실험에 참가한 일부 사람에게 15분간 명상을 시키고, 나머지 사람들은 쉬면서 신문을 읽거나 자기 생각을 하게 했다. 그런 다음 두 그룹 모두에게 자기소개서 편집 작업을 시켰다. 일을 시작하기에 앞서 업무 의욕과 희망 작업시간을 조사했는데, 명상을 한 피험자들이 일에 대한 의욕이 더 낮았고 시간도 더 적게 쓰겠다고 답했다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2019. 1-2월호
기업이 변화관리에 대해 오해하는 것들 그동안 학자들과 컨설턴트들 덕분에 기업 트랜스포메이션corporate transformations(변혁)이 어떻게 작동하는지에 대한 우리의 이해 수준은 상당히 향상됐지만, 기업 트랜스포메이션의 성공률은 여전히 참담할 정도로 낮다. 연구 결과, 변화를 향한 노력의 4분의 3 정도는 기대했던 효과를 내지 못하거나 중도하차로 인해 실패로 끝난다는 사실이 지속적으로 밝혀졌다. 운영관리 & 인사조직 매거진 2017. 11-12월(합본호)
여성이 직장에서 소외감을 느낄 때 관계를 구축하는 네 가지 방법 우리의 남성친구 하나가 최근 깨달은 사실이 있다. 당시 그는 저녁약속을 한 친구를 찾으려고 프라이빗 골프클럽 바 안을 돌아다니고 있었다. 어두운 빛깔의 칸막이로 꾸며진 바는 남자들로 득실거렸고, 그들은 모두 서로 아는 사이인 듯 보였다. 클럽 회원이 아니었던 우리 친구 윌은 조금 위화감을 느꼈다. 그런데 친구를 만나 테이블에 앉자 한결 편안한 기분이 들었다. 윌은 그제야 주위를 둘러보고는, 이 넓은 방에 있는 35명 가운데 겨우 대여섯 명만이 여자라는 사실을 깨달았다. 비록 회원이라고 해도 이렇게 남자 일색인 곳에서 여자들은 눈에 확 띄었다. 윌은 아주 쉽게 무리에 섞일 수 있었다. 하지만 여자들은 그런 호사를 누리지 못했다. 자기계발 & 젠더 매거진 2018. 9-10월(합본호)
‘이익+사회공헌’ 공유가치를 창출하라 자본주의 체제가 곤경에 처했다. 최근 수년간 기업은 사회·환경·경제적 문제의 원흉으로 지목됐고, 기업이 공동체의 이익을 담보로 부를 축적하고 있다는 인식이 높아졌다. 여기에 더해 기업이 사회적 책무를 이행하려면 할수록 모든 사회 문제의 책임을 기업에 돌리는 경향도 강해졌다. 기업은 역사상 유례가 없을 정도로 정당성을 잃고 있다. 전략 & 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
실패로 인도하는 7가지 길 기업은 여러 피할 수 없는 이유로 손실을 보곤 한다. 미국 항공사들이 9·11 테러로 인해 비행을 중단해야 했던 것이 대표적 예다. 그러나 지난 25년 간 미국 기업들이 겪은 대표적인 실패 사례 750건을 분석한 우리의 연구에 따르면 이 가운데 거의 절반 가까이는 피할 수 있었던 결과임이 드러났다. 전략 & 운영관리 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
MBTI별 디지털 중독에서 벗어나는 방법 한시도 온라인을 못 끊는 당신! MBTI 성격 유형에 따라 디지털 중독 대응법을 알려준다 자기계발 디지털 2020. 8. 24.
AI 중심의 조직 만들기 생각한 것만큼 빠른 속도는 아니지만, 인공지능(AI)은 비즈니스 세계를 변화시키고 있다. AI는 이제 곡식 수확부터 은행 융자까지 많은 일에서 의사결정을 돕고 있다. 고객서비스를 완전히 자동화하는 것처럼 ‘그림의 떡’으로 생각됐던 일들도 현실이 되고 있다. AI 개발 플랫폼, 프로세싱 파워, 데이터 저장용량 등 AI를 가능케 하는 기술들도 빠르게 진화하고 있으며 더 저렴해지고 있다. 이제 기업이 AI를 이용해 돈을 벌 수 있는 시대가 됐다. 실제로 향후 10년간 AI의 글로벌 경제 규모는 13조 달러로 필자들은 추정한다. 인사조직 & 데이터 사이언스 매거진 2019. 7-8월호
더 나은 온라인 리뷰 시스템 설계하기 상품구매자가 좋은 리뷰를 남기도록 (정당한 방식으로) 유도하는 3가지 방법 마케팅 & 혁신 매거진 2019. 11-12월호
지속가능한 협업의 코드 빠개기 누구나 알지만 아무도 실행하지 않는 7가지 협업 노하우 리더십 & 지속가능성 매거진 2019. 11-12월호
인간미를 잃지 않는 해고의 기술 사람을 자를 때 해야 할 일과 하지 말아야 할 일 인사조직 & 운영관리 매거진 2020. 3-4월호
과도한 인적관리 엔지니어링을 중단하라 알고리즘의 탈을 쓴 테일러리즘을 경계하라 인사조직 & 리더십 매거진 2020. 9-10월호
스탠드업 미팅이 혁신을 가로막는다 창의성은 회의가 아니라 혼자 일할 때 나온다는 연구결과 운영관리 & 혁신 매거진 2021. 1-2월호
성장의 불꽃 다시 타오르게 하려면 안녕하십니까! 김정원입니다. 여러분 빠른 속도로 날고 있는 비행기의 엔진이 갑자기 꺼지는 상황이 발생했다? 상상도 하기 싫은 일이죠. 아마 기장과 승무원 지상 관제탑까지 모든 인력이 총동원돼 엔진을 정상으로 되살리기 위해 죽을 힘을 쓸 것입니다. 비행기가 위와 같은 사고나 속도 감속 등의 이유로 급격히 양력을 잃는 현상을 ‘스톨 아웃’이라고 합니다. 이런 현상은 비행 상황에서뿐 아니라 기업에도 발생할 수 있는데요. 경영에서‘스톨 아웃’이란 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 갑자기 작동을 멈추거나 하락세로 접어들어 기업의 성과가 후퇴하는 현상을 의미합니다. 핵심에 집중하라>, 최고의 전략은 무엇인가>라는 책의 저자로 유명한 크리스 주크는 글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니의 리더입니다. 크리스 주크가 하버드비즈니스리뷰에 기업에서 발생하는 이‘스톨 아웃’의 위기 상황을 탈출하는 방법을 소개해서 여러분과 나눠보고자 합니다. 먼저, 이런 스톨 아웃 현상이 발생하는 원인은 과연 무엇일까요? 그리고, 소위 크고 잘 나가는 기업들에겐 이런 스톨 아웃 같은 말은 해당 사항이 없지 않을까요? 두 가지 궁금증이 생깁니다. 결론부터 말씀드리면 스톨 아웃이 발생하는 원인이 뭔가 대단한 것에 있지 않다는 것입니다. 사람들은 기업의 사업모델이 경쟁력을 잃거나 엄청난 전략의 실패로 인해 위험에 빠진 거라 생각합니다. 하지만 조직 내 원활한 소통을 방해하는 관료주의와 리더의 신속한 의사결정과 빠른 행동을 방해하는 운영상의 복잡성, 관료주의와 복잡성이 바로 스톨아웃의 가장 큰 원인입니다. 또 다른 놀라운 사실은 대다수의 성공한 기업들도 궁극적으로 스톨아웃의 위기에 직면한다는 것입니다. 베인앤컴퍼니가 8000개의 글로벌 기업들을 대상으로 실시한 분석에 따르면 총수익이 5억 달러에 이르는 기업 중 3분의2가 2013년까지 총 15년의 기간 동안 스톨아웃에 직면한 적이 있었다고 합니다. 심지어, 그런 기업의 명단을 보면 파나소닉, 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 같은 세계적인 기업이 포함되어 있습니다. 자 그렇다면 스톨 아웃 상태를 넘어 지속적으로 성장하고 있는 기업들의 특성은 무엇일까요. 크리스 주크는 3가지를 제시했습니다. 가장 중요한 키워드는 창업자 정신의 회복인데요, 구체적인 내용을 한 가지씩 소개해드리겠습니다. 첫째, 운영상의 복잡함과 과도한 비용을 과감하게 줄이고 기업의 사명을 새롭게 설정해야 합니다. 스톨 아웃을 극복한 기업 10개의 사례를 조사해 본 결과가 놀랍습니다. 성공적인 극복 과정을 거친 기업들은 최소 8%에서 최대 25%까지 과감하게 운영비용을 줄인 것으로 나타났습니다. 이 기업들은 자원을 핵심 부분에 집중하고 비핵심 사업을 큰 폭으로 축소시켰습니다. 여기에서 핵심은 기존의 방식으로 평범한 결론에 이르는 것이 아닌 기업 스스로 반란군이라 할 만큼 대담한‘반대의 방식’이 필요하다는 것입니다. 호주의 퍼페추얼은 명문가 자손들의 신탁재산을 관리하기 위해 1886년에 설립된 회사입니다. 이 회사는 11개의 신규사업 분야로 다각화에 성공하는 등 성장을 거듭하다 주가가 84달러에서 4년 만에 24달러로 폭락하고 수익이 70% 가까이 떨어지는 등 2011년까지 엄청난 스톨 아웃 상태를 경험하게 됩니다. 하지만, 새로 영입된 CEO 제프 로이드가 시작한 [변혁 2015] 캠페인에 따라 -11개의 사업을 3개로 축소하고 - 100개 이상의 기존 펀드 구조와 3000개가 넘는 복잡한 전산 프로그램 제거하는 등 기존의 방법을 벗어난 위로부터의 과감한 변혁을 실시했습니다. 그 결과 퍼페추얼의 주가는 두 배 이상 상승하고 순이익이 세 배나 늘어나게 되었지요. 운영비를 감축하며 비핵심적 사업을 제거하고 창업자가 처음 세웠던 사명을 되살려 스톨아웃에서 벗어난 즉, 성장을 위한 축소를 실천한 좋은 사례라 할 수 있겠습니다. 둘째, 집요할 정도로 사업 현장의 최일선을 강조하는 조직 환경을 만들어야 합니다. 현재 대기업이어도 창업 당시에는 현장의 직원들의 수고를 일일이 기억하며 그들의 이야기를 항상 가까운 곳에서 들었다는 사실을 잊지 않아야 합니다. 세계 최대의 주거개선용품 판매업체인 홈디포는 1978년 창업 이래 현장 최일선에서 고객과의 긴밀한 관계를 형성해 왔던 강점을 바탕으로 2000년도까지 연간 수익성장률 목표치인 20%를 항상 넘는 성장가도를 달렸습니다. 하지만, 매출 500억 달러에 육박하던 이 거대 기업은‘지휘와 통제’라는 조직 문화가 지속되어 스톨아웃 상태에 빠지게 되었지요. 하지만, 2007년에 새로 임명된 프랭크 블레이크 CEO는 오렌지색 앞치마를 두르고 주거용품에 대한 전문적인 지식으로 무장한‘오렌지 에이프런 컬트’라는 높은 수준의 고객 서비스를 시작합니다. 창업자 정신을 회복하고 고객 서비스 우선이라는 핵심 원칙으로 복귀한 홈디포는 , 25달러 수준이었던 주가가 2015년 말에는 130달러를 넘는 등 스톨아웃 상태에서 다시 성장의 불꽃을 회복합니다. 와인업계의 선구자인 로버트 몬다비가 했던 “포도밭에 가장 좋은 비료는 소유주의 발자국이다”라는 말이 생각나는 사례입니다. 셋째, 신속함과 책임감을 강조하는 창업자정신을 주입시켜야 합니다. 창업자 정신은 장기적 관점에 초점을 맞추고 신속한 실행을 중시하는 성향이 강합니다. 거대 컴퓨터 기업인 델은 2000년대 초 판매 방식의 강점들이 빛을 잃기 시작하며 시가총액이 1999년 1070억 달러에서 2013년에 겨우 250억 달러로 감소하는 스톨아웃 상태에 접어듭니다. 하지만, 창업자정신을 되살리고자 비상장기업으로 전환하고 이사회를 단 3명의 멤버로 축소해 놀랄 만큼 신속하게 일을 처리할 수 있게 만드는 등 치열한 노력으로 스톨아웃 상태에서 벗어날 수 있었습니다. 급격하게 성장한 초기 닷컴 기업이었다가 2000년대 말 스톨아웃에 빠진 기업인 이베이의 경우도 있는데요, 기업가 정신으로 무장한 외부의 젊은 인재들을 대거 채용해 빠르게 변화하는 시장에 대응했습니다. 덕분에, 주가가 5배나 오르는 성과로 이어져 결국 스톨 아웃 상태에서 성장을 불꽃을 다시 살리게 되었습니다. 몸담고 계시는 기업에 스톨 아웃 현상이 발생했거나 혹시 그럴 조짐이 보이시더라도 지나치게 혼란에 빠질 필요는 없을 것 같습니다. 기업 본연의 사명에 다시 불을 붙이고 사업 현장의 중요성을 다시 강조하며 창업자정신을 조직 전체에 걸쳐 강하게 주입시킨다면 극적인 반전을 통해 스톨아웃 상태를 뒤집고 위기를 기회로 만드실 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 3월호
확신이 설득을 어떻게 변화시키는가 안녕하세요, 이방실입니다. 아마 이 동영상을 보시는 분들 중에 고객 만족도 설문 조사를 당해보거나 직접 실시해본 경험이 많으실 것 같은데요. 대개 10점 만점으로 따졌을 때 몇 점쯤 주겠느냐는 식의 질문이 많죠. 이때 똑같이 9점을 준 고객 두 명이 있다고 가정해보죠. 과연 이 두 사람이 향후 이 회사 서비스를 다시 이용할 가능성이 똑같을까요? 한발 더 나아가, 이 회사 서비스가 너무 좋으니 한 번 이용해 보라고 친구들에게 추천할 가능성도 동일할까요? HBR에선 이 질문에 대해 “아니오”라고 답합니다. 고객의 행동은 실제 입으로 말한 의견보다는, 그 의견이 얼마나 확고하냐에 달려있기 때문이죠. 실제로 두 사람 중 한 명은 거의 매일 이 회사 서비스를 이용하는 단골이고, 한 사람은 설문조사를 실시한 날 생전 처음으로 서비스를 이용한 사람일 수 있습니다. 당연히 단골 고객은 이 회사 서비스에 대해 강한 확신을 가지고 있는 사람일 공산이 크고, 따라서 지인들에게 이 서비스를 ‘강추’할 가능성 또한 높을 겁니다. 하지만 생전 처음 이용한 고객에게 이런 반응을 기대하기는 어렵겠죠. 고객 행동을 변화시키는 데 ‘확신’이 얼마나 중요한 요소인지를 보여주는 단적인 예라 할 수 있습니다 확신은 사람의 행동에 지대한 영향을 끼칩니다. HBR은 어떤 제품이나 서비스에 대한 자신의 견해에 확신을 가진 사람일수록 더 적극적으로, 더 빨리, 더 많이 구매하는 경향이 있다고 지적합니다. 타인에게 적극적으로 그 제품을 추천하는 경향도 훨씬 두드러지게 나타납니다. 바로 기업들이 확신의 힘에 주목해야 하는 이유입니다. 그렇다면 고객 행동에 큰 영향을 끼칠 수 있는 확신을 강화할 수 있는 방법은 무엇일까요? HBR에서는 크게 4가지, 즉 컨센서스, 반복, 용이성, 방어라는 도구를 적극적으로 활용하라고 조언합니다. 첫 번째 컨센서스 효과는 사람들이 자신의 견해를 다른 사람들도 공유한다고 생각할 때 확신이 더욱 굳어지는 현상을 뜻합니다. 온라인 만족도 조사를 예로 들어보죠. 제품이나 서비스에 대한 평가자의 확신을 강화하려면, 긍정적인 등급을 부여한 사람에게 다른 사람들도 같은 의견이라는 사실을 보여주면 됩니다. 예를 들어 어떤 고객이 별 다섯 개 만점인 호텔 서비스 만족도 조사에서 별 네 개를 줬다면 이렇게 말해주는 거죠. “귀하의 평가에 감사드립니다. 평가 참여자의 85%도 귀하와 같은 의견이었습니다”는 식으로요. 이렇게 하면 고객의 확신이 더 강화됩니다. 두 번째 방법은 repetition, 즉 반복입니다. 사람들은 자신의 견해를 반복해서 표현하는 것만으로도 자신의 의견에 더 큰 확신을 갖게 된다고 합니다. 반복이라는 도구를 만족도 조사 설계에 한번 적용해 볼까요? 예를 들어 항공사 서비스에 대해 10점 만점 중 9점을 매긴 고객에게 그 이유를 상세하게 설명하도록 설문 항목을 구체화시키면 됩니다. 즉, 전반적인 항공 서비스 만족도 외에 항공기 승무원의 서비스, 오락 프로그램의 다양성, 기내 면세점 쇼핑 등 세부 사항 각각에 대해 다시 평가하도록 유도함으로써 긍정적인 고객 평가를 강화시키는 거죠. 세 번째 방법은 용이성입니다. 많은 연구 결과, 아이디어가 쉽게 떠오를수록 그에 대한 확신도 커진다고 합니다. 심지어 설문지를 읽기 쉽게 만드는 것만으로도 확신 정도가 달라진다고 하네요. 활자와 배색 측면에서 읽기 편한 설문지와 읽기 어려운 설문지를 제공한 결과, 설문 내용이 똑같았음에도 불구하고 읽기 쉬운 설문지를 받은 응답자가 자신의 응답에 더 확신을 가졌다는 연구결과가 있습니다. 결국 이 말은 깔끔한 슬라이드, 읽기 편한 활자, 단순한 도표가 보는 이들에게 메시지의 진실성과 타당성에 대한 확신을 강화시켜준다는 뜻입니다. 마지막 방법은 방어입니다. 사회심리학자인 윌리엄 맥과이어는 사람 몸에 약한 병원균을 주입해 질병을 예방할 수 있는 것처럼, 우리의 믿음도 약한 공격에 미리 노출시킴으로써 외부 공격에 대한 예방접종을 할 수 있다고 주장했습니다. 예를 들어, 클라이언트 앞에서 광고 홍보 PT를 하기에 앞서 팀 내부에서 미리 공격적인 질문을 던진다면, 팀원들은 이를 변호하는 입장을 거치면서 더욱 확신을 갖게 된다는 거죠. 이런 면에서 보면, 팀원들의 확신을 강화하기 위해서도, 일부러 쓴 소리를 자처하는 ‘악마의 대변자’는 반드시 필요한 제도라고 할 수 있을 것 같습니다. HBR은 많은 기업들에서 확신을 전략적으로 활용하지 못하고 있다고 지적합니다. 확신을 강화하는 작업은 만족도 조사나 고객평가 같은 기존 마케팅 프로그램에 지금 당장 도입해 효과를 볼 수 있는 원리입니다. 대인관계나 팀 차원의 역량을 높이기 위해서도 물론 활용할 수 있죠. 확신이 설득을 위한 새롭고 강력한 도구라는 점을 꼭 기억하시고 실제 업무에 적극적으로 활용하시기 바랍니다. 전략 & 마케팅 영상 2015. 9월호
고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람 안녕하세요, 정언용입니다. 경쟁이 치열해지고, 더 좋은 경험을 원하는 고객들이 늘어나면서 자사 서비스 요원들을 체계적으로 교육하고, 이들의 서비스 수준을 높이는 게 매우 중요한 경영 과제로 부상하고 있습니다. 그래서 많은 기업들은 직원 응대 매뉴얼을 새로 만들거나, 교육을 강화하는 등의 대책을 강구하고 있습니다. 하지만 이런 전통적인 방법만으로는 경쟁에서 이기기 어렵습니다. 글로벌 고객관리 분야에서 25년 이상 연구를 해온 요헨 뷔르츠와 론 코프먼은 고객 서비스의 질을 높이기 위한 참신한 대안을 HBR에 제시했습니다. 흥미롭게도 이들은 고객 서비스 분야의 전통적인 4가지 관행을 과감하게 버리라고 조언합니다. 첫째, 서비스 직원들을 변화의 대상으로 생각하지 말라는 것입니다. 서비스 직원들은 변화의 대상이며 교육의 대상이라고 생각해왔던 기업들에게는 다소 충격적인 내용입니다. 그렇다면 어떻게 생각해야 할까요? 서비스 직원은 변화의 대상이 아니라 지원을 해줘야 할 대상으로 생각해야 합니다. 왜냐면 고객 접점에 있는 직원들은 이미 고객 만족의 중요성을 이해하고 있습니다. 하지만 물류, IT등 다른 부서원들이 고객의 요구사항들을 제대로 만족시키지 못해 문제가 생긴 경우가 대부분이기 때문입니다. 예를 들면 2009년 노키아는 영업사원과 서비스직원 대상 교육프로그램을 도입했습니다. 전형적으로 서비??직원을 변화의 대상으로 삼는 접근법이었는데요 결국 실패하고 말았습니다. 고객응대를 개선하려면 서비스 직원이 아니라 소프트웨어 개발자와 공장직원들의 협조가 절대적으로 필요한 상황이었습니다. 그런데 이분들은 고객들의 요구를 그저 불합리하거나 별 필요없다고만 생각했었습니다. 노키아는 수개월간 아무런 성과 없이 보내다 해당 직군들을 모두 교육에 합류시킨 후 핵심고객의 만족도가 20%나 향상되었다고 합니다 둘째, ‘특정기법이나 고객응대 매뉴얼 교육에 초점을 맞추지 마라’입니다. 그 대신 직원들에게 ‘우수한 서비스’가 지니는 의미에 대해 좀 더 보편적인 교육을 실시하라고 합니다. 고객응대매뉴얼에 ‘고객이 A라고 하면 B라고 답변하세요’라고 지침을 정하거나, 미스터리 쇼퍼를 이용해 점검하는 경우가 많은데요, 고객응대 매뉴얼만 달달 외운 직원들은 고객의 니즈를 잘 파악하지도 못하고 공감도 제대로 못한다고 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요, 고객 서비스가 왜 가치있는 일인지 이해시켜야 합니다. 또 고객의 우려사항을 파악해서 반드시 조치를 취하도록 해야 합니다. 그리고 직원 스스로가 “내가 서비스를 제공하는 사람은 누구이고, 고객이 가장 우선시하는 요구와 가치는 무엇인가”라는 질문을 던지도록 유도해야 합니다. 모리셔스 나이아데 리조트 사례를 말씀드리겠습니다. 이 리조트는 글로벌 금융위기로 객실이용률도 낮아졌고, 적자를 기록했습니다. 그런데 2010년 CEO로 부임한 폴 존스는 이 리조트를 럭스 리조트로 이름 바꾸면서 창의적인 개인 맞춤형 서비스를 시작합니다. 직원에게 서비스 교육 대신 고객이 원하는 요구사항을 먼저 예측하고 서비스 기회를 극대화하는 교육을 도입했습니다. 결국 매출과 이익이 3년 동안 300% 이상 증가하는 등 극적인 턴어라운드에 성공했습니다. 셋째, ‘시범적으로 일부만 변화시키지 마라’입니다. 보통 일부 부서나 팀에서 먼저 시도해보고 결과가 좋으면 확대 적용하는 경우가 많습니다. 그런데 이 방법은 작은 변화에 유효하지만, 광범위한 개혁이라면 빠른 속도와 원대한 목표가 더 바람직합니다. 예를 들면 2012년 모리셔스 항공은 3000만 달러 적자, 낮은 고객만족도, 저하된 직원사기, 중동지역 항공사들과의 경쟁 심화 등으로 매우 어려운 상황이었습니다. 이 때 새로 등장한 안드레 필윤 CEO는 수익성과 4성 등급을 되찾는 목표를 위해 ‘원대하게, 빠르게’ 실천하기로 마음먹습니다. 그래서 임원을 위한 리더십 과정, 교육 강사를 교육하는 프로그램, 전 직원 대상 서비스 문제해결 교육 등 일부가 아닌 전체 대상 교육프로그램을 도입합니다. 또 기내식, 음료, 엔터테인먼트 개선부터 신규 공항라운지 개설 등 새로운 서비스를 만듭니다. 그 결과 고객 서비스가 개선됐고 회사도 실적도 크게 좋아졌습니다. 넷째, ‘전통적 측정지표를 따르지 말라’입니다. 기업은 지갑점유율이나 순수고객추천지수(NPS) 등의 전통적 지표를 많이 사용합니다. 그런데 이보다는, 고객에게 새로운 가치를 주는 서비스 아이디어가 몇 개나 실행되는지 점검하는 게 훨씬 유용하다고 합니다. NPS같은 전통적 지표도 물론 중요하지만 이것은 ‘후행적 지표’라 빠르고 극적인 변화노력에 방해가 될 수 있다고 합니다. 예를 들면, 노키아는 여러해 동안 설문 통해 고객만족도를 조사해왔습니다. 결국 질문들이 점점 많아져 나중에는 무려 150문항을 넘어섰다고 합니다. 결국 이 방법을 버리고 고객에게 개방형 질문을 통해 지난 달의 서비스를 평가하고, 다음 달 기대되는 서비스를 묻기 시작합니다. 그러자 직원들도 관심을 갖게 됐습니다. 고객 만족 점수 달성보다는 고객을 어떻게 행복하게 만드는지를 토론하게 된 것입니다. 서비스 직원은 변화의 대상이 아닌 지원의 대상이다, 매뉴얼 교육이 아니라 서비스의 의미를 교육시켜라, 일부가 아닌 전체를 변화시켜라, 전통적인 후행지표보다 변화를 추동하는 선행지표를 관리하라. 획기적인 고객 서비스를 원하는 기업들이 잊어서는 안 될 교훈입니다. 감사합니다. 마케팅 & 혁신 영상 2016. 4월호
역혁신 성공 공식을 찾아서 _1 혹시 Leveraged Freedom Chair에 대해 들어보셨나요? 미국 MIT대 공학자들로 구성된 Global Research Innovation & Technology(GRIT)라는 연구팀에서 개발한 바퀴 셋 달린 휠체어입니다. 비포장도로가 대부분인 개도국에 사는 장애인들을 위해 개발된 제품인데요, 휠체어 본체 양 옆에 기다란 레버가 달려 있는 게 특징입니다. 이 레버는 지렛대 원리가 적용된 일종의 변속 기어라고 할 수 있는데요, 레버를 양손으로 밀고 당기면서 휠체어를 조작하면 바퀴의 회전력과 속도를 자유롭게 조절할 수 있어서 거칠고 험한 길은 물론 가파른 경사에서도 거뜬히 움직일 수 있습니다. 현재 인도에서 생산돼 판매중인 LFC는 손으로 바퀴를 직접 굴려 움직이는 일반 휠체어에 비해 속도는 80% 빠르고 앞으로 나아가는 데 필요한 힘은 40% 적게 든다고 합니다. 그런데도 가격은 일반 휠체어 가격과 비슷한 250 달러 수준입니다. 기능은 기존 휠체어보다 월등하지만, 값싼 자전거 부품을 사용한 덕택에 가격을 획기적으로 낮출 수 있었다고 합니다. MIT연구팀은 최근 이 휠체어를 업그레이드해 GRIT프리덤 체어라는 이름으로 미국 소비자들에게 판매하고 있습니다. 산악자전거타기처럼 기존 휠체어로는 도저히 불가능한 레포츠를 즐기기 원하는 선진국 장애인들의 니즈를 파악하고, 일종의 ‘오프로드(off-road)’ 스포츠용 휠체어로 제품을 개선한 거죠. 현재 미국에서 판매중인 GRIT프리덤체어의 가격은 대당 3000달러가 넘습니다. 하버드비즈니스리뷰코리아는 최근 reverse innovation, 즉 ‘역(逆)혁신’의 성공 공식에 대해 소개하면서, LFC를 역혁신의 대표 사례로 꼽았습니다. 역혁신은 비제이 고빈다라잔 다트머스대 교수가 주창한 개념입니다. 과거 전통적 혁신은 글로벌 기업이 자국에서 개발한 제품을 변형시켜 해외 시장을 공략하는 ‘글로컬라이제이션(glocalization)’ 방식이 주를 이뤘습니다. 하지만 이제는 개도국에서 직접 제품을 개발한 후 글로벌 스탠더드에 맞게끔 개선해 선진국 시장으로 확대해 나가는 ‘역혁신’ 전략이 필요하다는 게 그의 주장입니다. 그렇다면 성공적인 역혁신을 위해 기업들이 염두에 둬야 할 원칙은 무엇일까요. 고빈다라잔 교수는 크게 다섯 가지 원칙을 제시하는데요, 이번 시간에는 먼저 두 가지 원칙에 대해 말씀드리겠습니다. 첫 번째 원칙은 개도국 시장의 문제를 파악할 때 기존 해결책과 분리해 접근하라는 것입니다. 많은 기업들이 범하는 실수 중 하나는, 기존에 가지고 있는 제품에 개도국 시장을 억지로 끼워 맞추려고 하는 겁니다. 하지만 새 술은 새 부대에 담으라는 말이 있습니다. 신흥시장에서 성공하려면 기존 제품을 변형해 개도국용 제품으로 재활용하려고 하지 말고, 신흥시장 소비자들의 니즈를 파악하기 위해 아예 처음부터 ‘제로베이스’에서 시작해야 합니다. 두 번째 원칙은 신흥 시장에서 허용되는 설계 유연성을 적극 활용해 최적의 솔루션을 끌어내라는 것입니다. 보통 역혁신을 추구하는 기업들이 크게 착각하는 것 중 하나가, 가격을 낮출 요량으로 기존 제품의 기능을 무작정 빼버리는 건데요, 절대 삼가야 할 접근입니다. 1990년대 중반 세계 3대 자동차 메이커 중 하나가 인도에 진출하기로 결정했습니다. 이 회사는 자사가 보유하고 있던 기존 모델 가운데 중간 가격대 자동차 하나를 점찍은 후, 인도에서는 불필요할 것 같다고 생각되는 기능들을 모조리 제거해 가격을 낮췄습니다. 그렇게 없앤 기능 중 하나가 뒷좌석의 파워윈도 기능이었습니다. 가격을 낮췄다고는 하지만 인도에서 출시된 이 자동차의 가격은 개인 운전사를 고용할 정도로 부유한 인도 최상위 계층이나 감당할 수 있는 수준이었습니다. 결과는 어땠을까요? 앞좌석에 앉는 운전사는 파워윈도 기능을 쓸 수 있지만 정작 뒷좌석에 앉는 차 주인은 손잡이를 돌려??창문을 열어야 하는 어처구니없는 상황이 벌어졌습니다. 기능을 줄여 가격을 낮추려는 시도가 얼마나 황당한 결과를 낳을 수 있는지를 보여주는 단적인 사례입니다. 신흥시장도 저렴한 인건비 등 나름의 장점이 있습니다. 이런 특징들을 십분 활용하면 최적의 제품을 얼마든지 만들어낼 수 있습니다. 값싼 자전거 부품을 활용한LFC개발 사례가 그 증거입니다. 그럼, 성공적인 역혁신을 위한 나머지 세 가지 원칙은 다음 시간에 소개해 드리겠습니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 7-8월호
자사주 매입, 경제 번영을 가로막는다 대침체(Great Recession)가 공식적으로 끝난 지 5년이 지난 지금, 기업들의 수익성은 높아지고 주식시장은 호황을 맞고 있다. 하지만 대다수 미국인들은 경기 회복의 혜택을 누리지 못하고 있다. 전체 소득자 가운데 기업의 최고위급 경영진 대부분을 포함한 상위 0.1%가 거의 모든 수익 증가분을 가져가는 반면, 좋은 일자리는 계속 사라지고 새로운 고용 기회는 불안하며 보수도 적다. 기업의 수익성이 전반적인 경제적 번영으로 이어지지 않고 있는 것이다. 재무회계 & 전략 매거진 2014. 9월
이제는 ‘광고분석2.0’ 시대 필자의 고객인 대형 소비가전 업체 A사는 오래 전부터 광고가 미치는 영향을 측정할 때 한 번에 하나의 미디어를 분석하는 방법을 활용했다. A사는 자사가 진행하는 텔레비전 광고, 지면 광고, 온라인 광고가 각각 독립적으로 판매 증진에 얼마나 도움이 되는지 측정했다. (물론 많은 기업들이 여전히 이런 방법을 활용 중이다.) A사는 광고 간의 상호작용이 증가하고 있다는 사실을 이해하지 못했다. 마케팅 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
AI로 돌아가는 공장에서도 인간의 일자리가 사라지지 않는 이유 테슬라는 미래의 공장을 건설할 계획이었다. ‘에일리언 드레드노트Alien Dreadnought’라는 별명으로 불리는, 캘리포니아 주 프리몬트에 있는 테슬라의 새로운 제조시설은 완전자동화로 인간이 필요 없도록 설계되었다. 모든 일이 순조로웠다면, 이 회사는 인공지능 로봇으로 주당 5000대의 모델3 전기자동차를 생산해서 급증하는 수요를 따라잡을 수 있었을 것이다. 그러나 실제로는 이 목표에 훨씬 못 미치는 일주일에 단지 2000대를 생산하는 데 그쳤다. 이 회사는 완전자동화가 생각만큼 좋은 게 아님을 뼈저리게 느꼈다. CEO 일론 머스크에 따르면 정교한 로봇이 실제로 생산속도를 높이기는커녕 오히려 늦추는 것으로 나타났다. 인사조직 & 데이터 사이언스 매거진 2018. 9-10월(합본호)
사회적 목적을 경쟁력으로… 브랜드로부터 기능적 혜택뿐 아니라 사회적 목적의 실현도 기대하는 소비자들이 늘어나고 있다. 따라서 많은 기업이 사회적 문제에도 적극적으로 입장을 표현하고 있다. 숙박공유업체 에어비앤비는 수퍼볼 광고를 통해 다양성을 존중하는 기업이라는 이미지를 강화했다. 멕시코 기업인 테카테Tecate의 경우 여성폭력 방지 프로그램에 많은 투자를 하고 있다. 인도에서 활동하는 P&G 브랜드 중 하나인 빅스Vicks는 트랜스젠더의 아동입양권을 지지한다. 수많은 브랜드가 사회적 목적을 활용해 마케팅 커뮤니케이션의 방향을 설정하고, 제품 혁신을 기하고, 사회공헌 프로그램으로 관심을 유도한다. 이런 것들이 잘되면 너무 좋다. 하지만 실패하는 경우도 많고, 그럴 경우 심각한 결과를 초래한다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 9-10월(합본호)
토니 셰이를 추억하며… 온라인 시대 전설적 경영자이자 창업가인 토니 셰이의 리더십과 경영 철학을 되짚어 본다. 리더십 & 전략 디지털 2021. 1. 25.
현행 장례 휴가 기간은 너무 짧다 페이스북은 장례 휴가를 직계가족 사망 시 최대 20일, 친척 사망 시 최대 10일로 두 배 늘렸다. 인사조직 & 운영관리 디지털 2020. 11. 20.
퇴직면담의 효과를 극대화하라 안녕하십니까, 이상아입니다. 유능한 직원들이 떠나가지 않는 건전한 조직문화를 만드는 것, 많은 한국 경영자들의 최고 관심사 중 하나입니다. 그런데 하버드비즈니스리뷰에 유능한 직원의 이직을 막고 조직문화를 개선하기 위해 퇴직자 면담이란 참신한 아이디어를 소개했습니다. 미 육군사관학교의 에버렛 스페인 교수와 하버드 경영대학원의 보리스 그로이스버그 교수는 하버드비즈니스리뷰에 조직의 문제점을 진단하고 대안을 마련할 수 있는 매우 유용한 도구로 ‘퇴직 면담’을 제시했습니다. 조직을 떠나는 사람들에게 솔직한 피드백을 받을 수 있다면 정말 유용한 조직 개선 아이디어를 얻을 수 있다는 발상이 무척 흥미롭습니다. 회사를 떠나는 사람들과 회식 한 번 정도 하고 마는 한국 기업들이 많은데요, 체계적인 퇴직자 면담을 통해 조직문화를 한 단계 업그레이드 하는 방안을 고려해보시면 좋을 것 같습니다. 미국 기업들은 퇴직 면담을 활발하게 활용하고 있다고 합니다. 조사에 따르면 기업 4곳 중 3곳은 퇴직 면담을 실시하고 있으며, 주로 HR부서에서 주도를 하거나 직속상사가 진행을 하고 있었습니다. 하지만 그 효과성은 매우 미미했는데요. 기업들이 운영하는 퇴직면담 프로그램의 2/3는 긍정적인 후속 조치로 거의 이어지지 않는, 단순한 대화 수준에 머물렀다고 합니다. 거의 모든 기업이 퇴직 면담의 전략적 가치를 무시하기 때문이죠. 그렇다면, 퇴직면담을 활용해 조직의 경쟁력을 강화하려면 어떻게 해야 할까요? 우선, 퇴직자로부터 우리 회사의 HR과 관련된 관행에 문제가 없는지부터 확인해야 합니다. 임금과 복리후생 뿐만 아니라, 승진, 인재관리 프로세스 등을 파악해야 합니다. 특히 퇴직자 가운데 단순히 임금이 적어서 퇴직하는 경우보다는 인재관리 프로세스에 실망하는 경우가 많다고 하니 이 점에 주의해야 합니다. 다음으로, 담당 업무에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지, 근무환경은 어떤지, 동료들과의 관계는 어땠는지 파악해보아야 합니다. 셋째로 중요한 요소는 관리자의 리더십 스타일에 대한 견해를 들어보는 것입니다. 퇴직자의 상당수는 관리자 리더십 스타일 때문에 이직을 결심한다고 하는군요. 실제 한 레스트랑 체인에서는 관리자가 너무 시시콜콜한 일까지 관리하려 해서 많은 직원들이 이직했다고 합니다. 넷째, 경쟁사의 HR제도를 벤치마킹하는 것도 중요합니다. 퇴직한 직원이 새로 근무하게 될 경쟁사가 어떤 임금, 복리후생 등을 갖고 있는지 파악해보면 좋은 시사점을 얻을 수 있습니다. 한 기업의 HR담당임원은 “퇴직면담을 통해 타 회사와 우리 회사의 HR경쟁력을 비교할 수 있을 뿐만 아니라 직원 빼내가는 역할을 누가 맡고 있는지도 알게 된다”고 말했습니다. 다섯째로, 퇴직면담을 통해 전략, 마케팅, 운영, 시스템 등 조직을 개선할 수 있는 아이디어를 얻을 수도 있습니다. 예를 들어서 퇴직면담 시 우리 회사가 하지 않고 있는 활동 중 반드시 해야 할 일이 무엇인지를 물어보면 전략적으로 참고할 만한 좋은 아이디어를 얻을 수 있습니다. 그리고 마지막으로 조직의 평생 지지자를 만들어야 합니다. 퇴직자들을 정중하게 우대하고, 감사의 마음을 보여줘야 퇴직자들이 우리 회사에 대해 좋은 이야기를 할 수 있으며 구직자에게 추천을 해줄 수도 있습니다. 또 좋은 마음을 갖고 떠난 퇴직자는 새로운 사업 기회를 제공하거나 제휴 기회를 맺어줄 수도 있습니다. 지금까지 살펴본 6가지 퇴직면담의 목표를 설정한 후에는 어떤 프로세스를 진행해야 할까요? 퇴직면담을 진행할 담당자와 주무 부서를 정한 뒤 세부 전술과 기법을 개발해야 합니다. 여기서 주의할 점은, 직속상사보다는 그 위의 2차, 혹은 3차 상사에게 면담을 받을 때 좀 더 솔직한 피드백을 얻을 수 있다는 점입니다. 또 퇴직자가 솔직하게 이야기할 수 있도록 외부 컨설턴트를 고용하는 것도 좋은 대안이 될 수 있다고 합니다. 면담 대상자와 언제 어떤 방식으로 면담할지도 매우 중요한데요, 핵심 인재와 고성과 직원을 우선적으로 면담하는 것이 가장 좋고, 퇴직 의사를 밝힌 시점과 마지막 근무일 사이의 중간쯤이 면담의 적기라고 합니다. 대부분의 퇴직 면담이 근무 마지??주에 이뤄지는데, 이때쯤이면 이미 조직에 대한 마음이 떠나있기 때문에 퇴직자가 면담을 귀찮게 생각할 수 있다고 합니다. 그렇다면 퇴직자 면담은 한 번만 하면 될까요? 많은 전문가들은 한 번 만으로는 부족하다고 합니다. 보통 퇴사 전 1차면담을 실시하고 퇴사 후 몇 달 안에 2차면담을 실시하는 게 가장 좋다고 추천합니다. 한 차례 이상 면담을 해야 더 풍부한 답변을 얻을 수 있기 때문입니다. 또 대면, 전화, 질문지 등 다양한 접근법을 혼합해서 진행해도 좋다는군요. 실제 어떤 회사에서는 퇴직 전에는 대면 방식으로, 퇴직 후에는 설문지 방식으로 면담을 진행한다고 합니다. 그런데 퇴직 이유 등에 대해 대면 방식와 설문지 답변 내용이 다른 경우가 무려 59%에 달했다는군요. 여러 번 물어봐야 할 필요가 입증된 셈입니다. 퇴직 면담의 구조는 어떤 방식이 적합할까요? 규격화된 질문을 던지는 방식을 활용하면 정보를 통합하고 트렌드를 포착하기 쉽다는 장점이 있는 반면, 통찰력과 아이디어를 이끌어내기는 어렵다는 단점이 있습니다. 따라서 일부는 규격화된 질문을 하고, 일부는 비규격화된 질문을 던져야 합니다. 또한 중요한 것은 매너입니다. 질문을 긍정적으로 구성하고, 고압적이고 권위적인 자세를 보여서는 안 됩니다. 그래서 면담자가 속마음을 편안하게 말하도록 유도해야 합니다. 특히 대답을 억지로 끌어내지 말고, 자여스럽게 말하도록 유도해야 합니다. 퇴직자는 감정이 고양된 상태에 있을 확률이 높기 때문에 매우 조심스러운 대화가 이뤄지도록 면담자를 잘 교육해야 합니다. 아무리 면담을 잘 해서 좋은 정보를 수집했다 하더라도 어렵게 모은 정보를 제대로 활용하지 못하면 무용지물이 될 것입니다. 정보를 잘 활용하려면 우선, 퇴직자의 사생활이나 비밀을 보장해줘야 합니다. 또 임원급 회의에서 퇴직자 면담 결과를 보고하며 향후 취해야 할 구체적 조치까지 함께 보고하고 대안을 협의해야 합니다. 퇴직 면담, 잘만 활용하면 조직 문화 개선의 핵심적인 툴이 될 수 있습니다. 감사합니다. 인사조직 & 재무회계 영상 2016. 4월호
머신러닝 성공전략 AI 후발주자가 선발주자를 따라잡을 수 있는 필살기 전략 & 혁신 매거진 2020. 9-10월호
B2B 기업, 머신러닝으로 영업목표 재조정하는 법 HBS 유일의 한국인 교수가 말하는 영업의 미래 전략 & 혁신 매거진 2019. 11-12월호
리더, 코치가 되라 당신은 훌륭한 코치가 아니다. 당신만 그걸 모른다 리더십 & 운영관리 매거진 2019. 11-12월호

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