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인기

무엇이 우리를 행복하게 하나? 심리학자들은 원래 인간의 감정에 관심이 많았지만 감정에 관한 연구가 폭발적으로 늘어난 것은 20년 전부터다. 그중에서도 가장 집중적으로 연구되는 감정은 바로 ‘행복’이다. 최근에는 경제학자와 신경학자들도 이 대열에 합류했다. 서로 다른 연구 분야인 만큼 주안점을 두는 부분은 다르지만 공통점도 있다. 심리학자는 사람이 느끼는 감정을, 경제학자는 사람이 가치 있게 여기는 대상을, 신경학자는 사람의 뇌가 보상에 반응하는 기제를 궁금해 한다. 3개의 서로 다른 학문 분야가 동시에 하나의 주제에 관심을 갖다 보니 행복 연구는 과학 분야로 넘어갔다. 저명한 과학 저널 <사이언스(Science)>에 행복에 관한 논문이 발표되기 시작했고, 행복을 연구하는 학자들이 노벨상을 탔으며, 각국 정부는 자국 국민의 행복을 측정하고 키우기 위한 방법을 찾기 위해 분주히 노력하는 중이다. 자기계발 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
회복탄력성을 찾아서 글로벌 편집장 레터 혁신 & 전략 매거진 2020. 7-8월호
애자일 경영의 완성은 리더십에 달렸다 네이키드애자일' 저자 장재웅 기자의 생각 마케팅 & 전략 매거진 2020. 5-6월호
대통령 집착증 대통령-언론-국민의 복잡한 관계 리더십 & 전략 매거진 2020. 9-10월호
신뢰의 리더십 리더는 어떻게 조직원의 신뢰를 얻고 잃을까? 5명의 경험이다 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 11-12월호
뇌과학을 알면 신뢰를 쌓을 수 있다 상대방의 옥시토신 분비를 노려라 리더십 & 자기계발 매거진 2019. 11-12월호
2019 HBR MCKINSEY AWARDS 맥킨지가 뽑은 필독 HBR아티클 3편! 혁신 & 리더십 매거진 2020. 5-6월호
목적이 전략의 핵심이 되게 하라 8년 전, 필자들은 빠르게 성장하는 기업들에 대한 글로벌 연구를 시작했다. ‘새로운 시장 창출’‘폭넓은 이해관계자 니즈 충족’ ‘경쟁 규칙 재정의하기’ 등 일반적으로 기업의 성장동력으로 알려진 세 가지 주요 전략이 얼마나 중요한지 조사하려는 목적이었다. 연구 결과는 놀라웠다. 위에 언급한 세 가지 전략은 연구 대상 조직들에서 모두 성장에 기여한 것으로 나타났다. 그런데 전혀 고려하지 않았던 한 가지 성장동력이 발견됐다. 바로 목적의식이다. 전략 & 인사조직 매거진 2019. 9-10월호
유명인 광고모델이 스캔들에 휘말릴 때 外 2009년 12월 액센추어, AT&T, 게토레이, 제너럴모터스, 질레트, 나이키, 태그호이어 등 기업의 마케팅 담당자들은 어려운 결정을 내려야 하는 상황에 빠졌다. 불륜을 저지르고 아내와 말다툼 끝에 자동차 사고를 낸 스캔들이 타블로이드 신문에 보도된 뒤, 이들 기업과 광고계약을 맺고 있었던 타이거 우즈는 애매하긴 하지만 자신의 행동을 공개적으로 사과하고 무기한 골프를 떠나겠다고 발표했다. 이튿날부터 더 외설적인 이야기가 쏟아졌다. 기업들은 우즈와 계약을 끝내야 할지, 아니면 계속 유지해야 할지 고민에 빠졌다. 이후 몇 주 동안 우즈를 광고모델로 기용한 기업의 투자자들은 주가 하락으로 인해 120억 달러의 손실을 봤다. 이들 기업의 경영진들은 피해를 최소화할 방법을 모색해야 했다. 전략 & 마케팅 매거진 2019. 5-6월호
자동화를 넘어선 ‘증강’의 미학 지난해 10월 흥미로운 외신 기사 하나가 눈길을 끌었습니다. 벤 버냉키 전 FRB 의장이 은행에서 주택담보대출 연장을 받으려다 거절당했다는 내용이었죠. 퇴임 후 엄청난 강연료 수입이 예상됐던 그에게 왜 이런 일이 벌어진 걸까요? 대출연장 신청서를 일괄적으로 검토하는 은행의 자동화 시스템이 문제였습니다. 버냉키 전 의장이 정규직 공무원 신분에서 은퇴한 비정규직으로 신분이 변하자, 자동화 시스템이 그를 ‘고위험군’으로 분류하고 대출연장 부적격자 판정한 겁니다. 이 일화를 통해 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까요. 경영학계의 거장인 토마스 대븐포트 뱁슨대 교수는 HBR 기고문을 통해 “컴퓨터가 의사결정을 내릴 때 왜 사람이 반드시 개입해야 하는가를 단적으로 보여주는 사례”라고 강조했습니다. 자동화의 오류를 잡아줄 수 있는 건 오직 인간밖에 없다는 게 대븐포트 교수의 주장입니다. 기술 진보로 인해 자동화의 물결이 점점 거세지고 있습니다. 이에 따라 일자리가 점점 줄어들 것이라는 전망 역시 커지고 있죠. 하지만 대븐포트 교수는 “‘자동화(automation)’는 위협이 아니라 더 많은 일자리를 창출할 수 있는 ‘증강(augmentation)’의 기회로 볼 수 있다”고 말합니다. 기계로 인해 전통적인 일자리는 줄어들지 모르지만, 오히려 새로운 기회의 창이 열려 고용 가능성이 증대될 수 있기 때문입니다. 기계가 일자리를 빼앗을 것이라고 불평만 하기보다는, 기계와 함께 일하며 새로운 부가가치를 창출할 수 있는 방법이 무엇일지에 대해 고민하는 편이 훨씬 현명하다는 게 그의 주장입니다. 그렇다면 인간과 기계가 공존할 수 있는 방법은 무엇일까요? 대븐포트 교수는 크게 다섯 가지 길을 제시합니다. 올라서기, 비켜서기, 끼어들기, 좁게서기, 전진하기입니다. 거시적이고 종합적 사고 능력을 토대로 자동화 시스템 위로 올라선 이들에겐 언제나 일자리가 준비돼 있습니다. 오늘날 월스트리트에서 막대한 재력을 자랑하는 투자은행가와 헤지펀드 거목들이 그 증겁니다. 풍부한 경험, 날카로운 통찰력, 변화를 포착하는 능력에 힘입어 자동화된 거래 시스템과 포트폴리오 관리 시스템 위에 올라선 대표적 예죠. 주택담보대출 연장 신청에서 어이없게 거절당한 제2, 제3의 버냉키가 생겨나지 않도록, 컴퓨터가 하는 작업을 매의 눈으로 감시하고 조정하며 끼어드는 역할을 하는 이들도 미래에 여전히 각광받을 것입니다. 비록 입지는 좁지만, 자동화를 해 봤자 채산성이 맞지 않을 게 뻔한 틈새 분야에서 전문 역량을 발굴하는 것도 고용 가능성을 높일 수 있습니다. 종이 감별사라는 직업이 있습니다. 종이 질감만으로 언제 어디서 생산된 종이인지를 알아맞히는 직업입니다. 이런 능력을 컴퓨터로 자동화시킬 수는 있지만 이를 사용하는 곳이 매우 제한적이어서 자동화에 따른 채산성이 거의 없습니다. 역사가와 미술품 감별사처럼 틈새시장은 컴퓨터 알고리즘이 주도하는 시대에도 여전히 존재할 것입니다. 마지막으로, 차세대 컴퓨터와 인공지능 도구 자체를 개발하는 주역이 되는 길도 있습니다. 뛰어난 기계 뒤에는 반드시 그것을 만드는 사람이 있습니다. 아예 기술 트렌드를 선도하며 앞서나가는 것도 채용 경쟁력을 확보할 수 있는 방법입니다. 자동화가 위협이 아닌 새로운 기회로 활용하려면, 인간과 컴퓨터가 같이 일하는 편이 각각 따로 일하는 것보다 낫다는 사실을 고용주가 믿어야만 합니다. 기억하십시오. 영리한 기계를, 인간을 위협하는 적군이 아니라, 지식 노동의 동반자이자 협력자로 보는 사람들만이 최후 승자가 될 것입니다. 전략 & 혁신 영상 2015. 6월호
비즈니스 실험, 똑똑하게 하는 법 관리자들은 진정한 인사이트를 얻기 위해 다양한 소규모 실험을 실행한다. 그러나 지나치게 많은 ‘실험’이 입증해 주는 것은 그리 많지 않다. 그럼에도 많은 관리자는 새로운 아이디어를 뒷받침하는 진정한 근거도 없이 매일 실험을 실행하고 있다. 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
적응력: 불확실성 시대의 경쟁우위 원천 우리는 위험과 불안의 시대에 살고 있다. 세계화와 신기술이 확산되고 투명성이 높아지면서 비즈니스 환경이 이전과 완전히 달라졌고 수많은 CEO들이 깊은 불안감을 느끼고 있다. 통계 수치가 이를 뒷받침한다. 1950년 이후 일정한 수준을 유지했던 기업 이익 변동성이 1980년 이후 두 배 이상 확대됐고 승자(마진이 큰 기업)와 패자(마진이 작은 기업) 사이의 간극 또한 넓어졌다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
철저한 고객 중심주의와 냉철한 리더십,한국 기업도 베조스를 배우자 이번 HBR 11월호에 ‘최고의 성과를 낸 CEO 1위’로 아마존닷컴(이하 아마존)의 창업자이자 CEO인 제프 베조스가 선정됐다. 시장에서 호불호가 강한 경영자로 유명한 그가 쟁쟁한 인물들을 제쳤다. HBR은 객관적이고 확실한 데이터를 기준으로 재무적 성과와 사회 환경적 성과를 포괄적으로 적용했다. 이번 조사 결과는 중장기적인 관점에서 기업을 효율적으로 운영하는 글로벌 리더들의 공통점을 발견할 수 있어 매우 인상적이었다. 베조스는 아마존과 동격이다. 그를 빼고 아마존의 시작과 현재, 미래를 말할 수 없을 정도로 그는 아마존의 중심이다. 리더십 & 전략 매거진 2014. 11월
소셜미디어 시대의 브랜딩 전략 & 마케팅 매거진 2016. 3월호
디자인에 접목되는 행동경제학 : 습관의 의미 A.G. 래플리 P&G 전 회장과 토론토대 로트먼경영대학원의 로저 L. 마틴 학장은 디자인의 비즈니스 가치를 설득할 수 있는 북미의 절친 콤비다. 래플리 회장은 마케팅사관학교로 불리던 P&G를 디자인 파워하우스로 변신시켜서 다양한 신제품을 성공시킨 사람이고, 마틴 학장은 토론토대 경영대를 혁신컨설팅이 가능한 비즈니스디자인 교육기관으로 변신시킨 사람이다. 이전까지의 토론토대 경영대는 파생상품의 대가인 존 헐 교수가 있던 파이낸스 중심이었다. 마케팅 & 전략 매거진 2017. 1-2월(합본호)
B2B 시장의 고객 가치를 해부하다 지난 한 주 동안 회사에서 수백만 달러어치의 업무용 자동차 구매계약 협상을 진행했던 한 CEO는 지금 매우 기분이 좋은 상태다. 그는 수고한 자신을 위한 보상으로 주말에 타고 즐길 컨버터블 스포츠카를 한 대 살 생각이다. 개인 취미생활을 위한 자동차 구매의 가격-가치 계산법은 그가 회사용 자동차를 구매하기 위해 협상할 때 사용했던 계산법과는 분명히 다르지 않을까? 운영관리 & 전략 매거진 2018. 3-4월(합본호)
인공지능, 현실세계에 적용하기 2013년 미국 MD 앤더슨 암센터는 ‘야심 찬’ 프로젝트 하나를 시작했다. IBM의 왓슨 인지시스템을 이용해 특정 형태의 암을 진단하고 치료 계획을 추천하는 프로젝트다. 그러나 비용이 6200만 달러에 이르자 프로젝트는 2017년 보류됐고, 시스템은 여태껏 환자에게 적용되지 않았다. MD 앤더슨 암센터 IT그룹은 이 프로젝트와 함께 환자 가족에게 호텔과 레스토랑 추천하기, 청구서를 지불하는 데 도움이 필요한 환자 찾기, IT 직원의 문제 해결하기 등 작은 일에도 다양한 인지 기술을 시험했다. 결과는 기대 이상이었다. 새로운 시스템 덕에 환자만족도와 재무성과가 향상됐고, 케어 매니저care manager[1]가 자료 입력처럼 지루한 작업에 쓰는 시간도 줄었다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
남성 고객은 건장한 남자 종업원에게서 물건을 더 많이 산다 매장에 들어서자마자 체격 좋은 남자가 유니폼을 입고 서 있으면, 남성 고객의 구매행태가 확실히 영향을 받는 것으로 보입니다. 체격 좋은 남자가 서 있는 경우 남성 고객의 평균 구매액은, 여성 고객의 평균 구매액인 72달러의 두 배가 넘는 약 165달러였습니다. 이는 체격 좋은 남자 종업원이 없는 경우의 남성 고객 구매액 92달러와, 여성 고객 구매액 97달러보다 훨씬 높은 수치입니다. 남성 고객이 구매한 물건의 평균 단가도 18달러로, 체격 좋은 남자 종업원이 없는 경우의 10달러보다 높았습니다. 여성 고객이 구매한 물건의 평균 단가는 어느 경우나 거의 같았습니다. 마케팅 & 전략 매거진 2018. 9-10월(합본호)
실행을 위한 디자인 안녕하십니까! 김정원입니다. 디자인씽킹 방법론은 이제 대학에서 공식 과정까지 만들어질 정도로 널리 알려진 보통 명사가 됐는데요, 혹시 이 말을 누가 만들었는지 알고 계신가요? 바로 세계적 경영사상가인 토론토대 경영대학원 로저 마틴 교수와, 글로벌 디자인 컨설팅사 IDEO의 팀 브라운 CEO가 만들어낸 말입니다. 두 사람은 디자이너의 사고방식이 단순한 제품 개발을 뛰어넘어 기업의 중요한 전략적 의사결정에까지 영향을 미치고 있다는 점에 주목하면서, 이런 현상을 설명하기 위해 디자인 씽킹 이란 용어를 만들었고 이게 경영계에서 열광적으로 받아들여지면서 소위 ‘대박’을 친 것이죠. 디자인 씽킹이란 개념의 창안자인 두 사람이 하버드비즈니스리뷰 9월호에 또 다시 새로운 개념을 제시했습니다. 바로 관여디자인, intervention design 이라는 개념입니다. 관여디자인은 디자인적인 사고방식이 기업 전략을 넘어서 조직의 변화관리, 조직문화 개혁까지도 가능하게 하는 현상을 설명하기 위해 만들어낸 개념입니다. 관여디자인은 심지어 조직뿐만 아니라 사회까지도 변화시킬 수 있는 잠재력도 지니고 있습니다. 관여디자인이란 시제품을 여러 차례 만들어 이해관계자들의 우려나 걱정, 이들의 요구사항을 반영하게 해서 궁극적으로 혁신적인 디자인이 조직에 자리잡을 수 있도록 도와주는 접근 방식을 뜻합니다. 예를 들어 제조업체에서 신제품을 만들 할 때 과거 디자이너들은 신제품 디자인만 잘 하면 됐습니다. 하지만 신제품 때문에 기존 제품 생산 라인이 폐쇄되고 근로자들이 새로운 일을 해야 할 수도 있습니다. 과거에는 이런 문제는 HR부서가 알아서 해야 할 일로 인식됐지만, 관여디자인이란 개념을 적용하면 달라집니다. 디자이너와 경영자들은 이해관계자들이 어떤 변화를 맞이하게 되는지 설명하고 디자인 과정에서 이들의 이해관계를 반영하게 됩니다. 당연히 혁신제품의 성공을 지원하기 위한 재원이나 조직의 지지 확보에도 엄청나게 유리해집니다. 논문 저자들은 페루의 인터코프 그룹의 사례를 들어 관여디자인의 위력을 설명합니다. 인터코프는 은행에서 출발한 재벌기업인데, 페루 중산층을 위한 일자리를 만들기 위해 관여디자인의 취지를 잘 활용했습니다. 중산층의 번영을 위해서는 교육이 반드시 필요합니다. 그러데 당시 페루 공립학교의 교육의 질은 매우 낮았다는군요. 당장 훌륭한 교육서비스를 제공하는 학교를 만드는 것은 인터코프 입장에서 그리 어려운 일이 아닙니다. 문제는 재벌이 교육을 장악하려 한다는 따가운 눈총과 기득권층의 저항입니다. 이를 극복하기 위해 인터코프는 학교를 만드는 일부터 시작하지 않았습니다. ‘발자취를 남긴 교사상’이란 상을 제정하는 일부터 시작했습니다. 2007년 첫 상을 주면서, 수상자들에게 자동차를 부상으로 선물 했는데요 덕분에 이 상은 금방 유명해졌답니다. 상을 주면서 인터코프가 교육 문제에 각별한 관심이 있다는 것을 알릴 수 있었습니다. 또 어려운 여건에서 좋은 성과를 낸 교사들과 강한 네트워크도 형성할 수 있었죠. 학부모들에게도 당연히 호감을 얻었습니다. 이렇게 지지기반을 형성한 후 인터코프는 2010년에는 작은 학교 하나를 인수해 학생과 교사 학부모 등 수 백 명의 이해관계자들과 소통하면서 새로운 교육 프로그램을 만들었습니다. 교사의 역할은 지식제공자가 아닌 조력자가 됐구요, 아이들은 노트북으로 수업을 받는 시스템을 구축했습니다. 이후 시범운영을 하면서 또 다시 이해관계자들의 광범위한 의견을 수렴했습니다. 결국 새로운 교육에 대한 학부모들의 입소문도 엄청나게 많이 형성됐습니다. 새 학교 건물이 세워지기도 전에 학생 등록이 마감될 정도로 많은 사람들에게 인기를 모았다고 합니다. 상을 만들어 이해관계자들과의 관계를 구축하고, 마치 신제품 개발과정의 시제품, 즉 프로토타입을 만든 것처럼 교육과정을 시범운영하면서 이해관계자들의 참여를 유도한 것이 성공의 원동력이었습니다. 개도국에서 고용을 늘리려면 슈퍼마켓 같은 유통체인을 설립하는 것도 좋은 대안이 됩니다. 하지만 인터코프는 이 과정에서도 슈퍼마켓 설립부터 하지 않았습니다. 재벌이 유통망을 장악해 수많은 소상공인들이 피해를 입는다는 비난이 일면 사업을 접어야 할 수도 있습니다. 인터코프는 이 과정에서도 관여디자인의 취지를 활용해 이해관계자들이 광범위하게 참여토록 했습니다. 그래서 슈퍼마켓이 들어서는 현지 농민들의 역량을 키워 현지에서 물품을 공급받아 판매하는 프로그램을 만들었고 여기에 페루 정부까지 참여했습니다. 이해관계자들이 참여하게 만드는 관여 디자인은 이처럼 조직은 물론이고 사회 변화까지 가능케 합니다. 혁신적인 아이디어 자체보다 이를 어떻게 실현시키는가가 현실에선 보다 중요합니다. 관여 디자인은 실제 세상을 바꾸는 데 큰 도움을 줍니다. 감사합니다 전략 & 혁신 영상 2015. 9월호
의료보험 비용을 어떻게 지불할 것인가 안녕하세요, 조진서입니다. 오늘은 하버드비즈니스리뷰 2016년 7-8월호에 실린, 인센티브 설계에 대한 이야기를 해드리겠습니다. 하버드경영대학원 마이클 포터 교수와 스탠퍼드대 의과대학의 브렌트 제임스 교수의 논문입니다. ‘코브라 효과’라는 말이 있습니다. 예전에 영국이 인도를 식민 통치하던 시절의 일입니다. 인도에 코브라가 많이 사는데, 코브라에 물려 죽는 사람이 심심치 않게 나오니 영국 총독부에서 코브라를 잡아오면 마리당으로 보상금을 주겠다 했습니다. 어떻게 됐을까요? 코브라 수는 오히려 늘어났습니다. 보상금을 노리고 코브라를 대량 사육하는 사람들이 생겨났기 때문입니다. 이처럼 성과에 따른 인센티브를 주려고 했다가 역효과가 나는 경우를 ‘코브라 효과’라고 합니다. 어떤 문제를 해결하기 위해 단순하게, 너무 안이하게 인센티브를 설계하면 예상치 못했던 결과를 낳곤 합니다. 코브라 효과는 기업에서도 종종 관찰됩니다. 만일 회사가 고려하고 있는 어떤 신규 프로젝트가 성공할 경우 주가가 30% 정도 오를 것으로 예상되지만 실패할 경우 회사가 망한다고 가정해보겠습니다. 상식적으로 손을 떼야 하는, 위험한 프로젝트입니다. 하지만 이 회사 CEO는 스톡옵션이 있습니다. 주가가 30% 오르면 수십억원의 이득을 봅니다. 그렇다면 이 CEO입장에서는 한 번 해볼만한 도박이 됩니다. 프로젝트가 실패해도 자신은 월급만 챙겨서 떠나면 그만입니다. 경영자가 갖고 있는 스톡옵션의 인센티브가 주주의 이해관계와 어긋나기 때문에 회사를 위태롭게 만드는 것입니다. 인센티브 설계가 가장 복잡한 부분이 바로 의료 분야입니다. 현재 미국에서는 국가적인 의료보험 시스템을 어떻게 바꿀 것인지에 대한 논쟁이 활발히 진행되고 있습니다. 미국은 의료비가 비싼 것으로 유명합니다. 재수없게 팔이라도 부러지면 수백에서 수천만원을 내야 붙일 수 있고, 직장이 없는 사람은 의료보험비로 매달 백만원 넘는 돈을 내기도 합니다. 이렇게 된 이유는 코브라 효과 때문이라는 비판이 많습니다. 현재의 진료행위별 수가제에서는, 병원이 환자에게 진료 행위를 하나 할 때마다 보험사에 그 비용을 청구합니다. 예를 들어 엑스레이 촬영은 십만원, 맹장 수술은 천만원, 입원비는 하루에 50만 원, 이런 식입니다. 이러다보니 병원에서는 환자에게 굳이 필요 없는 비싼 치료를 해서 보험사에 진료비를 과잉 청구하게 됩니다. 뭐 하나라도 시술을 더 하게 만들고, 필요없는 약도 하나라도 더 먹이려고 합니다. 그리고 병을 예방하기보다는 치료하는데 집중하게 되죠. 한국에서도 이런 과잉 진료의 문제가 많은데요, 한국의 의료보험 체제 역시 미국과 마찬가지로 진료행위별 수가제를 쓰고 있기 때문입니다. 이는 근본적으로 보험사와 병원, 환자의 이해관계가 일치하지 않기 때문에 생기는 현상입니다. 이런 낭비가 미국에서 연간 1조 달러, 우리 돈으로 1200조 원이나 된다는 것이 스탠퍼드 의대 제임스 브렌트 교수의 추산입니다. 한국에서는 수가 자체를 정부가 낮게 통제하고 있어 의보제도가 미국처럼 엄청난 쟁점이 되지는 않고 있습니다. 이 과잉진료 문제를 막기 위해 브렌트 교수는 인두제, 영어로 캐피테이션 시스템 이라는 것을 제안합니다. 사람 머릿수대로 돈을 지불한다는 의미입니다. 시민이 의료보험에 가입하면 보험사는 그 가입자를 특정 병원 혹은 특정 병원 프랜차이즈 체인에 할당합니다. 할당받은 병원에서는 나이와 건강상태들을 고려해 가입자의 등급을 매기고, 그 등급에 따라서 매달 보험사로부터 정액의 돈을 지급받습니다. 환자는 아프면 무조건 그 병원에 가야 합니다. 영국의 1차 진료 시스템이 이런 식으로 되어있습니다. 쉽게 얘기해, 사람마다 동네 주치의를 정해두고 매달 정해진 금액을 주치의에게 내는 방식입니다. 인두제 시스템에서는 병원 입장에서 진료행위를 많이 하든 적게 하든 받는 돈이 똑같기 때문에 과잉 진료를 할 이유가 없습니다. 같은 질환이라도 최대한 간단하고 저렴한 방법으로 치료하게 됩니다. 이렇게 되면 연간 1조 달러에 달하는 국가적 과잉진료 문제가 해결될 것이라는 게 브렌트 교수의 주장입니다. 그런데 인두제도 문제가 있습니다. 영국 의료보험은 대기 시간이 긴 것으로 악명이 높습니다. 자잘한 질환은 의사가 잘 만나주지도 않고, 예약을 해도 최소 1주에서 길게는 두세달을 기다려야 의사를 만날 수 있습니다. 전체적으로 인두제에서는 병원이 보험 가입자 개개인의 건강상태를 적극적으로 챙겨야 할 요인이 없습니다. 환자가 아프든 말든, 자신들의 비용만 최소화하는 방향으로 병원의 인센티브 구조가 설계되어 있습니다. 더군다나 환자가 큰 병에 걸려서 막대한 돈이 드는 수술을 받게 되면 그 비용을 병원이 떠맡아야 합니다. 기존의 행위별 수가제에서는 보험사가 떠안았던 재무적 리스크를 인두제에서는 병원이 감당해야 합니다. 당연히 작은 병원은 이런 재무적 리스크를 감당할 수가 없습니다. 점차 병원들이 대형병원 위주로 통합될 것이고 특정 질환에 특화된 소규모 클리닉들은 차차 사라지게 됩니다. 병원간의 건전한 경쟁이 사라지고 점차 과점 체제로 변화하게 된다는 우려가 있습니다. 그래서 하버드경영대학원의 마이클 포터 교수는 다시 새로운 제안을 합니다. 이른바 포괄적 지불제라는 것입니다. 포괄적 지불제는 환자가 병에 걸렸을 때부터 그 병이 완전히 나을 때까지 전체 사이클을 하나의 단위로 보고 보험료를 지불한다는 개념입니다. 예를 들어 제가 갑자기 복통으로 응급실에 실려 들어와 엑스레이를 찍은 다음에 맹장수술을 받고 3일간 입원한다고 해보죠. 행위별 수가제에서는 응급실 사용료, 엑스레이 촬영료, 수술료, 입원비가 따로 보험사에 청구됩니다. 인두제에서는 이런 거 상관없이 그냥 병원은 늘 받던 만큼의 정액을 보험사로부터 받습니다. 포터 교수가 제안하는 포괄적 지불제에서는 ‘맹장염’이라는 하나의 질환에 대해서 일정 금액, 예를 들어 2천만원이라는 돈을 보험사가 의료기관에 지불하게 됩니다. 그 돈을 가지고 의료기관이 적절히 알아서 최고의 진료를 하라는 것입니다. 그리고 환자가 완치가 되어야만 보험사가 병원에게 진료비를 100% 지불합니다. 심지어 두 개 이상의 의료기관이 ?河坪?할 때도, 그 기관들끼리 적절히 협의해서 환자를 완치시킨 다음 서로의 공헌도에 따라 보험사가 주는 돈을 나눠서 가지라고 합니다. 포터 교수의 포괄적 지불제는 굉장히 진보적인 제안입니다. 보험사와 의료기관, 환자의 이해관계가 거의 일치합니다. 아프면 무슨 수를 써서라도 빨리, 적은 비용으로 치료를 받게 합니다. 기대되는 코브라 효과가 없습니다. 대신 기술적인 문제들이 남아있습니다. 협진을 하면 여러 의료기관끼리 어떻게 잡음 없이 돈을 나눠가질 것인지, 또 애초에 보험금 정산의 기준이 되는 질병을 각각 어떻게 정의할 것인지에 대한 문제가 그것입니다. 지금까지 미국 의료보험 제도를 개선할 여러 가지 대안들에 대해 말씀드렸습니다. 머리가 아프시죠? 여기서 우리가 배울 점은, 인센티브를 설계할 때는 다양한 요소와 부작용들을 고려해야 한다는 점입니다. 직원이나 고객에게 인센티브를 줄 때, 그들의 동기가 회사의 이해관계가 일치하도록 정렬이 되어있는지를 확인해봐야 할 것입니다. 자신들의 이익을 위해 과잉진료하는 병원. 자신의 스톡옵션을 위해 위험한 프로젝트에 손을 대는 CEO의 사례를 기억하세요. 이것은 도덕성의 문제가 아닙니다. 잘못된 인센티브 설계의 문제입니다. 감사합니다. 전략 & 혁신 영상 2016. 7-8월(합본호)
아프가니스탄에 '희망'을 심다. 아르수(ARZU) 대표 코니 더크워스의 '성공 비결'은? 안녕하십니까. 김정원 입니다. 오늘은 스타트업 창업을 준비하시는 창업가와 기업의 사회적 책임에 관심있는 분들께 도움이 될 만한 내용을 전해드리겠습니다. “작은 회사의 전략은 두 가지다. 살아남는 것과 돈을 버는 것”중국 알리바바의 회장인 마윈이 했던 말입니다.‘작은 회사’라는 단어만‘스타트업 회사’으로 바꿔서 읽어봐도 그리 의미가 어색하진 않습니다. 굳이 스타트업 기업에만 적용하지 않더라도 기업의 생존과 수익 창출은 이 세상에 존재하는 모든 기업의 존재 이유입니다. 그런데, 만약 오래 살아남아 수익을 내는 기업이 사회적으로 의미 있는 일들까지 한다면 어떨까요? 요즘 주목받는 개념인 CSV, 즉 기업이 경영활동을 통해 사회적 가치도 창출하면서 동시에 수익도 올린다면 지속가능성을 더욱 높일 수 있을 것입니다. 코니 더크워스는 아프가니스탄 지역에서 일자리 창출, 교육, 문화 등 다양한 사업을 하는 비영리재단 ‘아르수’의 설립자이자 대표입니다. 더크워스 대표는 하버드비즈리스리뷰에 사회적 가치도 창출하면서 동시에 수익도 올릴 수 있었던 비결을 전했습니다. `사회적 기업`을 통해 문화를 만들어가는 기업 아르수‘라는 제목의 HBR아티클 주요 내용을 말씀드리겠습니다. 세계적인 투자회사인 골드만삭스에서 세일즈와 무역 업무를 담당했던 더크워스 대표는 이런 탄탄한 경력을 바탕으로 2004년 아르수라는 회사를 설립했습니다. 창업하기 바로 1년 전에 여성들의 삶의 질 향상을 돕는 미국 대표단의 일원으로 아프가니스탄을 방문했던 게 계기가 되었습니다. 전쟁으로 거의 폐허가 된 아프가니스탄에서 고통받으며 하루하루 생계를 이어가는 여성들을 보고 뭔가 획기적인 변화가 필요하다고 생각했지요. 그래서, 아프가니스탄어로 `희망`이라는 의미인 `아르수`가 회사 이름이 되었지요. 더크워스 대표가 전하는 스타트업 기업의 성공비결은 무엇일까요? 아르수가 탄탄하게 자리를 잡을 수 있었던 첫 번째 비결은 업의 본질을 명확히 했다는 점입니다. 더크워스 대표의 고민은 어떻게 하면 사회적으로 새롭고 지속가능한 가치를 창출하면서도 수익을 낼 것인가였습니다. 그래서, 아르수의 업의 본질을 사회적 기업이 아닌 `self-funded company즉 자급형 기업`으로 정의했습니다. 그저 기부금 몇푼 받아서 사회적으로 의미 있는 일을 많이 하겠다 정도가 아닙니다. 아프가니스탄 여성들이 좋은 일터에서 만든 고품질의 양탄자 판매를 통해 번 수익으로 자급자족할 수 있는 기업이라는 점을 증명하고자 했습니다. 아쉽게도 아르수는 아직 몇몇 민간재단으로부터 약간의 후원을 받고 있어 완전한 재무적 독립을 이루지는 못했습니다. 하지만, `자급형 기업`이라는 업의 본질에 걸맞게 양탄자 판매 수익으로 제품 제작비용과 아프가니스탄 여성을 위한 사회적 프로그램 비용을 100% 충당할 수는 있었습니다. 창업 초기 우리가 하는 일의 업의 본질을 어떻게 정의하느냐는 매우 중요합니다. 1980년대 삼성 이건희 회장이 호텔 담당 사장에게 호텔업이 본질이 무엇이냐고 물었습니다. `서비스업`이라고 대답한 사장은 다시 생각해보라는 이 회장의 따끔한 지적을 받았지요. 그 사장은 몇 년 후 호텔업은 서비스업이 아니라 `부동산업이자 장치산업`이라고 업의 본질을 새롭게 재정의했고, 이를 바탕으로 성과를 더 높일 수 있었다는 일화가 있습니다. 업의 본질에 대한 통찰은 이렇게 차별화의 원천이 될 수 있습니다. 아르수의 더크워스 대표가 우리에게 주는 두 번째 교훈은 `디자인 씽킹`을 하라는 것입니다. 디자이너의 사고방식을 혁신적인 아이디어 창출에 도입해서 많은 기업들의 관심을 모은 것이 디자인 씽킹 방법론입니다. 공급자적 관점으로만 문제를 바로보지 않고 사용자, 즉 고객의 관점에서 이해하려는 노력이 핵심입니다. 아르수는 사업을 시작했지만, 양탄자를 생산할 아프간 여성들을 고용하는 단계부터 문제가 생겼습니다. 아프간 시골 지역의 뿌리 깊은 가부장적 문화규율 때문에 젊은 여성은 동행하는 보호자 없이는 외출이 불가능했습니다. 물론, 안전한 교통수단도 없었고, 그러다보니 출퇴근 등 약속시간도 잘 지켜지지 않았습니다. 디자인 씽킹 방법론을 적용해서 더크워스 대표는 이 문제를 어떻게 해결했을까요? 현지여성 즉, 피고용인의 관점에서 문제를 살폈습니다. 아프간 현지 여성들의 집집마다 방문해서 그 마을 부족원로들을 만나 설득하고 여성들이 일을 할 수 있게 해달라는 허락을 구했습니다. 급여도 양탄자가 팔리면 지급하는 게 아니라 현지 시세에 맞춰 그달에 바로바로 지급해서 여성 직공들 뿐 아니라 마을 전체에도 이익이 돌아가도록 배려했습니다. 또, 디테일한 마감처리를 잘해서 최고 품질의 양탄자가 나오면 급여의 50%를 보너스로 지급한다는 약속도 했습니다. 고객을 중시하는 디자인적 사고를 통해 문제해결에 접근했더니 처음엔 회의적이었던 마을원로와 여성들이 점차 마음의 문을 열었습니다. 나중에는 아르수의 양탄자 생산 사업에 참여하려는 여성들이 넘쳐나면서 대기자 명단을 만들어야 할 정도가 됐습니다. 아르수에게 배울 수 있는 마지막 포인트는 집념입니다. 사업을 하다 보면 예상치 못한 일이 반드시 생겨납니다. 투지와 집념을 가지지 않는다면 이런 난관을 극복할 수 없습니다. 아르수의 경우도 힘겹게 아프가니스탄에 적응하며 러그 제품을 만드는 데 까지는 성공했습니다. 그런데 다른 곳에서 문제가 생겼습니다. 제작된 러그를 미국에서 팔아야 하는데, 유통망을 제대로 구축하지 못했던 것입니다. 특히 미국에서 러그 유통산업은 수천 개의 유통업체와 소매업체들로 파편화되어 있었습니다. 하지만 미국에서 유통을 담당할 인력은 세 명에 불과했다고 합니다. 소규모 사회적 기업이 유통망 구축에 큰 돈을 투자할 수도 없는 상황이었습니다. 방법은 집념을 갖고 하나하나 유통망을 개척하는 것뿐이었습니다. 결국 세 명의 직원들은 유통사 고객을 한 명씩 일일이 상대하면서 브랜드 이미지를 구축했습니다. 그리고 도매 유통 외에 사회적기업과 디자인 회사 등에 직접 소매 판매를 하는 등 끈기와 투지로 고객을 개척해나갔고 이런 노력을 통해 자리를 잡을 수 있었습니다. 아르수는 적지 않은 성과를 냈습니다. 현재, 700명의 아프간 현지 여성 직공들을 지원하고 있으며, 의료 교육 문화 등 사회적 핵심 프로그램을 통해 2100명 이상의 아프간 현지 개인들에게 원조를 하고 있습니다. 업의 본질을 명확히 하는 것, 고객의 입장에서 문제를 바라보고 해결하려는 노력, 그리고 투지와 집념으로 난관을 해결하는 것. 사회적 기업 뿐만 아니라 다른 모든 비즈니스에도 공통적으로 적용할 수 있는 성공 방정식이 아닐까 생각합니다. 감사합니다. 재무회계 & 혁신 영상 2016. 9월호
성장의 불꽃 다시 타오르게 하려면 안녕하십니까! 김정원입니다. 여러분 빠른 속도로 날고 있는 비행기의 엔진이 갑자기 꺼지는 상황이 발생했다? 상상도 하기 싫은 일이죠. 아마 기장과 승무원 지상 관제탑까지 모든 인력이 총동원돼 엔진을 정상으로 되살리기 위해 죽을 힘을 쓸 것입니다. 비행기가 위와 같은 사고나 속도 감속 등의 이유로 급격히 양력을 잃는 현상을 ‘스톨 아웃’이라고 합니다. 이런 현상은 비행 상황에서뿐 아니라 기업에도 발생할 수 있는데요. 경영에서‘스톨 아웃’이란 기업을 성공으로 이끌었던 성장엔진이 갑자기 작동을 멈추거나 하락세로 접어들어 기업의 성과가 후퇴하는 현상을 의미합니다. 핵심에 집중하라>, 최고의 전략은 무엇인가>라는 책의 저자로 유명한 크리스 주크는 글로벌 컨설팅사 베인앤컴퍼니의 리더입니다. 크리스 주크가 하버드비즈니스리뷰에 기업에서 발생하는 이‘스톨 아웃’의 위기 상황을 탈출하는 방법을 소개해서 여러분과 나눠보고자 합니다. 먼저, 이런 스톨 아웃 현상이 발생하는 원인은 과연 무엇일까요? 그리고, 소위 크고 잘 나가는 기업들에겐 이런 스톨 아웃 같은 말은 해당 사항이 없지 않을까요? 두 가지 궁금증이 생깁니다. 결론부터 말씀드리면 스톨 아웃이 발생하는 원인이 뭔가 대단한 것에 있지 않다는 것입니다. 사람들은 기업의 사업모델이 경쟁력을 잃거나 엄청난 전략의 실패로 인해 위험에 빠진 거라 생각합니다. 하지만 조직 내 원활한 소통을 방해하는 관료주의와 리더의 신속한 의사결정과 빠른 행동을 방해하는 운영상의 복잡성, 관료주의와 복잡성이 바로 스톨아웃의 가장 큰 원인입니다. 또 다른 놀라운 사실은 대다수의 성공한 기업들도 궁극적으로 스톨아웃의 위기에 직면한다는 것입니다. 베인앤컴퍼니가 8000개의 글로벌 기업들을 대상으로 실시한 분석에 따르면 총수익이 5억 달러에 이르는 기업 중 3분의2가 2013년까지 총 15년의 기간 동안 스톨아웃에 직면한 적이 있었다고 합니다. 심지어, 그런 기업의 명단을 보면 파나소닉, 타임워너, 카르푸, 브리스톨 마이어 스퀴브, 알카텔 루슨트, 필립스, 소니, 마쓰다 같은 세계적인 기업이 포함되어 있습니다. 자 그렇다면 스톨 아웃 상태를 넘어 지속적으로 성장하고 있는 기업들의 특성은 무엇일까요. 크리스 주크는 3가지를 제시했습니다. 가장 중요한 키워드는 창업자 정신의 회복인데요, 구체적인 내용을 한 가지씩 소개해드리겠습니다. 첫째, 운영상의 복잡함과 과도한 비용을 과감하게 줄이고 기업의 사명을 새롭게 설정해야 합니다. 스톨 아웃을 극복한 기업 10개의 사례를 조사해 본 결과가 놀랍습니다. 성공적인 극복 과정을 거친 기업들은 최소 8%에서 최대 25%까지 과감하게 운영비용을 줄인 것으로 나타났습니다. 이 기업들은 자원을 핵심 부분에 집중하고 비핵심 사업을 큰 폭으로 축소시켰습니다. 여기에서 핵심은 기존의 방식으로 평범한 결론에 이르는 것이 아닌 기업 스스로 반란군이라 할 만큼 대담한‘반대의 방식’이 필요하다는 것입니다. 호주의 퍼페추얼은 명문가 자손들의 신탁재산을 관리하기 위해 1886년에 설립된 회사입니다. 이 회사는 11개의 신규사업 분야로 다각화에 성공하는 등 성장을 거듭하다 주가가 84달러에서 4년 만에 24달러로 폭락하고 수익이 70% 가까이 떨어지는 등 2011년까지 엄청난 스톨 아웃 상태를 경험하게 됩니다. 하지만, 새로 영입된 CEO 제프 로이드가 시작한 [변혁 2015] 캠페인에 따라 -11개의 사업을 3개로 축소하고 - 100개 이상의 기존 펀드 구조와 3000개가 넘는 복잡한 전산 프로그램 제거하는 등 기존의 방법을 벗어난 위로부터의 과감한 변혁을 실시했습니다. 그 결과 퍼페추얼의 주가는 두 배 이상 상승하고 순이익이 세 배나 늘어나게 되었지요. 운영비를 감축하며 비핵심적 사업을 제거하고 창업자가 처음 세웠던 사명을 되살려 스톨아웃에서 벗어난 즉, 성장을 위한 축소를 실천한 좋은 사례라 할 수 있겠습니다. 둘째, 집요할 정도로 사업 현장의 최일선을 강조하는 조직 환경을 만들어야 합니다. 현재 대기업이어도 창업 당시에는 현장의 직원들의 수고를 일일이 기억하며 그들의 이야기를 항상 가까운 곳에서 들었다는 사실을 잊지 않아야 합니다. 세계 최대의 주거개선용품 판매업체인 홈디포는 1978년 창업 이래 현장 최일선에서 고객과의 긴밀한 관계를 형성해 왔던 강점을 바탕으로 2000년도까지 연간 수익성장률 목표치인 20%를 항상 넘는 성장가도를 달렸습니다. 하지만, 매출 500억 달러에 육박하던 이 거대 기업은‘지휘와 통제’라는 조직 문화가 지속되어 스톨아웃 상태에 빠지게 되었지요. 하지만, 2007년에 새로 임명된 프랭크 블레이크 CEO는 오렌지색 앞치마를 두르고 주거용품에 대한 전문적인 지식으로 무장한‘오렌지 에이프런 컬트’라는 높은 수준의 고객 서비스를 시작합니다. 창업자 정신을 회복하고 고객 서비스 우선이라는 핵심 원칙으로 복귀한 홈디포는 , 25달러 수준이었던 주가가 2015년 말에는 130달러를 넘는 등 스톨아웃 상태에서 다시 성장의 불꽃을 회복합니다. 와인업계의 선구자인 로버트 몬다비가 했던 “포도밭에 가장 좋은 비료는 소유주의 발자국이다”라는 말이 생각나는 사례입니다. 셋째, 신속함과 책임감을 강조하는 창업자정신을 주입시켜야 합니다. 창업자 정신은 장기적 관점에 초점을 맞추고 신속한 실행을 중시하는 성향이 강합니다. 거대 컴퓨터 기업인 델은 2000년대 초 판매 방식의 강점들이 빛을 잃기 시작하며 시가총액이 1999년 1070억 달러에서 2013년에 겨우 250억 달러로 감소하는 스톨아웃 상태에 접어듭니다. 하지만, 창업자정신을 되살리고자 비상장기업으로 전환하고 이사회를 단 3명의 멤버로 축소해 놀랄 만큼 신속하게 일을 처리할 수 있게 만드는 등 치열한 노력으로 스톨아웃 상태에서 벗어날 수 있었습니다. 급격하게 성장한 초기 닷컴 기업이었다가 2000년대 말 스톨아웃에 빠진 기업인 이베이의 경우도 있는데요, 기업가 정신으로 무장한 외부의 젊은 인재들을 대거 채용해 빠르게 변화하는 시장에 대응했습니다. 덕분에, 주가가 5배나 오르는 성과로 이어져 결국 스톨 아웃 상태에서 성장을 불꽃을 다시 살리게 되었습니다. 몸담고 계시는 기업에 스톨 아웃 현상이 발생했거나 혹시 그럴 조짐이 보이시더라도 지나치게 혼란에 빠질 필요는 없을 것 같습니다. 기업 본연의 사명에 다시 불을 붙이고 사업 현장의 중요성을 다시 강조하며 창업자정신을 조직 전체에 걸쳐 강하게 주입시킨다면 극적인 반전을 통해 스톨아웃 상태를 뒤집고 위기를 기회로 만드실 수 있을 거라 생각합니다. 감사합니다. 전략 영상 2016. 3월호
조직문화를 바꾸는 잘못된 방법 外 올바른 인재 채용,전략 수립 같은 비즈니스 리더의 다른 활동에 비해 조직문화 바꾸기는 특히 더 어려울 수 있다. 문화는 일정한 형태가 없다. 문화의 방향을 다른 쪽으로 돌리는 직접적인 방법도 없다. 그런데 CEO들이 리더십의 이런 측면을 과거보다 우선순위에 두고 있다는 징후가 포착됐다. 연구분석 및 자문기업 가트너의 연구에 따르면, 2016년 실적 콘퍼런스콜에서 CEO들은 2010년에 비해 문화를 7% 더 자주 언급했다. 설문조사에서 CEO와 최고인사책임자 모두 ‘조직문화 관리와 개선’이 인재 관리의 최우선과제라고 말한다. 하지만 데이터는 개선의 여지가 많다는 사실을 일러준다. 해마다 기업들은 조직문화를 개량하기 위해 직원 한 명당 평균 2200달러를 쓴다.(이 돈은 대부분 컨설턴트, 설문조사, 워크숍 비용으로 나간다.) 하지만 이런 투자가 좋은 성과를 내고 있다고 응답한 최고인사책임자는 30%에 불과하다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2019. 7-8월호
디자인싱킹이 효과적인 이유 일을 체계화하는 방식을 새롭게 도입해서 비약적인 개선이 일어나는 경우가 종종 있다. 1980년대에는 TQM(Total Quality Management·전사적품질경영)이 제조업 분야에서 그런 역할을 했다. 칸반 카드Kanban cards나 품질관리 서클quality circles등이 대표적이다. 이는 공장에서 일하는 노동자들이 일반적으로 요구되는 것보다 훨씬 더 높은 수준의 작업을 수행할 수 있다는 인사이트가 있었기에 가능했다. 이런 인사이트와 관리기법이 잘 혼합돼서 업무 프로세스에 적용되는 경우, 이를 일종의 사회공학적 기술social technology이라 볼 수 있을 것이다. 혁신 & 자기계발 매거진 2018. 9-10월(합본호)
명상과 마음챙김은 업무 의욕을 떨어뜨린다 카톨리카-리스본 경제경영대 앤드루 하펜브락Andrew Hafenbrack조교수는, 실험에 참가한 일부 사람에게 15분간 명상을 시키고, 나머지 사람들은 쉬면서 신문을 읽거나 자기 생각을 하게 했다. 그런 다음 두 그룹 모두에게 자기소개서 편집 작업을 시켰다. 일을 시작하기에 앞서 업무 의욕과 희망 작업시간을 조사했는데, 명상을 한 피험자들이 일에 대한 의욕이 더 낮았고 시간도 더 적게 쓰겠다고 답했다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다. 자기계발 & 인사조직 매거진 2019. 1-2월호
리더십, 신뢰로 시작하라 신임 리더라면 진정성, 논리, 공감의 3법칙을 터득하라 리더십 & 운영관리 매거진 2020. 5-6월호
관료주의의 종말 관료제를 좋아하는 사람은 별로 없다. 월마트 CEO 더그 맥밀런Doug McMillon은 관료제를 ‘빌런(악당)’이라고 불렀다. 버크셔 해서웨이 부의장 찰리 멍거Charlie Munger는 관료제가 “암 덩어리나 마찬가지”라며 암 치료하듯 다뤄야 한다고 말하기도 했다. JP모건 체이스의 제이미 다이먼Jamie Dimon도 관료제를 ‘질병’에 비유했다. 이들은 관료제가 열정을 누그러뜨리고, 리스크 감수를 방해하며, 창의성을 짓밟는다는 걸 이해하는 리더다. 관료제는 인간의 성취에 따라오는 세금처럼 불가피한 존재다. 운영관리 & 혁신 매거진 2018. 11-12월(합본호)
전략에도 창의성이 필요하다 경영대학원 학생들이 전략 수업을 들을 때 곧잘 답답해 한다는 사실을 나는 알게 됐다. 자신들이 배우고 싶어하는 것과 실제 배우는 것이 다르기 때문이다. 필자를 비롯해 비즈니스 전략 교수들은 일반적으로 학생들에게 정밀한 분석도구를 소개하며 전략 문제에 관해 고민해 보도록 가르친다. 가령, 산업의 경쟁 환경을 이해하기 위해 5가지 경쟁요인five forces을 진단하고, 가치망value net을 도출하며, 경쟁 포지션을 그래프로 나타내도록 한다. 학생들은 도구의 중요성을 알고 있으므로 활용법을 충실히 학습한다. 전략 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
CEO의 퇴직 가이드 높이 올라간 사람일수록 추락이 무서울 수 있다. 낙하산을 준비하자 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 11-12월호
성과지표가 비즈니스를 망치지 않게 하는 법 전략이란 원래 추상적 개념이다. 그러나 전략에 성과지표를 결부시키면 형태가 생겨 쉽게 이해할 수 있게 된다. 포드자동차가 한때 표방했던 ‘품질이 우선Quality is job one’이라는 전략은 식스시그마라는 성과기준으로 표현할 수 있다. 애플의 ‘다르게 생각하라Think different’와 삼성의 ‘미래를 창조하라Create the future’ 전략은 신제품 판매량으로 연결시킬 수 있다. 조직을 만드는 데 있어서 전략이 설계도라면, 성과지표는 콘크리트, 목재, 석고, 벽돌이다. 그러나 여기에는 보이지 않는 함정이 하나 있다. 전략을 잊어버리고 성과지표에만 집착할 수 있다는 점이다. 이런 문제를 극단적으로 보여주는 사례가 미국 금융기업 웰스파고다. 웰스파고 직원들은 ‘교차판매cross-selling’라는 전략을 실행하기 위해 고객의 동의를 받지 않고 350만 개의 예금계좌와 신용카드를 개설했다. 덕분에 이 전략은 악명을 얻었다. 전략 & 운영관리 매거진 2019. 9-10월호

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